Flowchart for medarbejdervurdering (performance review)
Swimlane-flowchart over processen for medarbejdervurdering: fra opstart af cyklussen over selvevaluering og kalibrering til rating, samtale, anke og udfald.
Sådan fungerer det
Åbn skabelonen, og omdøb banerne
Åbn diagrammet, og ret de fire rollebaner til de titler, I faktisk bruger. Har I ingen afdelingschef, så omdøb banen til 'Chefens chef' eller 'Kalibreringspanel' — forløbet ændrer sig ikke, kun hvem der ejer det.
Tilpas fasekolonnerne til jeres reelle cyklus
De fem kolonner går ud fra en årlig eller halvårlig cyklus. Kører I løbende eller kvartalsvise samtaler, så omdøb dem til jeres check-in-punkter, og skriv de faktiske deadlines ind i kolonneoverskrifterne, så tidsplanen følger med diagrammet.
Beslut, hvad kalibrering må gøre
Ret beslutningen 'Er ratingen godkendt i kalibreringen?' til, så den passer til jeres politik. Skriv, om kalibreringen er vejledende eller bindende, om der anvendes en fordeling, og hvem der afgør en uenighed. At lade netop det stå uklart er dét, der får mødet til at føles vilkårligt for lederne.
Definer ankevejen og dens frist
Notér på beslutningen 'Får anken medhold?', hvem der behandler anken, hvor mange arbejdsdage medarbejderen har til at rejse den, og at udfaldet gives skriftligt. Hold den, der behandler anken, uden for medarbejderens egen referencelinje.
Afstem grenen om utilstrækkelig performance med HR
'Opret formel forbedringsplan' er den mest risikofyldte kasse på diagrammet. Bekræft med HR, hvad planen skal indeholde — mål, den støtte der tilbydes, en opfølgningsdato og konsekvensen af manglende forbedring — og om lovgivning eller overenskomst kræver mere, før I publicerer.
Publicer den, og gem versionerne
Del diagrammet med lederne som den gældende version, og behold redigeringshistorikken. Når en rating eller et udfald bliver draget i tvivl et år senere, er det mere værd at kunne vise, hvilken version af processen der var gældende, end at huske, hvad meningen var.
Ofte stillede spørgsmål
Hvilke faser består en proces for medarbejdervurdering af?
Fem, i denne rækkefølge. Opstart af cyklus, hvor HR fastlægger, hvem der er omfattet, og hvornår det skal ske, og lederen genbesøger periodens mål. Vurdering, hvor medarbejderen selvevaluerer først, feedback indhentes fra kolleger og team, og lederen skriver et udkast med en foreløbig rating. Kalibrering, hvor ratings sammenlignes på tværs af ledere og godkendes. Samtalen, hvor ratingen og begrundelsen gives til medarbejderen. Og Udfald, hvor en udviklingsplan aftales, og cyklussen ender i enten en formel forbedringsplan, en indstilling til forfremmelse eller lønstigning, eller en almindelig afslutning.
Hvorfor ligger kalibreringen før samtalen og ikke efter?
Fordi en rating, der først er delt med medarbejderen, er meget svær at trække tilbage. Hvis lederen giver et tal i samtalen, og kalibreringen derefter flytter det, har medarbejderen fået noget forkert at vide, og lederen mister troværdighed omkring begrundelsen for ændringen. At holde ratingen foreløbig, indtil kalibreringen er kørt — som diagrammet gør — koster en uge og fjerner problemet helt. Det er samtidig det eneste tidspunkt, hvor den ene leders generøse skala og den andens strenge bliver synlige side om side.
Hvad gør vi, hvis medarbejderen er uenig i sin rating?
Diagrammet sender vedkommende videre til 'Tilføj skriftlige bemærkninger og anke' og derfra til beslutningen 'Får anken medhold?', som behandles af afdelingschefen. Får anken medhold, vender forløbet tilbage til 'Revidér rating med ny dokumentation' og gennem kalibreringen igen, så en ændret rating får præcis samme prøvelse som alle andre. Får den ikke medhold, forbliver medarbejderens skriftlige bemærkninger vedhæftet sagen, og cyklussen fortsætter til udviklingsplanen. De to ting, der er værd at rette til i jeres egen version, er fristen for at anke og sikringen af, at den, der behandler anken, ikke er den leder, der skrev ratingen.
Hvor lang tid tager en vurderingscyklus fra ende til anden?
Der findes ingen standard, men en typisk årlig cyklus løber over seks til ti uger: omkring to uger til selvevaluering og indhentning af feedback, to til lederens udkast, en til to til kalibrering på tværs af en afdeling, og to til tre til selve samtalerne. Den faktor, der oftest sprænger tidsplanen, er indhentningen af feedback, fordi den afhænger af folk uden for referencelinjen. Sæt en hård deadline for den i stedet for at vente på, at alle svar er inde.