Flussdiagramm Mitarbeiterbeförderung: Nominierung bis Wirksamkeit

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihrer eigenen Struktur

   Ersetzen Sie Mitarbeiter, Führungskraft, HR Business Partner, Kalibrierungsgremium, Finanzen und Vergütung sowie Bereichsleitung durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Halten Sie die Vergütungsseite von der Linie getrennt, wenn die Gehaltsbänder jemand anderem gehören als dem Budget; führen Sie beide Bahnen zusammen, wenn es dieselbe Person ist. Gibt es kein Gremium, benennen Sie diese Bahn nach der Runde, die Fälle tatsächlich vergleicht — eine Bereichsleiterrunde, ein Einstufungsausschuss —, und wenn niemand sie vergleicht, ist das die erste Lücke, die das Diagramm gefunden hat. In Betrieben mit Betriebsrat fehlt außerdem eine Bahn: Eine Beförderung ist in aller Regel eine Umgruppierung oder Versetzung und damit nach § 99 BetrVG zustimmungspflichtig. Zeichnen Sie das Gremium ein, das Sie tatsächlich beteiligen müssen.

2. Schreiben Sie die Zugangsregel als Zahlen

   „Voraussetzungen und Mindestverweildauer erfüllt?“ bleibt wirkungslos, solange keine Zahlen daran hängen. Die meisten Richtlinien setzen Monate auf der aktuellen Stufe, eine Mindestbewertung aus der letzten abgeschlossenen Beurteilung und keinen laufenden formellen Leistungsverbesserungsplan, dazu eine Zeile zu Personen, die im Jahr die Rolle gewechselt haben oder aus Eltern-, Pflege- oder Krankheitszeit zurückgekehrt sind. Veröffentlichen Sie die Regel, bevor das Fenster öffnet. Eine ungeschriebene Zugangsregel wird Fall für Fall verhandelt, und diese Verhandlungen gewinnt die hartnäckigste Führungskraft, nicht der stärkste Fall.

3. Legen Sie fest, was die Kalibrierung darf

   Halten Sie fest, ob das Votum des Gremiums beratend oder bindend ist, ob eine Verteilung oder Quote gilt, wer bei Gleichstand entscheidet und was eine Führungskraft tun kann, die das Ergebnis nicht trägt. Definieren Sie dann den mittleren Zweig sauber: Weitere Nachweise nötig muss mit einer schriftlichen Liste des Fehlenden und einem Termin zurückkommen, sonst wird daraus eine höfliche Absage. Bewahren Sie die Begründung jedes Ergebnisses beim Fall auf; genau danach werden Sie im nächsten Jahr gefragt.

4. Bringen Sie die Geldfragen in die richtige Reihenfolge

   Stellen Sie der Finanzseite bei „Budget und Planstelle vorhanden?“ zwei getrennte Fragen: ob der Stellenplan überhaupt eine Stelle der höheren Stufe vorsieht, und ob die Erhöhung samt Lohnnebenkosten im laufenden Jahr finanziert ist. Halten Sie die Vergütungsentscheidung danach bis nach der Genehmigung zurück. Setzen Sie den Betrag gegen das Band der neuen Stufe und gegen die Menschen, die bereits darin sind, und geben Sie alles außerhalb der Spanne zurück in die Preisfindung: oberhalb des Bands, weil einmal unterschriebene Ausnahmen zwei Jahre später als Frage der Entgeltgleichheit zurückkommen — und wer nach Auskunft über die Vergleichsvergütung fragt, hat dafür je nach Betriebsgröße einen gesetzlichen Anspruch —, und unterhalb der Untergrenze, weil eine Erhöhung, die das Minimum nicht erreicht, eine Gehaltsanpassung ist und keine Beförderung.

5. Fixieren Sie die drei Daten und den Inhalt des Schreibens

   Das Wirksamkeitsdatum, der Abrechnungsstichtag und das Datum der Ankündigung sind nicht dasselbe Datum. Entscheiden Sie ihre Reihenfolge, schreiben Sie auf, ob ein verpasster Stichtag eine Nachzahlung im nächsten Lauf bedeutet, und listen Sie, was das Schreiben nennen muss: neue Bezeichnung und Stufe, Gehalt und Wirksamkeitsdatum, Änderungen an Bonus oder Kündigungsfrist und die neue Berichtslinie. Klären Sie dabei vorab arbeitsrechtlich, was eine Änderung des Arbeitsvertrags voraussetzt und ob eine erneute Probezeit im laufenden Arbeitsverhältnis für Sie überhaupt in Frage kommt. Prüfen Sie zuletzt, dass die Ankündigung nicht vor der Unterschrift und, wo ein Betriebsrat zu beteiligen ist, nicht vor dessen Zustimmung hinausgeht.

6. Gehen Sie es durch und veröffentlichen Sie eine Fassung

   Nehmen Sie das fertige Diagramm mit zu einer Führungskraft, die einen Fall geführt hat, zum HR Business Partner, zu jemandem aus dem Gremium, zu der Person, die das Budget hält, und wenn möglich zu einem Mitarbeitenden, der im letzten Zyklus eine Absage bekommen hat — er wird Ihnen sagen, wie sich das Verfahren von außen angefühlt hat, und genau das dokumentiert sonst niemand. Korrigieren Sie es auf das, was wirklich geschieht, veröffentlichen Sie dann diese Fassung und behalten Sie die früheren, damit später erkennbar bleibt, welche Version gerade galt.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst ein Beförderungsprozess?

Ein Fall wird eröffnet, entweder als Nominierung durch die Führungskraft oder als Bewerbung des Mitarbeitenden. HR prüft die Voraussetzungen und die Verweildauer in der Rolle. Die Führungskraft stellt ein Nachweisdossier gegen die Zielstufe oder das Kompetenzmodell zusammen und schreibt eine Empfehlung. Ein Gremium vergleicht den Fall mit anderen derselben Stufe und befürwortet ihn, fordert weitere Nachweise oder befürwortet ihn nicht. Die Finanzseite bestätigt Budget und Planstelle. HR und die Bereichsleitung genehmigen. Die Vergütung wird im Band der neuen Stufe festgelegt und gegen die Menschen geprüft, die bereits darin sind. Ein Beförderungsschreiben wird ausgestellt und angenommen. Das Wirksamkeitsdatum wird gegen den Abrechnungsstichtag gelegt, die Beförderung wird bekannt gegeben, und die bisherigen Aufgaben werden übergeben oder nachbesetzt. Die Bezeichnungen unterscheiden sich von Haus zu Haus, doch die Reihenfolge zählt mehr als das Vokabular: Die beiden Fehler mit dem größten Schaden sind, die Stelle zu bepreisen, bevor sie genehmigt ist, und sie anzukündigen, bevor die Entgeltabrechnung sie zahlen kann.

Worin unterscheidet sich eine Beförderung von einer Leistungsbeurteilung?

Beide beantworten verschiedene Fragen, und sie als eine Sache zu führen ist der Grund, warum Beförderungsentscheidungen schwer zu verteidigen sind. Eine Leistungsbeurteilung, gezeichnet unter /de/templates/leistungsbeurteilung-prozess, fragt, wie gut jemand die Rolle ausfüllt, die er innehat: Sie startet einen Zyklus, sammelt Selbsteinschätzung und Rückmeldungen, erzeugt eine Bewertung, kalibriert Bewertungen teamübergreifend und hört Einsprüche. Eine Beförderung fragt, ob jemand eine andere, größere Rolle übernehmen soll. Ihr Nachweis ist Verhalten, das bereits auf der nächsten Stufe sichtbar ist, und keine Note für die aktuelle; ihre Kalibrierung vergleicht Beförderungsfälle gegen eine Stufendefinition und nicht Personen gegen eine Verteilung; und ihre Tore heißen Budget, Planstelle und delegierte Befugnis, die in einer Beurteilung nichts zu suchen haben. Der Beurteilungszyklus speist diesen Weg — eine Bewertung gehört meist zu den Voraussetzungen —, aber eine starke Bewertung ist keine Beförderung, und sie als eine zu behandeln ist der Grund, warum Unternehmen ihre besten Fachkräfte in Rollen befördern, für die sie nie beurteilt wurden.

Sollen Mitarbeitende sich selbst bewerben können oder nur nominiert werden?

Beides, und das Diagramm hält beide Wege mit der Entscheidung „Nominierung oder Eigenbewerbung?“ sichtbar. Die reine Nominierung ist die häufigere und die stiller ungerechte Bauweise: Sie macht das Verfahren davon abhängig, ob eine bestimmte Führungskraft es bemerkt, gut dafür eintritt und die Frist im Blick hat, und benachteiligt damit zuverlässig alle, die weniger sichtbar arbeiten, in Teilzeit sind, gerade aus einer längeren Abwesenheit zurückkommen oder eine neue beziehungsweise überlastete Führungskraft haben. Ein reiner Bewerbungsweg ist ebenfalls keine Lösung, weil ihn vor allem die nutzen, die ohnehin sicher sind, dass sie unterstützt werden. Praktisch führen Sie beides, weisen Führungskräfte darauf hin, dass die Frist für Nominierungen genauso gilt wie für Bewerbungen, und halten fest, auf welchem Weg jeder Fall hereinkam, damit die Verteilung nach Zyklusende nach Team, Stufe, Geschlecht und Arbeitszeitmodell betrachtet werden kann — auch, weil ungleiche Zugangschancen der Punkt sind, an dem aus einer Richtlinie ein Fall nach dem AGG wird. Diese Zahl ist meist das Nützlichste, was das Verfahren hervorbringt.

Wie geht man mit einer Beförderung außerhalb des Zyklus oder einem Gegenangebot um?

Als benannte Ausnahme mit benannter Genehmigung, nie als Abkürzung durch den normalen Weg. In diesem Diagramm erreicht ein Mitarbeitender, der im laufenden Zyklus die Voraussetzungen nicht erfüllt, die Entscheidung „Retention-Fall außerhalb des Zyklus?“, und ein Ja führt über „Abwanderungsrisiko und Marktgehalt belegen“ zum Tor „Ausnahme außerhalb des Zyklus genehmigt?“ bei der Bereichsleitung, bevor der Fall wieder in den normalen Nachweis- und Kalibrierungsweg einmünden darf. Diese Reihenfolge zählt, weil ein Gegenangebot in der Kündigungsfrist unter Zeitdruck von der Person entschieden wird, die durch die Kündigung am meisten verliert. Geben Sie der genehmigenden Person die Marktdaten, einen internen Vergleichsfall, die Vergütungslage der übrigen Vergleichsgruppe und eine Antwort auf die schlichte Frage: Wäre diese Beförderung auch ausgesprochen worden, wenn niemand gekündigt hätte? Wenn nicht, ist es eine Bindungszahlung mit Jobtitel, und der Rest des Teams rechnet sich das aus. Wie auch immer entschieden wird: Halten Sie die Begründung fest und zählen Sie, wie viele Fälle außerhalb des Zyklus das Jahr hervorgebracht hat. Eine steigende Zahl heißt meist, dass die Bänder oder der Zeitpunkt des Zyklus nicht stimmen, und nicht, dass die Menschen außergewöhnlich sind.

Was sollte geschehen, wenn jemand in diesem Zyklus nicht befördert wird?

Der Weg braucht ein Ende mit einem Datum daran, und genau deshalb führt „Entwicklungsplan und Wiedervorlage vereinbaren“ zu „Nicht dieser Zyklus, Wiedervorlage terminiert“ und nicht ins Schweigen. Alle, die dort ankommen, sollten dieselben drei Dinge bekommen: die Begründung, formuliert als Abstand zwischen den vorgelegten Nachweisen und der Stufendefinition und nicht als allgemeine Bemerkung über Reife; eine kleine Zahl konkreter Dinge, die die Antwort ändern würden, mit der Angabe, wer für die Gelegenheit dazu sorgt; und einen Termin, an dem der Fall erneut angesehen wird. Unterscheiden Sie außerdem die Gründe. Ein Fall, der in der Kalibrierung nicht befürwortet wurde, ist ein anderes Gespräch als einer, der befürwortet, aber nicht finanziert wurde — und jemandem zu sagen, er sei nicht gut genug gewesen, obwohl es die Stelle schlicht nicht gab, ist unwahr und leicht zu widerlegen. Beachten Sie zudem: Das ist ein Entwicklungsplan und kein formeller Leistungsverbesserungsplan; Letzterer betrifft Leistung unterhalb der bereits innegehabten Stufe und ist ein völlig anderes Verfahren.