绩效改进计划（PIP）流程图：决策树
绩效改进计划（PIP）流程图：一棵决策树，依次检验能力还是行为、期望是否落实、健康因素、非正式辅导，以及一次 PIP 复核可以如何收场。
什么是绩效改进计划（pip）流程图：决策树流程
多数 PIP 模板的起点，是决定已经做完的地方：表格在此，把目标填上。更难的部分在这之前。这究竟是一处能力落差，还是披着能力外衣的行为问题？期望是否曾被写下来并且传达过？有没有健康或残障因素会彻底改变这条路线？有没有人先尝试过辅导？这张图把这些问题按次序排好，并给每一个指定负责人。
它有意做成决策树，而不是流程图。流程图回答的是“接下来发生什么，由谁去做”。决策树回答的是“我们选择哪个选项，由谁来决定”。这里的每一个方框，要么是一个问题，要么是因某个答案而采取的一个短动作，要么是一个有名字的结局。如果你要的是绩效关切最初浮现出来的那整个循环，请使用绩效评估流程模板，见 /zh/templates/绩效评估流程——它从周期启动一路走过自评、校准与申诉，并在一份改进计划被开启的那一刻交接给本图。
这里没有任何一条是法律标准。一份 PIP 必须包含什么、要跑多久、需要什么样的预先通知，来自你们自己的制度与当地劳动法，而各地之间差别相当大。一棵写下来的决策树能给你们的是一致性：同样的问题按同样的次序被问出来，判断标准写在问题旁边而不是留在某个人的脑子里，还有一份谁决定了什么的记录。当一位经理、一位员工或者一个劳动仲裁机构在几个月后问起，为什么当时选的是这条路而不是另一条，站得住的正是这些。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 八个判断点，而不是一串任务：“能力还是行为？”、“期望是否已设定并有据可查？”、“是否存在健康或残障因素？”、“工作调整能否弥合落差？”、“是否尝试过非正式辅导？”、“辅导之后落差是否已弥合？”、“复核时目标是否达成？”以及“延期是否有正当理由？”
- 一条行为分支在“走纪律处分流程”处立刻离开本图，因此一个不愿做的问题绝不会被当作做不到的问题来跑；而“期望是否有据可查”上的否，会先经过“设定书面期望与标准”，然后才谈得上开启任何正式程序
- 一条由人力资源业务伙伴负责的健康路径：“寻求职业健康意见”，随后是“工作调整能否弥合落差？”这道检验——它的是分支终止于“已议定工作调整，不启动 PIP”，而不是照样开一份计划
- 一个被允许就此了结此事的非正式阶段——“议定一份非正式辅导计划”，接着是“辅导之后落差是否已弥合？”，答是则通向“关切已在非正式层面解决”，答否则汇入正式 PIP
- 一个三向的复核分支：达成会在“PIP 成功结案”处关闭计划，部分达成走向上级经理的“延期是否有正当理由？”，未达成则完全跳过延期、直接进入升级
- 跨三条决策权泳道（直属经理、人力资源业务伙伴、上级经理）的五个各自独立的终点，外加一条延期回路——“以修订后的日期延长 PIP”会回到既定的复核会议，而不是另开第二份计划
何时使用本模板
- 一位经理提出要把某人放上 PIP，而你们希望在任何文书被起草之前，先把这件工具本身检验一遍
- 在你们这里，能力问题与行为问题走的是同一条路，于是一旦有人质疑用错了程序，个案就散掉了
- 你们正在编写或重写一份能力不足处理制度，希望在任何人开始争论措辞之前，先把问题、决策权与可能的结局议定下来
- 在你们这里，PIP 从来只有一种结局，你们需要把非正式路径、工作调整路径与成功结案画成同样正当的结果
- 你们要给第一次带人的经理做导入，希望有一页纸说明哪些问题由他们自己回答、哪些由人力资源回答、哪些需要高他们一级的人来回答
运作方式
打开模板，先把决策权定下来
三条泳道——直属经理、人力资源业务伙伴与上级经理——正是这张图的要害。把它们改名为你们实际拥有的角色，然后逐一检查：每个问题是不是落在真正有权回答它的人身上。如果你们的直属经理无权单独开启一份 PIP，那就在发布之前，把“以目标开启一份正式 PIP”移到人力资源泳道或上级泳道。
把你们自己的判断标准写进“能力还是行为？”
这是最常出错的一条分支，所以请用你们自己的措辞替换掉那条批注。通行的判断是做不到与不愿做：技能、知识或能力上的落差属于能力，而违反规定或拒绝执行属于行为。混合情形确实存在；写明由谁裁决，并把理由记录下来。
定下“期望是否已设定并有据可查？”的证据门槛
决定一个是需要卷宗里有什么：书面的标准、员工确实被告知过的证据，以及带日期的不足事例。少了任何一项，就适用否分支：先把期望设定好，给出一段合理的期间，然后再回到图上。仅仅这一道关卡，就能挡住大多数不公平的 PIP。
与人力资源议定健康与工作调整这条路径
确认何时寻求意见、谁可以查看，以及在等待期间会发生什么。让“已议定工作调整，不启动 PIP”这个结局保持可见——它是一个真实的结果，而不是一次拖延——并注明：工作调整这一问的否，并不会抹掉已经做出的调整，它们会被带进接下来的任何环节。
把计划长度、复核节奏与延期规则定死
在“以目标开启一份正式 PIP”和“召开既定的复核会议”上写下你们自己的数字。并不存在标准时长；计划通常在一到三个月之间，每两到四周复核一次，但要按这个岗位上一次真正的改进需要多久来选。在“延期是否有正当理由？”上写明：延期需要可衡量的进展，以及一个新的、确定的结束日期。
带着完整的版本历史发布它
把这张图作为受控版本共享出去，并保留编辑历史。当一个结果在几个月后被质疑时，能够拿出当时生效的是决策树的哪一版、由谁批准，比回忆当初的本意有价值得多。
常见问题
PIP 决策树与绩效评估流程图有什么区别？
它们回答的是不同的问题。绩效评估流程图（见 /zh/templates/绩效评估流程）是一张跨职能流程图：它显示接下来发生什么、由谁去做，从周期启动一路走过自评、校准、评估面谈与申诉路径。本页是一棵决策树：它显示选择哪个选项、由谁来选，所以几乎每一个方框都是一个问题，分支以答案命名。要跑一个绩效周期，用流程图。而在有人说出“绩效改进计划”这几个字的那一刻，用本图去判定它究竟是不是合适的工具。
什么情况下不应该使用绩效改进计划？
本图把四种情形引开，不走 PIP。行为问题，也就是不愿做而非做不到，会在“走纪律处分流程”处离开——把一件违反规定的事当作能力问题来处理，对员工不公平，对雇主通常也不安全。从未以书面形式设定、或者从未留下证据的期望，先去“设定书面期望与标准”，因为你无法拿一个从未给过对方的标准去公平地衡量他。健康、残障或工作调整因素会转向职业健康意见；如果调整能够弥合落差，本图就终止于“已议定工作调整，不启动 PIP”。而在从未尝试过非正式辅导的情况下，本图会先试一试，然后才谈开启任何正式程序。
一份 PIP 应该跑多久，什么时候延期才有正当理由？
并不存在标准时长，也没有一个可以援引的法定数字——它取决于岗位、落差的大小以及你们自己的制度。实务中，计划通常在一到三个月之间，每两到四周复核一次，选定的依据是一次真正的改进能否在这段期间内被看见。关于延期，本图的判断标准是：进展是否可衡量，以及再给一段确定的期间，是否有现实可能弥合剩下的落差。延期只做一次，配上修订后的结束日期，以及一份关于什么发生了改变的书面说明，并把延期送回同一批复核会议，而不是另起一份计划。因为那次谈话让人不舒服就一延再延，正是要避免的失效模式。
除了升级之外，一份 PIP 还应该有哪些结局？
本图画了五个终点，其中只有一个是升级。“走纪律处分流程”在最上方就把行为问题带走。“已议定工作调整，不启动 PIP”在合理调整弥合落差之处了结此事。“关切已在非正式层面解决”在辅导奏效之处了结此事。“PIP 成功结案”在议定的目标达成之处了结此事——这是多数模板忘了画的那个结果，而把它画出来，会改变这份计划被接受的方式。“升级至正式的能力不足程序”是最后一条分支，它从复核时的未达成、或者从一次被驳回的延期到达，并且落在上级经理的泳道里，因为这不该由直属经理一个人说了算。
图中的每个决定应该归谁负责？
决策权由泳道承载。直属经理负责最贴近工作、以证据为基础的那些问题：能力还是行为、期望是否已设定、是否尝试过辅导，以及复核时目标是否达成。人力资源业务伙伴负责那些会改变程序的问题——健康与残障因素、工作调整能否弥合落差，以及计划的正式开启。上级经理负责后果最重的两个决定：延期是否有正当理由，以及个案是否升级至正式的能力不足程序。把最后这两个放在直接汇报线之外，正是让结果站得住脚的原因。