Diagrama de flujo del plan de continuidad de negocio (PCN)
Diagrama de flujo del proceso de continuidad de negocio: umbrales de continuidad, decisión de activar el plan, priorización a partir del BIA, soluciones alternativas y desactivación.
Cómo funciona
Renombra los carriles con vuestra estructura real de respuesta
Sustituye Equipo de gestión de incidentes, Responsables de área, Coordinador de continuidad, Comunicación y Dirección por los roles que existen de verdad: comité de crisis, jefe de emergencia, responsables de sede, un responsable de resiliencia, un directivo de guardia. En organizaciones pequeñas es habitual fundir el coordinador de continuidad dentro del carril del equipo de incidentes; borra un carril antes que dejarlo sin nadie dentro.
Escribe los criterios y la autoridad de activación
Abre «¿Activar el plan de continuidad?» y pon vuestra propia prueba: la interrupción prevista supera el tiempo objetivo de recuperación de una función crítica, o una sede o un proveedor quedan indisponibles más allá de un plazo pactado. Nombra a quien puede activar, nombra a su suplente y da una vía de contacto fuera del horario laboral. Un criterio de activación que necesita una reunión para interpretarse no se va a usar a las tres de la madrugada.
Engancha vuestro análisis de impacto al paso de priorización
«Priorizar funciones críticas según el BIA» vale exactamente lo que valga el análisis que hay detrás. Lista vuestras actividades críticas ordenadas por tiempo objetivo de recuperación y anota de qué depende cada una: personas, instalaciones, sistemas, datos y proveedores. Si las dependencias de una función son desconocidas, ese es el hueco al que debe apuntar el próximo ejercicio.
Haz que las alternativas sean concretas y demostrables
Sustituye «Activar alternativas y procesos manuales» por la alternativa concreta de cada función crítica, su límite de capacidad, cuánto tiempo aguanta y qué necesita preparado de antemano: formularios impresos, copias sin conexión de los datos clave, un límite de aprobación manual. Añade quién concilia los registros manuales cuando vuelvan los sistemas, porque el atraso acumulado es donde suelen aflorar los fallos de continuidad.
Fija la cadencia de seguimiento y los criterios de vuelta
Decide cada cuánto se dispara «Revisar la situación en intervalos pactados» —cada hora al principio, más espaciado según se estabilice— y qué evidencia exige «¿Volver a la operativa normal?»: capacidad restablecida, personas e instalaciones seguras, atraso cuantificado y con dueño. Volver sin criterios es la forma habitual de empezar una segunda interrupción.
Ejercita el diagrama y publica después una versión aprobada
Recórrelo con cada carril y corrige los pasos que la gente hace de verdad; después juégalo como simulacro de mesa con un escenario que no tenga nada que ver con TI, como el cierre de una sede o la caída de un proveedor. Anota lo que el ejercicio cambia, méteselo a «Actualizar el BIA y el plan de continuidad» y publica la versión acordada para que todo el mundo vea cuál es la revisión vigente.
Preguntas frecuentes
¿Qué diferencia hay entre continuidad de negocio y recuperación ante desastres?
La continuidad de negocio mantiene la actividad en marcha durante una interrupción: personas, instalaciones, proveedores, clientes y alternativas manuales. La recuperación ante desastres restablece la tecnología: sistemas, aplicaciones y datos, medida con objetivos de tiempo y de punto de recuperación. La recuperación ante desastres es una capacidad que apoya la continuidad, no un sustituto de ella. Un plan de continuidad se activa por sucesos sin ninguna causa técnica, como un edificio indisponible o un proveedor crítico que falla, y hasta durante una caída de TI la pregunta de continuidad es cómo sigue operando el negocio mientras el equipo técnico trabaja. En este diagrama esa diferencia vive en «Activar alternativas y procesos manuales»: la restauración técnica está ocurriendo en otro sitio, con su propio procedimiento.
¿Quién decide activar el plan de continuidad de negocio?
Un rol con nombre y autoridad delegada, más un suplente para las horas en que esa persona no está. En este diagrama la decisión recae en el coordinador de continuidad aplicando criterios documentados, y el carril de Dirección autoriza inmediatamente después el gasto de emergencia y las delegaciones; muchas organizaciones sitúan la activación en un directivo de guardia o en un jefe de crisis. Importa menos el cargo que el hecho de que los criterios estén escritos antes del suceso y sean lo bastante objetivos para que una sola persona los aplique de noche. Activar es una decisión de negocio que cuesta dinero, pero el fallo más frecuente es activar tarde y perder las primeras horas en debate.
¿Qué son los umbrales de continuidad y de dónde salen?
Salen del análisis de impacto en el negocio. Para cada actividad crítica, el BIA registra cuánto tiempo puede estar interrumpida antes de que las consecuencias sean inaceptables —el periodo máximo tolerable de interrupción, también llamado caída máxima aceptable— y un tiempo objetivo de recuperación dentro de ese límite. Un umbral de continuidad convierte esas cifras en un disparador: si se espera que la interrupción supere el tiempo objetivo de recuperación de una actividad crítica, se activa el plan. Las entidades reguladas pueden tener un equivalente fijado desde fuera; la normativa europea de resiliencia operativa digital, por ejemplo, exige identificar las funciones esenciales y fijar tolerancias de impacto para ellas.
¿Cuánto tiempo deben durar las medidas de continuidad antes de volver a la normalidad?
Tanto como sigan sin cumplirse los criterios de vuelta, y por eso el diagrama hace un bucle en lugar de dar por supuesta una duración fija. «Revisar la situación en intervalos pactados» y «Prolongar las medidas de continuidad» existen porque las alternativas tienen fecha de caducidad: la capacidad de procesar a mano, las instalaciones temporales y la paciencia de todo el mundo se degradan, y el atraso crece mientras tanto. Aprieta la cadencia de revisión al principio y espáciala cuando el cuadro se estabilice, y trata la vuelta como una decisión que alguien firma, no como una deriva hacia las costumbres de siempre.
¿Usar esta plantilla nos hace conformes con la ISO 22301?
No. La ISO 22301 es la norma internacional de sistemas de gestión de la continuidad del negocio, y la conformidad depende del sistema entero —compromiso de la dirección, análisis de impacto y evaluación de riesgos, planes y procedimientos documentados, ejercicios y pruebas, evaluación del desempeño y mejora—, no de un diagrama. Un mapa de proceso claro y con responsables apoya varios de esos requisitos y es evidencia útil en una auditoría o en un cuestionario de cliente, pero es un componente del sistema de gestión y no la prueba de que existe.