Flussdiagramm Mitarbeiterbeförderung: Nominierung bis Wirksamkeit

Flussdiagramm für den Beförderungsprozess: Nominierung oder Eigenbewerbung, Voraussetzungen, Nachweisdossier, Kalibrierung in der Vergleichsgruppe, Budget, Genehmigung, Vergütung im Gehaltsband, Schreiben, Wirksamkeitsdatum und Übergabe.

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Was ist flussdiagramm mitarbeiterbeförderung: nominierung bis wirksamkeit?

Die meisten Beförderungsentscheidungen fallen lange bevor der Beförderungsprozess beginnt. Eine Führungskraft kommt im Mitarbeitergespräch zu dem Schluss, dass jemand so weit ist, sagt etwas Aufmunterndes und verbringt den Rest des Zyklus damit, die Unterlagen zusammenzutragen, die eine längst gefallene Entscheidung begründen sollen. Was folgt, sieht gründlich aus (ein Nachweisdossier, ein Gremium, eine Genehmigung), läuft aber rückwärts, und alle im Raum merken es. Der Schaden entsteht an den Stellen, die niemand gezeichnet hat. Über die Vergütung wird mit dem Mitarbeitenden gesprochen, bevor die Finanzseite bestätigt hat, dass es eine Stelle der höheren Stufe überhaupt gibt. Zwei Führungskräfte mit vergleichbaren Leuten bekommen unterschiedliche Antworten, weil niemand die Fälle nebeneinandergelegt hat. Die Ankündigung fällt in dieselbe Woche wie der Abrechnungsstichtag, und so trägt die erste Abrechnung mit dem neuen Titel noch das alte Gehalt. Und die bisherige Aufgabe wird nie jemandem übergeben, sodass die beförderte Person ein Jahr lang still beide Rollen ausfüllt. Eine Beförderung ist kein Preis, der verliehen wird. Sie ist eine Folge von Entscheidungen, die verschiedene Personen mit verschiedenen Befugnissen treffen, in einer Reihenfolge, die hinterher trägt oder eben nicht.

Dieses Diagramm zeigt einen Entscheidungs- und Genehmigungsweg, keine Leistungsbeurteilung. Es folgt einem einzelnen Fall von der Nominierung bis zum Wirksamwerden und setzt voraus, dass die Bewertung, die den Fall trägt, bereits vorliegt. Wie diese Bewertung entsteht (Selbsteinschätzung, Kollegen- und Mitarbeiterfeedback, der Entwurf der Führungskraft, die Kalibrierung der Bewertungen und der Einspruch dagegen), ist der Jahreszyklus unter /de/templates/leistungsbeurteilung-prozess, der diesen Weg speist und ihn nicht enthält: Kalibriert wird hier ein Beförderungsfall gegen eine Stufe, nicht eine Person gegen eine Verteilung. Der umgekehrte Befund (dass jemand die Stufe nicht ausfüllt, die er bereits innehat) ist ein eigener Entscheidungsbaum unter /de/templates/leistungsverbesserungsplan-pip, und eine Beförderung darf dafür nie herhalten. Die Nachbesetzung der frei werdenden Stelle gehört zu /de/templates/recruiting-prozess, das von der genehmigten Planstelle bis zur angenommenen Zusage läuft, sodass die Nachbesetzung dieses Diagramm als Übergabe verlässt, statt zweimal gezeichnet zu werden. Dorthin gehört auch die größere Rolle selbst, wenn sie ausgeschrieben und im Wettbewerb besetzt wird, statt einer benannten Person aufgrund ihrer eigenen Leistung übertragen zu werden: Eine Stelle mit Bewerbern ist eine Vakanz, keine Beförderung. Welche Weiterbildung ein Entwicklungsplan nach einer Absage tatsächlich verbindlich macht, wird unter /de/templates/mitarbeiterschulung-prozess zugewiesen, besucht und dokumentiert.

Drei Dinge, die die meisten Beförderungsrichtlinien stillschweigend voraussetzen, sind hier als Verzweigungen gezeichnet. Das erste ist der Weg, auf dem ein Fall entsteht: „Nominierung oder Eigenbewerbung?“ hält beide Wege im Diagramm, denn ein Verfahren, das nur Nominierungen durch Führungskräfte annimmt, filtert unbemerkt alle heraus, für die ihre Führungskraft nicht gut eintritt, und nur wer den Weg jedes Falls festhält, bemerkt das überhaupt. Das zweite ist das Gegenangebot. „Retention-Fall außerhalb des Zyklus?“ und „Ausnahme außerhalb des Zyklus genehmigt?“ stellen die Beförderung zur Mitarbeiterbindung auf einen eigenen, benannten Weg mit namentlich benannter Genehmigung und beigefügten Marktdaten, statt sie in ungewöhnlichem Tempo durch die normalen Tore laufen zu lassen, weil jemand gekündigt hat. Das dritte ist die Reihenfolge. „Budget und Planstelle vorhanden?“ wird vor „Von HR und Bereichsleitung genehmigt?“ beantwortet und beides vor „Beförderungsschreiben ausstellen“, damit nichts zugesagt wird, was die Finanzseite noch stoppen kann; die Vergütung wird nach der Genehmigung festgelegt und nicht davor, und „Vorgeschlagene Vergütung im Gehaltsband?“ schickt einen Vorschlag außerhalb der Spanne zurück in die Preisfindung: oberhalb des Bands, statt eine Ausnahme standardmäßig zu unterschreiben, und unterhalb der Untergrenze, statt jemanden auf eine Erhöhung zu befördern, die das Minimum der neuen Stufe nie erreicht. Absagen bekommen ein Datum: „Nicht dieser Zyklus, Wiedervorlage terminiert“ ist ein Ende mit Termin, kein Schweigen.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

  • Sechs Swimlanes (Mitarbeiter, Führungskraft, HR Business Partner, Kalibrierungsgremium, Finanzen und Vergütung, Bereichsleitung) über sechs Phasen: Nominierung, Voraussetzungen und Nachweise, Kalibrierung, Genehmigung, Angebot und Vergütung sowie Wirksamkeit und Übergabe.
  • Zwei Einstiegswege aus einer einzigen Entscheidung „Nominierung oder Eigenbewerbung?“ (die Führungskraft entwirft eine Nominierung anhand der Zielstufe, oder der Mitarbeitende reicht eine Bewerbung mit Nachweisen ein), die beide auf derselben Prüfung „Voraussetzungen und Mindestverweildauer erfüllt?“ landen.
  • Der Weg außerhalb des Zyklus ist gezeichnet statt vorausgesetzt: „Retention-Fall außerhalb des Zyklus?“ führt ein Gegenangebot über „Abwanderungsrisiko und Marktgehalt belegen“ und das Tor „Ausnahme außerhalb des Zyklus genehmigt?“ bei der Bereichsleitung, bevor es wieder in den normalen Nachweisweg einmünden darf.
  • Eine dreifache Entscheidung „Ergebnis der Kalibrierung?“ in der Verantwortung des Gremiums: Befürwortet geht weiter, Weitere Nachweise nötig schickt den Fall zurück zu „Nachweisdossier und Empfehlung erstellen“, und Nicht befürwortet führt zu einem Entwicklungsplan statt ins Leere.
  • Geld vor Papier: „Budget und Planstelle vorhanden?“ wird vor „Von HR und Bereichsleitung genehmigt?“ gefragt und beides vor „Vergütung an Gehaltsband und Vergleichsgruppe ausrichten“, dessen Prüfung „Vorgeschlagene Vergütung im Gehaltsband?“ alles außerhalb der Spanne (oberhalb des Bands wie unterhalb der Untergrenze) zurück in die Preisfindung gibt.
  • Vier Enden statt einem: „Beförderung wirksam und dokumentiert“ und „Beförderung wirksam, Nachbesetzung angestoßen“ nach Wirksamkeitsdatum, Ankündigung und Übergabe; „Beförderung abgelehnt, Rolle unverändert“, wenn der Mitarbeitende bei „Beförderung angenommen?“ Nein sagt; und „Nicht dieser Zyklus, Wiedervorlage terminiert“ aus den Toren für Voraussetzungen, Kalibrierung, Budget oder Genehmigung.

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

  • Sie schreiben eine Beförderungsrichtlinie neu und wollen die Reihenfolge der Entscheidungen (Voraussetzungen, Kalibrierung, Budget, Genehmigung, Vergütung) abgestimmt haben, bevor jemand am Wortlaut arbeitet.
  • Führungskräfte sagen Menschen eine Beförderung zu, bevor die Finanzseite bestätigt hat, dass die Stelle existiert, und Sie brauchen das Budgettor vor der Genehmigung statt dahinter.
  • Ihre Beförderungsrunde produziert in verschiedenen Bereichen sichtbar unterschiedliche Antworten, und Sie wollen den Kalibrierungsschritt, seine drei Ergebnisse und das, was er zurückschicken darf, schriftlich haben.
  • Jemand hat mit einem konkurrierenden Angebot gekündigt, und Sie wollen die Beförderung zur Mitarbeiterbindung auf einem benannten Weg mit benannter Genehmigung und beigefügten Marktdaten führen statt informell während der Kündigungsfrist.
  • Sie schulen neue Führungskräfte darin, was ein Beförderungsfall enthalten muss, wer worüber entscheidet und was mit einem Fall geschieht, der in dieser Runde nicht befürwortet wird.

So funktioniert es

  1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihrer eigenen Struktur

    Ersetzen Sie Mitarbeiter, Führungskraft, HR Business Partner, Kalibrierungsgremium, Finanzen und Vergütung sowie Bereichsleitung durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Halten Sie die Vergütungsseite von der Linie getrennt, wenn die Gehaltsbänder jemand anderem gehören als dem Budget; führen Sie beide Bahnen zusammen, wenn es dieselbe Person ist. Gibt es kein Gremium, benennen Sie diese Bahn nach der Runde, die Fälle tatsächlich vergleicht (eine Bereichsleiterrunde, ein Einstufungsausschuss), und wenn niemand sie vergleicht, ist das die erste Lücke, die das Diagramm gefunden hat. In Betrieben mit Betriebsrat fehlt außerdem eine Bahn: Eine Beförderung ist in aller Regel eine Umgruppierung oder Versetzung und damit nach § 99 BetrVG zustimmungspflichtig. Zeichnen Sie das Gremium ein, das Sie tatsächlich beteiligen müssen.

  2. Schreiben Sie die Zugangsregel als Zahlen

    „Voraussetzungen und Mindestverweildauer erfüllt?“ bleibt wirkungslos, solange keine Zahlen daran hängen. Die meisten Richtlinien setzen Monate auf der aktuellen Stufe, eine Mindestbewertung aus der letzten abgeschlossenen Beurteilung und keinen laufenden formellen Leistungsverbesserungsplan, dazu eine Zeile zu Personen, die im Jahr die Rolle gewechselt haben oder aus Eltern-, Pflege- oder Krankheitszeit zurückgekehrt sind. Veröffentlichen Sie die Regel, bevor das Fenster öffnet. Eine ungeschriebene Zugangsregel wird Fall für Fall verhandelt, und diese Verhandlungen gewinnt die hartnäckigste Führungskraft, nicht der stärkste Fall.

  3. Legen Sie fest, was die Kalibrierung darf

    Halten Sie fest, ob das Votum des Gremiums beratend oder bindend ist, ob eine Verteilung oder Quote gilt, wer bei Gleichstand entscheidet und was eine Führungskraft tun kann, die das Ergebnis nicht trägt. Definieren Sie dann den mittleren Zweig sauber: Weitere Nachweise nötig muss mit einer schriftlichen Liste des Fehlenden und einem Termin zurückkommen, sonst wird daraus eine höfliche Absage. Bewahren Sie die Begründung jedes Ergebnisses beim Fall auf; genau danach werden Sie im nächsten Jahr gefragt.

  4. Bringen Sie die Geldfragen in die richtige Reihenfolge

    Stellen Sie der Finanzseite bei „Budget und Planstelle vorhanden?“ zwei getrennte Fragen: ob der Stellenplan überhaupt eine Stelle der höheren Stufe vorsieht, und ob die Erhöhung samt Lohnnebenkosten im laufenden Jahr finanziert ist. Halten Sie die Vergütungsentscheidung danach bis nach der Genehmigung zurück. Setzen Sie den Betrag gegen das Band der neuen Stufe und gegen die Menschen, die bereits darin sind, und geben Sie alles außerhalb der Spanne zurück in die Preisfindung: oberhalb des Bands, weil einmal unterschriebene Ausnahmen zwei Jahre später als Frage der Entgeltgleichheit zurückkommen (und wer nach Auskunft über die Vergleichsvergütung fragt, hat dafür je nach Betriebsgröße einen gesetzlichen Anspruch), und unterhalb der Untergrenze, weil eine Erhöhung, die das Minimum nicht erreicht, eine Gehaltsanpassung ist und keine Beförderung.

  5. Fixieren Sie die drei Daten und den Inhalt des Schreibens

    Das Wirksamkeitsdatum, der Abrechnungsstichtag und das Datum der Ankündigung sind nicht dasselbe Datum. Entscheiden Sie ihre Reihenfolge, schreiben Sie auf, ob ein verpasster Stichtag eine Nachzahlung im nächsten Lauf bedeutet, und listen Sie, was das Schreiben nennen muss: neue Bezeichnung und Stufe, Gehalt und Wirksamkeitsdatum, Änderungen an Bonus oder Kündigungsfrist und die neue Berichtslinie. Klären Sie dabei vorab arbeitsrechtlich, was eine Änderung des Arbeitsvertrags voraussetzt und ob eine erneute Probezeit im laufenden Arbeitsverhältnis für Sie überhaupt in Frage kommt. Prüfen Sie zuletzt, dass die Ankündigung nicht vor der Unterschrift und, wo ein Betriebsrat zu beteiligen ist, nicht vor dessen Zustimmung hinausgeht.

  6. Gehen Sie es durch und veröffentlichen Sie eine Fassung

    Nehmen Sie das fertige Diagramm mit zu einer Führungskraft, die einen Fall geführt hat, zum HR Business Partner, zu jemandem aus dem Gremium, zu der Person, die das Budget hält, und wenn möglich zu einem Mitarbeitenden, der im letzten Zyklus eine Absage bekommen hat. Er wird Ihnen sagen, wie sich das Verfahren von außen angefühlt hat, und genau das dokumentiert sonst niemand. Korrigieren Sie es auf das, was wirklich geschieht, veröffentlichen Sie dann diese Fassung und behalten Sie die früheren, damit später erkennbar bleibt, welche Version gerade galt.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst ein Beförderungsprozess?

Ein Fall wird eröffnet, entweder als Nominierung durch die Führungskraft oder als Bewerbung des Mitarbeitenden. HR prüft die Voraussetzungen und die Verweildauer in der Rolle. Die Führungskraft stellt ein Nachweisdossier gegen die Zielstufe oder das Kompetenzmodell zusammen und schreibt eine Empfehlung. Ein Gremium vergleicht den Fall mit anderen derselben Stufe und befürwortet ihn, fordert weitere Nachweise oder befürwortet ihn nicht. Die Finanzseite bestätigt Budget und Planstelle. HR und die Bereichsleitung genehmigen. Die Vergütung wird im Band der neuen Stufe festgelegt und gegen die Menschen geprüft, die bereits darin sind. Ein Beförderungsschreiben wird ausgestellt und angenommen. Das Wirksamkeitsdatum wird gegen den Abrechnungsstichtag gelegt, die Beförderung wird bekannt gegeben, und die bisherigen Aufgaben werden übergeben oder nachbesetzt. Die Bezeichnungen unterscheiden sich von Haus zu Haus, doch die Reihenfolge zählt mehr als das Vokabular: Die beiden Fehler mit dem größten Schaden sind, die Stelle zu bepreisen, bevor sie genehmigt ist, und sie anzukündigen, bevor die Entgeltabrechnung sie zahlen kann.

Worin unterscheidet sich eine Beförderung von einer Leistungsbeurteilung?

Beide beantworten verschiedene Fragen, und sie als eine Sache zu führen ist der Grund, warum Beförderungsentscheidungen schwer zu verteidigen sind. Eine Leistungsbeurteilung, gezeichnet unter /de/templates/leistungsbeurteilung-prozess, fragt, wie gut jemand die Rolle ausfüllt, die er innehat: Sie startet einen Zyklus, sammelt Selbsteinschätzung und Rückmeldungen, erzeugt eine Bewertung, kalibriert Bewertungen teamübergreifend und hört Einsprüche. Eine Beförderung fragt, ob jemand eine andere, größere Rolle übernehmen soll. Ihr Nachweis ist Verhalten, das bereits auf der nächsten Stufe sichtbar ist, und keine Note für die aktuelle; ihre Kalibrierung vergleicht Beförderungsfälle gegen eine Stufendefinition und nicht Personen gegen eine Verteilung; und ihre Tore heißen Budget, Planstelle und delegierte Befugnis, die in einer Beurteilung nichts zu suchen haben. Der Beurteilungszyklus speist diesen Weg (eine Bewertung gehört meist zu den Voraussetzungen), aber eine starke Bewertung ist keine Beförderung, und sie als eine zu behandeln ist der Grund, warum Unternehmen ihre besten Fachkräfte in Rollen befördern, für die sie nie beurteilt wurden.

Sollen Mitarbeitende sich selbst bewerben können oder nur nominiert werden?

Beides, und das Diagramm hält beide Wege mit der Entscheidung „Nominierung oder Eigenbewerbung?“ sichtbar. Die reine Nominierung ist die häufigere und die stiller ungerechte Bauweise: Sie macht das Verfahren davon abhängig, ob eine bestimmte Führungskraft es bemerkt, gut dafür eintritt und die Frist im Blick hat, und benachteiligt damit zuverlässig alle, die weniger sichtbar arbeiten, in Teilzeit sind, gerade aus einer längeren Abwesenheit zurückkommen oder eine neue beziehungsweise überlastete Führungskraft haben. Ein reiner Bewerbungsweg ist ebenfalls keine Lösung, weil ihn vor allem die nutzen, die ohnehin sicher sind, dass sie unterstützt werden. Praktisch führen Sie beides, weisen Führungskräfte darauf hin, dass die Frist für Nominierungen genauso gilt wie für Bewerbungen, und halten fest, auf welchem Weg jeder Fall hereinkam, damit die Verteilung nach Zyklusende nach Team, Stufe, Geschlecht und Arbeitszeitmodell betrachtet werden kann, auch, weil ungleiche Zugangschancen der Punkt sind, an dem aus einer Richtlinie ein Fall nach dem AGG wird. Diese Zahl ist meist das Nützlichste, was das Verfahren hervorbringt.

Wie geht man mit einer Beförderung außerhalb des Zyklus oder einem Gegenangebot um?

Als benannte Ausnahme mit benannter Genehmigung, nie als Abkürzung durch den normalen Weg. In diesem Diagramm erreicht ein Mitarbeitender, der im laufenden Zyklus die Voraussetzungen nicht erfüllt, die Entscheidung „Retention-Fall außerhalb des Zyklus?“, und ein Ja führt über „Abwanderungsrisiko und Marktgehalt belegen“ zum Tor „Ausnahme außerhalb des Zyklus genehmigt?“ bei der Bereichsleitung, bevor der Fall wieder in den normalen Nachweis- und Kalibrierungsweg einmünden darf. Diese Reihenfolge zählt, weil ein Gegenangebot in der Kündigungsfrist unter Zeitdruck von der Person entschieden wird, die durch die Kündigung am meisten verliert. Geben Sie der genehmigenden Person die Marktdaten, einen internen Vergleichsfall, die Vergütungslage der übrigen Vergleichsgruppe und eine Antwort auf die schlichte Frage: Wäre diese Beförderung auch ausgesprochen worden, wenn niemand gekündigt hätte? Wenn nicht, ist es eine Bindungszahlung mit Jobtitel, und der Rest des Teams rechnet sich das aus. Wie auch immer entschieden wird: Halten Sie die Begründung fest und zählen Sie, wie viele Fälle außerhalb des Zyklus das Jahr hervorgebracht hat. Eine steigende Zahl heißt meist, dass die Bänder oder der Zeitpunkt des Zyklus nicht stimmen, und nicht, dass die Menschen außergewöhnlich sind.

Was sollte geschehen, wenn jemand in diesem Zyklus nicht befördert wird?

Der Weg braucht ein Ende mit einem Datum daran, und genau deshalb führt „Entwicklungsplan und Wiedervorlage vereinbaren“ zu „Nicht dieser Zyklus, Wiedervorlage terminiert“ und nicht ins Schweigen. Alle, die dort ankommen, sollten dieselben drei Dinge bekommen: die Begründung, formuliert als Abstand zwischen den vorgelegten Nachweisen und der Stufendefinition und nicht als allgemeine Bemerkung über Reife; eine kleine Zahl konkreter Dinge, die die Antwort ändern würden, mit der Angabe, wer für die Gelegenheit dazu sorgt; und einen Termin, an dem der Fall erneut angesehen wird. Unterscheiden Sie außerdem die Gründe. Ein Fall, der in der Kalibrierung nicht befürwortet wurde, ist ein anderes Gespräch als einer, der befürwortet, aber nicht finanziert wurde, und jemandem zu sagen, er sei nicht gut genug gewesen, obwohl es die Stelle schlicht nicht gab, ist unwahr und leicht zu widerlegen. Beachten Sie zudem: Das ist ein Entwicklungsplan und kein formeller Leistungsverbesserungsplan; Letzterer betrifft Leistung unterhalb der bereits innegehabten Stufe und ist ein völlig anderes Verfahren.

Wo dieser Prozess einzuordnen ist

In den meisten Unternehmen folgt dieser Prozess auf Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern: Flussdiagramm-Vorlage und übergibt an Flussdiagramm Entgeltabrechnung: Stichtag bis Zahlung und Meldung.

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