Diagrama de flujo del proceso de promoción interna

Diagrama del proceso de promoción interna: propuesta o candidatura, requisitos, expediente de evidencias, calibración con el grupo de pares, financiación, aprobación, retribución en banda, carta, fecha de efecto y traspaso.

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¿Qué es diagrama de flujo del proceso de promoción interna?

La mayoría de las decisiones de promoción están tomadas mucho antes de que empiece el proceso. Un responsable concluye en un uno a uno que alguien está preparado, dice algo alentador y después se pasa el ciclo montando la documentación que justificará una conclusión ya cerrada. Lo que viene después parece riguroso (un expediente de evidencias, un comité, una aprobación), pero va hacia atrás, y en la sala todo el mundo lo nota. El daño aparece en las partes que nadie dibujó. Se habla de salario con el empleado antes de que finanzas haya confirmado que existe una plaza de la categoría superior. Dos responsables con personas comparables reciben respuestas distintas porque nadie puso los casos uno al lado del otro. La comunicación cae la misma semana en que pasa el cierre de nómina, así que la primera nómina que lleva el puesto nuevo lleva el salario viejo. Y el puesto que la persona acaba de dejar no se traspasa a nadie, así que durante un año hace los dos en silencio. Una promoción no es un premio que se concede. Es una secuencia de decisiones tomadas por personas distintas con autoridad distinta, en un orden que después se sostiene o no se sostiene.

Este diagrama es un proceso de decisión y aprobación, no una evaluación. Sigue un solo caso desde la propuesta hasta la fecha de efecto y da por hecho que la valoración del desempeño que lo sostiene ya existe. Producir esa valoración (autoevaluación, feedback de pares y ascendente, el borrador del responsable, la calibración de valoraciones y la reclamación contra ella) es el ciclo anual del proceso de evaluación del desempeño en /es/templates/proceso-de-evaluacion-del-desempeno, que alimenta a este proceso en lugar de contenerlo: aquí se calibra un caso de promoción frente a un nivel, no una persona frente a una distribución. La conclusión contraria (que alguien no está rindiendo en el nivel que ya ocupa) tiene su propio árbol de decisión en el plan de mejora del desempeño en /es/templates/plan-de-mejora-del-desempeno-pip, y un proceso de promoción no debe usarse nunca para gestionarla. Cubrir el puesto que deja libre la persona promocionada pertenece al proceso de reclutamiento y selección en /es/templates/proceso-de-reclutamiento-y-seleccion, que va de la plaza aprobada a la oferta aceptada, de modo que la cobertura sale de este diagrama como un traspaso en vez de dibujarse dos veces. Selección es también donde va a parar el puesto mayor si se publica y se compite por él en lugar de dárselo a una persona concreta por su propio historial: un puesto con candidatos es una vacante, no una promoción. Y la formación a la que de verdad compromete un plan de desarrollo cuando el caso no sale este ciclo se asigna, se realiza y se registra en el proceso de formación de empleados en /es/templates/proceso-de-formacion-de-empleados.

Tres cosas que la mayoría de las políticas de promoción dejan implícitas están aquí dibujadas como ramas. La primera es cómo llega un caso: «¿Propuesta o candidatura propia?» mantiene las dos vías en el diagrama, porque un proceso que solo admite propuestas del responsable filtra en silencio a todo aquel a quien su mando no sabe defender, y registrar por qué vía entró cada caso es la única forma de darse cuenta de que está pasando. La segunda es la contraoferta. «¿Caso de retención fuera de ciclo?» y «¿Excepción fuera de ciclo aprobada?» ponen la promoción de retención en su propia ruta etiquetada, con un aprobador de la alta dirección con nombre y la evidencia de mercado adjunta, en lugar de dejarla pasar por las puertas ordinarias a una velocidad anormal porque alguien ha dimitido. La tercera es el orden. «¿Hay presupuesto y plaza disponibles?» se responde antes que «¿Aprobado por RR. HH. y dirección?», y las dos antes de «Emitir la carta de promoción», para que no se prometa nada que finanzas todavía pueda parar; la retribución se fija después de la aprobación y no antes, y «¿La retribución propuesta está en banda?» devuelve a valorar de nuevo cualquier propuesta que quede fuera del rango: por encima de la banda, en vez de firmar una excepción por defecto, y por debajo de su mínimo, en vez de promocionar a alguien con una subida que no llega al mínimo del nuevo nivel. Las negativas llevan fecha: «Este ciclo no, con fecha de revisión» es un final con una fecha detrás, no un silencio.

Qué cubre este diagrama de flujo

En esta plantilla

  • Seis carriles (Empleado, Responsable directo, Recursos Humanos, Comité de calibración, Finanzas y compensación y Alta dirección) repartidos en seis fases: Candidatura, Requisitos y evidencias, Calibración, Aprobación, Oferta y retribución, y Fecha de efecto y traspaso.
  • Dos vías de entrada desde una única decisión, «¿Propuesta o candidatura propia?»: el responsable redacta la propuesta según el nivel, o el empleado presenta la candidatura con evidencias, y las dos aterrizan en la misma comprobación de requisitos y tiempo en el puesto.
  • La ruta de fuera de ciclo dibujada aparte en vez de darse por supuesta: «¿Caso de retención fuera de ciclo?» manda la contraoferta por «Documentar el riesgo de fuga y el mercado salarial» y por una puerta de la alta dirección, «¿Excepción fuera de ciclo aprobada?», antes de que pueda reincorporarse a la ruta ordinaria de evidencias.
  • Una decisión de tres salidas propiedad del comité, «¿Resultado de la calibración?»: Respaldado sigue adelante, Faltan evidencias devuelve el caso a «Preparar el expediente y la recomendación», y No respaldado sale hacia un plan de desarrollo y no hacia la nada.
  • El dinero antes que el papel: «¿Hay presupuesto y plaza disponibles?» se pregunta antes que «¿Aprobado por RR. HH. y dirección?», y las dos antes de «Fijar la retribución según banda y pares», cuya comprobación «¿La retribución propuesta está en banda?» devuelve a valorar de nuevo todo lo que quede fuera del rango, por encima de la banda o por debajo de su mínimo.
  • Cuatro finales en lugar de uno: «Promoción efectiva y registrada» y «Promoción efectiva, cobertura solicitada» tras la fecha de efecto, la comunicación y el traspaso; «Promoción rechazada, puesto sin cambios» cuando el empleado dice que no en «¿Acepta la promoción?»; y «Este ciclo no, con fecha de revisión» desde las puertas de requisitos, calibración, financiación o aprobación.

Cuándo usar esta plantilla

  • Estás escribiendo o reescribiendo una política de promoción interna y quieres acordar el orden de las decisiones (requisitos, calibración, financiación, aprobación, retribución) antes de que nadie redacte el texto.
  • Los responsables están diciendo a la gente que ha ascendido antes de que finanzas confirme que la plaza existe, y necesitas la puerta de financiación dibujada delante de la aprobación y no detrás.
  • Tu ronda de promociones da respuestas visiblemente distintas según el departamento, y quieres dejar por escrito el paso de calibración, sus tres salidas y qué está autorizado a devolver.
  • Alguien ha dimitido con una oferta competidora y quieres la promoción de retención en una ruta etiquetada, con un aprobador con nombre y la evidencia de mercado adjunta, en vez de resolverla de forma informal mientras corre el preaviso.
  • Estás explicando a responsables noveles qué tiene que contener un caso de promoción, quién decide qué y qué le pasa a un caso que no sale respaldado esta vez.

Cómo funciona

  1. Renombra los carriles según tu estructura

    Sustituye Empleado, Responsable directo, Recursos Humanos, Comité de calibración, Finanzas y compensación y Alta dirección por los roles que de verdad tienes. Mantén compensación separada de la línea si las bandas salariales las gobierna alguien distinto de quien tiene el presupuesto, y fusiona los dos carriles si son la misma persona. Si no hay comité, renombra ese carril con el grupo que compare casos (una reunión de directores de área, una comisión de clasificación) y, si no los compara nadie, esa es la primera brecha que el diagrama ha encontrado.

  2. Escribe la regla de acceso en cifras

    «¿Cumple requisitos y tiempo en el puesto?» es una pregunta inerte hasta que lleva números. La mayoría de las políticas fijan meses en el nivel actual, una valoración mínima en la última evaluación cerrada y la ausencia de un plan de mejora del desempeño en vigor, más una línea sobre quien cambió de puesto o se reincorporó tras una excedencia o un permiso durante el año. Comprueba además qué criterios de ascenso fija tu convenio colectivo, porque lo pactado ahí manda sobre lo que escribas. Publícalo antes de abrir la ventana: una regla no escrita se discute caso por caso, y esas discusiones las gana el responsable más insistente, no el caso más sólido.

  3. Di qué está autorizada a hacer la calibración

    Deja constancia de si la opinión del comité es consultiva o vinculante, de si se aplica alguna distribución o cupo, de quién desempata y de qué puede hacer un responsable con una decisión con la que no está de acuerdo. Después define bien la rama del medio: Faltan evidencias tiene que volver con una lista escrita de lo que falta y una fecha; si no, se convierte en una forma educada de denegar. Guarda el motivo de cada resultado junto al caso, porque es lo que te van a pedir el año que viene.

  4. Pon las preguntas de dinero en el orden correcto

    Hazle a finanzas dos preguntas separadas en «¿Hay presupuesto y plaza disponibles?»: si la plantilla contempla una plaza de la categoría superior, y si el coste de la subida en el ejercicio en curso y sus costes de Seguridad Social están financiados. Después retén la decisión retributiva hasta después de la aprobación. Fija la cifra contra la banda del nuevo nivel y contra quienes ya están en él, y devuelve a valorar de nuevo todo lo que quede fuera del rango: por encima de la banda, porque una excepción firmada una vez reaparece dos años después como un problema de equidad retributiva que el registro retributivo deja a la vista, y por debajo de su mínimo, porque una subida que se queda corta respecto al mínimo del nivel es un aumento de sueldo, no una promoción.

  5. Fija las tres fechas y lo que dice la carta

    La fecha de efecto, el cierre de nómina y la fecha de comunicación no son la misma fecha. Decide en qué orden ocurren, escribe si un cierre perdido significa atrasos en la nómina siguiente y enumera lo que la carta tiene que decir: puesto y nivel nuevos, salario y fecha de efecto, cualquier cambio en retribución variable, preaviso o periodo de prueba, y de quién depende ahora la persona. Después comprueba que la comunicación no sale antes de que la carta esté firmada.

  6. Recórrelo con quien lo vive y publica una versión

    Lleva el diagrama terminado a un responsable que haya llevado un caso, a Recursos Humanos, a alguien que se haya sentado en el comité, a quien tenga el presupuesto y, si puedes, a un empleado al que dijeron que no el ciclo pasado: te contará cómo se vivió el proceso desde fuera, que es la parte que no documenta nadie. Corrígelo hasta que refleje lo que de verdad pasa, publica esa revisión y conserva las anteriores, para que cualquiera que lo abra más tarde sepa qué versión estaba en vigor.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son los pasos de un proceso de promoción interna?

Se plantea un caso, como propuesta del responsable o como candidatura del propio empleado. Recursos Humanos comprueba los requisitos y el tiempo en el puesto. El responsable prepara un expediente de evidencias frente al nivel o al marco de competencias y escribe una recomendación. Un comité compara el caso con otros del mismo nivel y lo respalda, pide más evidencias o no lo respalda. Finanzas confirma presupuesto y plaza. Recursos Humanos y la alta dirección aprueban. La retribución se fija dentro de la banda del nuevo nivel y se contrasta con quienes ya están en él. Se emite una carta de promoción y se acepta. La fecha de efecto se fija contra el cierre de nómina, la promoción se comunica y las funciones que la persona deja se traspasan o se cubren. Los nombres cambian de una organización a otra, pero el orden importa más que el vocabulario: los dos fallos que más daño hacen son ponerle precio al puesto antes de que esté aprobado y comunicarlo antes de que nómina pueda pagarlo.

¿En qué se diferencia un proceso de promoción de un proceso de evaluación del desempeño?

Responden preguntas distintas, y confundirlos es la razón de que las decisiones de promoción sean tan difíciles de defender. Un proceso de evaluación del desempeño, dibujado en /es/templates/proceso-de-evaluacion-del-desempeno, pregunta cómo de bien ha hecho alguien el puesto que ya ocupa: abre un ciclo, recoge una autoevaluación y feedback, produce una valoración, calibra valoraciones entre equipos y atiende reclamaciones. Un proceso de promoción pregunta si alguien debe ocupar un puesto distinto y mayor. Su evidencia es conducta ya visible en el nivel siguiente, no una nota del nivel actual; su calibración compara casos de promoción contra la definición de un nivel, y no personas contra una distribución; y sus puertas son presupuesto, plantilla y autoridad delegada, que no pintan nada en una evaluación. El ciclo de evaluación alimenta a este (la valoración suele formar parte de la comprobación de requisitos), pero una buena valoración no es una promoción, y tratarla como tal es como las organizaciones acaban ascendiendo a sus mejores técnicos a puestos para los que nadie los evaluó.

¿Deben los empleados poder presentarse a una promoción o solo ser propuestos?

Las dos cosas, y el diagrama mantiene visibles ambas vías con la decisión «¿Propuesta o candidatura propia?». Solo con propuesta del responsable es el diseño más habitual y el más injusto en silencio: hace que el proceso dependa de que un mando concreto se dé cuenta, sepa defenderlo y se acuerde antes de la fecha límite, lo que perjudica de forma sistemática a quien tiene menos exposición ante la dirección, trabaja a jornada parcial, acaba de reincorporarse tras una excedencia o depende de un responsable nuevo o desbordado. Una vía de candidatura propia por sí sola tampoco lo arregla, porque quien más la usa es quien más seguro está de que le van a respaldar. La respuesta práctica es tener las dos, avisar a los responsables de que la fecha límite vale igual para propuestas y para candidaturas, y registrar por qué vía entró cada caso para poder mirar el reparto por equipo, nivel, sexo y tipo de jornada cuando el ciclo se cierre. Ese dato suele ser lo más útil que produce el proceso, y encaja con la información que la empresa ya maneja para el registro retributivo y, si le aplica, para el plan de igualdad.

¿Cómo debe tratarse una promoción fuera de ciclo o una contraoferta de retención?

Como una excepción etiquetada y con un aprobador con nombre, nunca como un atajo por la ruta ordinaria. En este diagrama, un empleado que no cumple los requisitos del ciclo en curso llega a «¿Caso de retención fuera de ciclo?», y un sí pasa por «Documentar el riesgo de fuga y el mercado salarial» hasta una puerta de la alta dirección, «¿Excepción fuera de ciclo aprobada?», antes de que el caso pueda reincorporarse a la ruta normal de evidencias y calibración. Ese orden importa, porque una contraoferta con el preaviso corriendo la decide bajo presión de tiempo justo quien más pierde con la dimisión. Dale al aprobador los datos de mercado, un comparador interno, la posición retributiva del resto del grupo de pares y una respuesta a la pregunta simple: ¿se habría hecho esta promoción si no hubiera dimitido nadie? Si no, es un pago de retención con un puesto pegado encima, y el resto del equipo lo va a deducir. Se decida lo que se decida, deja registrado el motivo y cuenta cuántos casos fuera de ciclo produjo el año: una cifra que sube suele significar que las bandas o el calendario del ciclo están mal, no que la gente sea excepcional.

¿Qué debe pasar cuando alguien no consigue la promoción en este ciclo?

La ruta necesita un final con fecha, y por eso «Acordar un plan de desarrollo y fecha de revisión» lleva a «Este ciclo no, con fecha de revisión» y no al silencio. Todo el que llegue ahí debería recibir las mismas tres cosas: el motivo, expresado como la distancia entre las evidencias presentadas y la definición del nivel, y no como un comentario general sobre madurez; un número pequeño de cosas concretas que cambiarían la respuesta, con quién se responsabiliza de crear la oportunidad de hacerlas; y una fecha en la que el caso se volverá a mirar. Distingue también las causas. Un caso que no salió respaldado en calibración es una conversación distinta de uno que sí salió respaldado pero no se financió, y decirle a alguien que no era lo bastante bueno cuando la respuesta real era que la plaza no existía es a la vez falso y fácil de desmontar. Ten en cuenta que esto es un plan de desarrollo, no un plan de mejora del desempeño: el segundo aborda un rendimiento por debajo del nivel que la persona ya ocupa y es un proceso completamente distinto.

Dónde encaja este proceso

En la mayoría de las organizaciones, este proceso sigue a Diagrama de flujo del proceso de evaluación del desempeño y da paso a Diagrama de flujo del proceso de nóminas (del corte al pago).

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