Modèle d'organigramme du processus disciplinaire des employés

Organigramme du processus disciplinaire des employés : étape informelle, enquête, branche de suspension, audience, résultat de l'absence de mesure ou du licenciement et appel.

Utiliser ce modèle

Qu'est-ce que le processus modèle d'organigramme du processus disciplinaire des employés ?

Un processus disciplinaire d'employé est la voie qu'emprunte un employeur lorsqu'une préoccupation est soulevée concernant la conduite ou le rendement d'une personne : une tentative informelle de remédier à la situation lorsque cela est approprié, une enquête, une audience, une décision et un appel entendu par une personne qui n'était pas impliquée. La plupart des organisations ont déjà écrit ces étapes quelque part. Ce que la politique laisse généralement vague, c'est la procédure à suivre : qui décide que la phase informelle est terminée, qui enquête, qui peut autoriser une suspension, qui préside l'audience et qui est autorisé à entendre l'appel. C’est sur ces transferts que repose une décision contestée, et c’est ce que ce tableau met en évidence.

Il s’agit d’une voie initiée par l’employeur, et il convient de préciser ce qu’elle n’est pas. Si c'est l'employé qui dépose la plainte, il s'agit d'un grief et il va dans la direction opposée : utilisez le processus de plainte des employés chez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-reclamation-des-employes-procedure-de-reglement-des-griefs. Si le problème est véritablement une capacité plutôt qu'une conduite, quelqu'un qui ne peut pas faire le travail plutôt que quelqu'un qui ne suivra pas les règles, le premier instrument est normalement un plan d'amélioration des performances, et l'arbre de décision de /fr/templates/organigramme-du-plan-d-amelioration-des-performances-arbre-de-decision-pip le teste avant l'ouverture de toute voie disciplinaire. Ce tableau prend le relais au moment où un dossier formel de conduite ou de performance est ouvert contre un employé, et s'arrête au dossier conservé : si le résultat est un départ, les mécanismes de préavis, de transfert, de révocation d'accès et de salaire final font partie du processus de départ de l'employé chez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-depart-des-employes.

Rien dans le tableau ne constitue une norme juridique et le droit disciplinaire diffère considérablement d’un pays à l’autre. Ce qu'il reflète, c'est l'équité procédurale largement acceptée dans la pratique : dire à l'employé ce qui est allégué et lui permettre de voir les preuves, enquêter avant de décider plutôt qu'après, séparer l'enquête de la décision, tenir une audience à laquelle l'employé peut se préparer et être accompagné, confirmer le résultat par écrit avec des motifs et proposer un véritable appel à une nouvelle personne. Au Royaume-Uni, ces attentes sont définies dans le code de bonnes pratiques de l'Acas sur les procédures disciplinaires et de règlement des griefs, et un tribunal du travail peut ajuster l'indemnisation jusqu'à 25 % lorsqu'un employeur a omis de manière déraisonnable de s'y conformer. Vérifiez vos propres obligations localement avant de publier le processus.

Ce que couvre cet organigramme

Dans ce modèle

  • Cinq voies (responsable hiérarchique, RH, enquêteur, employé et responsable des appels) réparties en six phases : préoccupation soulevée, étape informelle, enquête, audience, résultat, appel et dossiers.
  • Deux portes avant le début de quelque chose de formel : « Une résolution informelle est-elle appropriée ? » achemine les préoccupations mineures vers « Tenir une discussion informelle » et « Une action formelle est-elle justifiée ? » soit ouvre l'itinéraire formel, soit se termine à « Fermer sans action formelle ».
  • Une branche de suspension au sein de l'enquête : « Une suspension est-elle nécessaire pendant l'enquête ? » envoie la branche Oui à « Suspendre en tant qu'acte neutre » avant que les deux branches ne rejoignent la même étape de collecte de preuves, la suspension est donc une décision avec un propriétaire plutôt qu'un réflexe.
  • Enquête menée en dehors de la décision : les RH nomment un enquêteur impartial, qui rassemble les preuves, interroge les témoins et rédige le rapport d'enquête ; « Cas à répondre ? peut clore l'affaire sans audience sur la branche Non.
  • Une audience à laquelle l'employé peut se préparer : « Inviter par écrit à une audience » redirige « Assister à l'audience avec un accompagnateur » dans le couloir Employé, faisant du droit d'être accompagné une étape visible plutôt qu'une ligne dans le manuel.
  • Une « Décision finale ? » à trois voies (Aucune action, avertissement ou licenciement) puis une confirmation écrite, un « Appel de l'employé ? porte, un « Appel retenu ? » décision dans un couloir séparé du gestionnaire d'appel qui peut modifier ou annuler la sanction, et un dernier « Clôturer et conserver le dossier ».

Quand utiliser ce modèle

  • Vous rédigez ou révisez une politique disciplinaire et souhaitez que les droits d’acheminement et de décision soient convenus avant que quiconque n’en rédige le texte.
  • Les gestionnaires gèrent les comportements de manière incohérente (certains se rendent directement à une audience, d'autres laissent un problème se dérouler de manière informelle pendant des mois) et vous avez besoin d'une page indiquant où se situe la ligne d'arrivée.
  • Une allégation est suffisamment grave pour que la suspension soit discutée et personne ne sait vraiment qui l'autorise, ce que cela signifie pour la rémunération ou quand elle sera réexaminée.
  • Vous devez démontrer à un conseiller, un commissaire aux comptes ou un représentant des salariés que l'enquête, la décision et le recours relèvent de différentes personnes.
  • Vous informez les nouveaux managers de ce qu'ils peuvent décider seuls et du moment où les RH ou un cadre supérieur prennent le relais.

Comment cela fonctionne

  1. Renommez les voies selon vos vrais rôles

    Remplacez le supérieur hiérarchique, les ressources humaines, l'enquêteur, l'employé et le responsable des appels par les rôles que vous avez réellement. Les petites organisations fusionnent souvent l'enquêteur avec les RH : si vous le faites, indiquez qui enquête lorsque les RH ou le responsable sont témoins. Gardez la voie du gestionnaire d'appel séparée même si la même personne la remplit habituellement, car la seule règle qui ne peut pas être contournée est que l'appel est tranché par quelqu'un qui n'a pas été impliqué dans la décision initiale.

  2. Écrivez votre propre test dans « Résolution informelle appropriée ? »

    Cette branche décide de la manière dont l'ensemble du cas est traité, alors remplacez le commentaire par votre propre formulation. L'approche habituelle est que les problèmes mineurs, nouveaux ou liés aux performances, commencent de manière informelle, tandis que les allégations de faute grave, de harcèlement, de discrimination ou de risque en matière de protection passent directement par la voie formelle. Enregistrez la raison du choix dans l’une ou l’autre branche, car la question que les gens se poseront plus tard est de savoir pourquoi ce cas a été traité différemment d’un autre.

  3. Définissez la règle de suspension avant d’en avoir besoin

    Sous « Suspension nécessaire pendant l'enquête ? », indiquez qui peut autoriser la suspension, quelles alternatives doivent être envisagées en premier (reclassement temporaire, changement de fonctions, travail supervisé) et à quelle fréquence la suspension est réexaminée. Indiquez dans la politique que la suspension est un acte neutre plutôt qu'une sanction et qu'elle est normalement rémunérée à l'intégralité du salaire, et qu'elle soit aussi courte que l'enquête le permet.

  4. Corriger ce que doit contenir la lettre d'invitation

    « Inviter par écrit à une audience » est l'origine de la plupart des résultats injustes. Décidez ce que comprend une invitation conforme : les allégations, les preuves sur lesquelles la décision sera fondée, un préavis suffisant pour que l'employé puisse se préparer, les conséquences possibles, y compris le licenciement lorsque cela est concerné, et la confirmation du droit d'être accompagné. Nommez un président qui n’était pas l’enquêteur.

  5. Énumérez vos niveaux de sanctions et qui peut les appliquer

    Développez « Décision finale ? » dans les niveaux que votre politique utilise réellement (généralement aucune action, un premier avertissement écrit, un dernier avertissement écrit et un licenciement) et enregistrez la durée pendant laquelle chaque avertissement reste en vigueur ; six ou douze mois sont des choix courants, mais il n’y a pas de chiffre fixe, alors choisissez-en un et appliquez-le de manière cohérente. Indiquez quel rôle détient le pouvoir de licencier, car il s'agit rarement du seul supérieur hiérarchique.

  6. Acceptez la conservation, puis publiez la version

    Décidez combien de temps les documents disciplinaires sont conservés, où se trouve le fichier restreint et qui peut le consulter, et mettez-vous d'accord sur ces trois éléments avec la personne responsable de la protection des données dans votre organisation. Approuvez ensuite et datez la carte selon la version à laquelle votre procédure écrite fait référence. Si un résultat est contesté des mois plus tard, ce qui compte est la version qui était en vigueur à ce moment-là, alors conservez l'historique des révisions plutôt que de l'éditer.

Questions fréquentes

Quelle est la différence entre une procédure disciplinaire et une procédure de règlement des griefs ?

Direction. Une procédure disciplinaire est ouverte par l'employeur concernant la conduite ou la performance d'un employé, ce qui correspond au déroulement sur cette page : préoccupation soulevée, enquête, audience, résultat, appel. Un grief est soulevé par un employé concernant son propre traitement au travail, et il se déroule dans l'autre sens : l'employé le soumet, l'employeur enquête et prend une décision, et l'employé fait appel. Ce processus est cartographié séparément sur /fr/templates/organigramme-du-processus-de-reclamation-des-employes-procedure-de-reglement-des-griefs. Les deux peuvent se rencontrer : un employé faisant l'objet d'une mesure disciplinaire soulève parfois un grief sur la façon dont celui-ci est traité, et votre politique devrait indiquer si le cas disciplinaire s'arrête pendant que le grief est traité, si les deux sont entendus ensemble ou qui en décide.

Quand une préoccupation doit-elle plutôt faire l’objet d’un plan d’amélioration des performances ?

Le test habituel est celui de ne pas pouvoir et de ne pas vouloir. Une lacune en matière de compétences, de connaissances ou de capacités est une capacité et appartient normalement à un plan d'amélioration des performances, avec des objectifs, un soutien et des réunions d'évaluation. Le non-respect des règles, le refus ou la malhonnêteté constituent une conduite et font partie de la voie disciplinaire tracée ici. Résoudre un problème de capacité en raison d'une mauvaise conduite est injuste pour l'employé et survit rarement à une contestation ; traiter un problème de conduite en tant que PIP ne fait que retarder le point. L'arbre de décision de /fr/templates/organigramme-du-plan-d-amelioration-des-performances-arbre-de-decision-pip fonctionne à travers ce choix, y compris les questions de santé, de handicap et d'adaptation qui changent complètement l'itinéraire, et il passe le relais à ce tableau lorsque la réponse est la conduite.

Devons-nous suspendre quelqu’un pendant que nous enquêtons ?

Non. La suspension est une option parmi d’autres et le graphique en fait délibérément une branche plutôt qu’une étape. Elle est généralement réservée aux allégations dans lesquelles la présence continue de la personne mettrait en danger les personnes, les preuves ou l'enquête. Considérez d'abord les alternatives (reclassement temporaire, changement de fonctions, accès restreint au système ou travail supervisé) et notez pourquoi elles ont été rejetées en cas de suspension. Lorsqu'une suspension est utilisée, traitez-la comme un acte neutre plutôt que comme une sanction, gardez-la aussi courte que possible, normalement avec le plein salaire, et réexaminez-la à un intervalle déterminé. Une suspension longue et indéterminée constitue en soi un risque, tant pour l'employé que pour l'employeur.

Qui doit entendre l’appel, et l’issue peut-elle empirer ?

L’appel devrait être entendu par un gestionnaire qui n’a joué aucun rôle dans l’enquête ou dans la décision initiale, et idéalement par un responsable plus haut placé. C'est pourquoi le tableau indique « Appel retenu ? » et « Modifier ou annuler la sanction » dans leur propre couloir de gestionnaire d'appel. Le salarié doit pouvoir faire valoir ses motifs lors d'une réunion d'appel et, comme lors de la première audience, être accompagné. Sur la question de savoir si le résultat peut empirer : de nombreuses politiques stipulent qu'une sanction ne sera pas augmentée en appel, au motif que le risque d'un résultat pire dissuade les gens de faire appel. Quelle que soit votre position, écrivez-la dans la police afin que personne ne la découvre lors de la réunion d'appel.

Combien de temps doit durer une procédure disciplinaire ?

Il n’existe pas de calendrier fixe ni de chiffre à inventer. L’attente largement acceptée est que chaque étape soit traitée rapidement et sans retard déraisonnable, et au Royaume-Uni, le code de bonnes pratiques de l’Acas sur les procédures disciplinaires et de règlement des griefs fixe cette attente ; un tribunal peut ajuster l'indemnisation jusqu'à 25 % lorsqu'un employeur a omis de manière déraisonnable de la respecter. En pratique, placez vos propres délais à côté de « Inviter par écrit à une audience », de l'audience elle-même, de « Confirmer le résultat par écrit » et de l'appel, et indiquez où commence chaque chronomètre. L’ancrage à une date enregistrée plutôt qu’au moment où quelqu’un a ouvert le dossier est ce qui rend l’engagement mesurable, et le retard est plus facile à défendre lorsque la raison est inscrite dans le dossier.

Où ce processus s'inscrit

Dans la plupart des opérations, ce processus suit Organigramme du plan d'amélioration des performances (arbre de décision PIP) et passe le relais à Organigramme du processus de départ des employés.

Précède

Suit

  • Organigramme du processus de départ des employés — Un organigramme transversal d'offboarding avec les voies RH, manager, informatique, paie et installations : préavis, passation de pouvoir, entretien de sortie, révocation d'accès, paie finale.

Fait partie de

Fonctionnalités QueryChart pour ce processus

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