员工绩效评估流程图模板
员工绩效评估流程的泳道流程图模板：从周期启动、自评与同事反馈，到评级校准、评估面谈、申诉路径，以及改进计划或晋升等结果。
什么是员工绩效评估流程
绩效评估通常被描述成经理与员工之间的一次谈话，但大部分工作都落在这次谈话的两侧。目标被确认，员工自评，经理写出评估草稿，同事与下属提供反馈，而在任何人被告知一个分数之前，评级会先在各团队之间被比较一遍。下面这张图把整个循环铺在四条泳道上：人力资源、经理、员工与部门负责人。
有两个点造成了大部分麻烦。第一个是校准。没有它，同一个评级在每个团队里的含义都不一样，任何建立在它之上的薪酬或晋升决定都很难站得住。第二个是分歧。如果没有一条给不接受评级的员工走的、有据可查的路径，异议会在几周之后才非正式地传到人力资源那里，而到那时记录早已归档。这两件事在这里都被画成明确的分支，而不是留给大家意会。
这条流程里没有任何一处是法律或行业标准。评估的要求来自你们自己的制度；当薪酬或解雇被牵涉进来时，则来自当地劳动法。一条写下来的流程能给你们的，是固定的事件次序，以及一份谁在什么时候同意了什么的记录——而当一个评级、一份改进计划或一次晋升决定日后被质疑时，真正要紧的正是这个。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 五个阶段列——周期启动、评估、校准、评估面谈与结果——横铺在四条泳道之上：人力资源、经理、员工与部门负责人
- 评估环节按能让它保持诚实的次序排列：先是员工自评，然后是同事与下属的反馈，最后才是经理带着暂定评级的评估草稿
- 一场由部门负责人负责的校准会议，由“评级是否在校准中获得通过？”这道判断把关；未获通过时，会经“补充证据后修订评级”回流
- 员工不同意时的路径：书面意见与一次正式申诉、由部门负责人受理的“申诉是否成立？”判断，而申诉成立会把评级带回校准，而不是就此结案
- 一个三向的“绩效结果是什么？”分支：走向一份正式的改进计划、一份提交审批的晋升或加薪建议，或者对表现符合预期的人直接走向周期收尾
- 两个终点——与人力资源共同开启的改进计划，以及一个把议定评级归档的已结束周期——外加“记录议定的评级”这一步，它被有意放在评估面谈之前而不是之后
何时使用本模板
- 你们要编写或重写一份绩效评估制度，希望在任何人开始斟酌措辞之前先把次序议定下来
- 各部门的经理把这个周期跑成了不同的样子，评级已经无法在团队之间相互比较
- 你们正在引入校准，需要说明它相对于评估面谈、以及相对于评级被告知的那一刻，究竟处在什么位置
- 人力资源一直在非正式地接到申诉，希望有一条有据可查的路径，并指定一位汇报线之外的决定人
- 你们要给新任经理做导入，需要一页纸说明他们对这条流程负有什么责任、以及在什么时候履行
运作方式
打开模板，先把泳道改名
打开这张图，把四条角色泳道改成你们实际使用的职称。如果你们没有部门负责人这一层，就把那条泳道改名为“上级经理”或“校准小组”——流程本身不变，变的只是谁来负责。
把阶段列调成你们真正的周期
这五列假定的是一年一次或半年一次的周期。如果你们跑的是持续或按季度的评估，就把它们改名为你们自己的检查点，并把真实的截止日期写进列标题，让时间表跟着图一起走。
决定校准被允许做什么
把“评级是否在校准中获得通过？”这个判断改成符合你们制度的样子。写明校准是参考性的还是有约束力的、是否套用分布，以及意见相持时由谁拍板。恰恰是把这一点留着含糊，才让这场会议在经理们看来显得随意。
定义申诉路径及其时限
在“申诉是否成立？”这个判断上记下：由谁受理申诉、员工有多少个工作日可以提出，以及结果会以书面形式给出。受理申诉的人要留在该员工自己的汇报线之外。
与人力资源确认绩效不足这条分支
“开启正式改进计划”是图上风险最高的一个方框。发布之前，请与人力资源确认这份计划必须包含什么——目标、提供的支持、复核日期，以及没有改进时的后果——以及当地法律是否还有更多要求。
发布它，并保留各个版本
把这张图作为现行版本分享给经理们，并保留编辑历史。当一个评级或一个结果在一年之后被质疑时，能够拿出当时生效的是流程的哪一版，比回忆当初的本意有用得多。
常见问题
员工绩效评估流程包含哪几个阶段？
五个，按这个次序。周期启动，由人力资源确认覆盖范围与时间表，经理重新回到这一期设定的目标。评估，员工先自评，然后收集同事与下属的反馈，经理写出带有暂定评级的评估草稿。校准，评级在各位经理之间被比较并获得通过。评估面谈，把评级与理由告诉员工。结果，议定一份发展计划，周期最终落在一份正式的改进计划、一份晋升或加薪建议，或者一次普通的收尾上。
为什么校准放在评估面谈之前而不是之后？
因为一个已经告诉员工的评级，非常难收回。如果经理在面谈中给出一个分数，随后校准又把它改掉，那么员工被告知的是不实的信息，而经理也会在解释改动理由时失去可信度。像本图这样，把评级维持为暂定状态直到校准跑完，代价是一个星期，却彻底避开了这个问题。它同时也是唯一一个时点，能让一位经理宽松的尺度与另一位严格的尺度并排显现出来。
如果员工不同意自己的评级，我们该怎么办？
本图会把他引到“补充书面意见并提出申诉”，再到由部门负责人受理的“申诉是否成立？”判断。如果申诉成立，流程回到“补充证据后修订评级”，并再次经过校准，因此一个被改动的评级仍然要接受与其他评级完全相同的检视。如果不成立，员工的书面意见会继续附在记录上，周期继续走向发展计划。在你们自己的版本里值得改动的有两点：提出申诉的时限，以及确保受理申诉的人不是写下这个评级的那位经理。
一个评估周期从头到尾要花多长时间？
并没有标准答案，不过一个典型的年度周期大约耗时六到十周：自评与收集反馈约两周，经理写草稿两周，一个部门内部的校准一到两周，评估面谈本身两到三周。最常把时间表撑爆的那个变量是收集反馈，因为它取决于汇报线之外的人。请为它设一个硬性截止时点，而不是等到全部回复都到齐。