Modèle d'organigramme du processus d'évaluation des performances des employés
Un organigramme du processus d'évaluation des performances des employés, depuis le lancement du cycle en passant par l'auto-évaluation et l'étalonnage jusqu'à la notation, l'appel et le résultat.
Qu'est-ce que le processus modèle d'organigramme du processus d'évaluation des performances des employés ?
Une évaluation des performances est généralement décrite comme une conversation entre un manager et un employé, mais la majeure partie du travail se situe de part et d’autre de celle-ci. Les objectifs sont confirmés, l'employé s'auto-évalue, le manager rédige une évaluation, les pairs et les subordonnés directs contribuent, et les notes sont comparées entre les équipes avant que quiconque ne reçoive un chiffre. Ce graphique présente ce cycle complet sur quatre voies : RH, Gestionnaire, Employé et Chef de service.
Deux points causent le plus de problèmes. Le premier est l’étalonnage. Sans cela, une note signifie quelque chose de différent dans chaque équipe, et toute décision de rémunération ou de promotion fondée sur cette note est difficile à défendre. La seconde est le désaccord. Sans itinéraire documenté pour un employé qui n'accepte pas sa note, l'objection parvient aux RH de manière informelle des semaines plus tard, date à laquelle le dossier a déjà été déposé. Les deux sont dessinés ici comme des branches explicites plutôt que laissées implicites.
Rien dans ce processus n’est une norme légale ou industrielle. Les exigences en matière de révision proviennent de votre propre politique et, lorsque la rémunération ou le licenciement est en jeu, du droit du travail local. Ce qu'un processus écrit vous donne, c'est un ordre cohérent des événements et un enregistrement de qui a accepté quoi et quand, ce qui compte si une note, un plan d'amélioration ou une décision de promotion est ultérieurement contesté.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq colonnes de phases : lancement du cycle, évaluation, calibrage, réunion de révision et résultat - réparties sur quatre couloirs : RH, responsable, employé et chef de service.
- La séquence d'évaluation dans l'ordre qui reste honnête : d'abord l'auto-évaluation de l'employé, puis le feedback des pairs et vers le haut, puis le projet d'évaluation et la note provisoire du manager.
- Une réunion d'étalonnage détenue par le chef de service, fermée par un « Notation convenue lors de l'étalonnage ? décision qui revient sur « Réviser la note avec des preuves supplémentaires » alors que ce n'est pas le cas.
- La voie des salariés en désaccord : des commentaires écrits et un appel formel, un « Appel retenu ? décision entendue par le chef de service, et un appel confirmé renvoyant la notation au calibrage plutôt que de classer le dossier.
- Un triple « Résultat de performance ? » passez à un plan d'amélioration formel, à une promotion ou à une recommandation pour approbation, ou directement à la fermeture du cycle pour quelqu'un sur la bonne voie.
- Deux terminateurs - un plan d'amélioration ouvert avec les RH, et un cycle fermé avec la note convenue déposée - plus une étape « Enregistrer la note convenue » placée avant la réunion de revue, et non après celle-ci.
Quand utiliser ce modèle
- Vous rédigez ou réécrivez une politique de révision et souhaitez que la séquence soit convenue avant que quiconque ne rédige le texte.
- Les managers gèrent le cycle différemment selon les départements et les notes ne sont plus comparables entre les équipes.
- Vous introduisez l'étalonnage et devez montrer où il se situe par rapport à la réunion d'examen et à la note partagée.
- Les RH répondent aux appels de manière informelle et souhaitent un itinéraire documenté avec un décideur nommé en dehors de la ligne hiérarchique.
- Vous briefez les managers pour la première fois et avez besoin d'une page qui montre ce qu'ils doivent au processus et quand.
Comment cela fonctionne
Ouvrez le modèle et renommez les voies
Ouvrez le graphique et remplacez les quatre couloirs de rôles par les titres que votre organisation utilise réellement. S'il n'y a pas de chef de service, renommez cette voie en « Responsable de deuxième ligne » ou « Panneau d'étalonnage » - le flux ne change pas, seulement qui en est propriétaire.
Réglez les colonnes de phase sur votre cycle réel
Les cinq colonnes supposent un cycle annuel ou semestriel. Pour les révisions continues ou trimestrielles, renommez-les en vos points d'enregistrement et inscrivez les dates limites réelles dans chaque en-tête de colonne afin que le calendrier suive le diagramme.
Décidez ce que l'étalonnage est autorisé à faire
Modifiez le message « Note convenue lors de l'étalonnage ? » décision qui correspond à votre politique. Indiquez si l’étalonnage est consultatif ou contraignant, si une distribution est appliquée et qui rompt l’égalité. Laisser ce vague est ce qui rend la réunion arbitraire aux yeux des managers.
Définir la voie de recours et son délai
Sur la question « Appel retenu ? » décision, indiquer qui entend l'appel, combien de jours ouvrables l'employé dispose pour le faire valoir et que le résultat soit donné par écrit. Gardez l'auditeur en dehors de la ligne hiérarchique de l'employé.
Convenir de la branche sous-performance avec les RH
« Plan d'amélioration formel ouvert » est la case la plus risquée du graphique. Avant de publier, confirmez auprès des RH ce que le plan doit contenir - objectifs, soutien proposé, date de révision, conséquence de l'absence d'amélioration - et si la législation locale exige quelque chose de plus.
Publiez-le et conservez les versions
Partagez le graphique avec les responsables comme version définitive et conservez l'historique des modifications. Lorsqu’une notation ou un résultat est remis en question un an plus tard, il est plus utile de pouvoir montrer quelle version du processus était en vigueur que de se souvenir de ce qui était prévu.
Questions fréquentes
Quelles sont les principales étapes d’un processus d’évaluation des performances des employés ?
Cinq, dans cet ordre. Lancement du cycle, où les RH confirment qui est dans le périmètre et le calendrier et où le manager revisite les objectifs fixés pour la période. Évaluation, où l'employé s'auto-évalue d'abord, les commentaires de ses pairs et ascendants sont recueillis, et le manager rédige une évaluation avec une note provisoire. Calibrage, où les notes sont comparées entre les managers et convenues. La réunion de bilan, où la note et le raisonnement sont remis au salarié. Résultat, où un plan de développement est convenu et le cycle se termine par un plan d'amélioration formel, une recommandation de promotion ou d'augmentation, ou une clôture simple.
Pourquoi l’étalonnage a-t-il lieu avant la réunion d’examen plutôt qu’après ?
Car une note partagée avec un collaborateur est très difficile à reprendre. Si le manager donne un numéro lors de la réunion de révision et de calibrage puis le déplace, l'employé a entendu dire quelque chose de faux et le manager perd sa crédibilité pour les raisons du changement. Conserver la notation comme provisoire jusqu'à ce que l'étalonnage soit terminé, comme le fait ce graphique, coûte une semaine et évite complètement cela. C'est aussi le seul moment où la générosité d'un manager et celle d'un autre manager se côtoient.
Que se passe-t-il si un employé n'est pas d'accord avec sa note ?
Le tableau les dirige vers « Ajouter des commentaires écrits et un appel », puis vers « Appel retenu ? » décision entendue par le chef de service. Si l'appel est accueilli, le flux revient à « Réviser la note avec des preuves supplémentaires » et revient à l'étalonnage, de sorte qu'une note modifiée passe toujours par le même examen minutieux que les autres. S'il n'est pas respecté, les commentaires écrits du salarié restent annexés au dossier et le cycle se poursuit jusqu'au plan de développement. Les deux choses qui méritent d'être corrigées dans votre propre version sont le délai pour faire appel et s'assurer que la personne qui l'entend n'est pas le manager qui a rédigé la note.
Combien de temps un cycle de révision doit-il durer de bout en bout ?
Il n'y a pas de norme, mais un cycle annuel typique dure six à dix semaines : environ deux semaines pour l'auto-évaluation et la collecte de commentaires, deux pour la rédaction par le manager, une à deux pour l'étalonnage au sein d'un département et deux à trois pour les réunions d'examen elles-mêmes. La variable qui fait généralement exploser le calendrier est la collecte de feedback, car elle dépend de personnes extérieures à la ligne hiérarchique. Fixez une date limite stricte plutôt que d’attendre les retours complets.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Organigramme du processus d'intégration des employés et passe le relais à Organigramme du plan d'amélioration des performances (arbre de décision PIP).
C'est une étape de Cycle de vie des employés.
Étape 1: Organigramme du processus de recrutement : poste vacant à offrir accepté
Étape 2: Organigramme du processus d'intégration des employés
Un modèle de processus d'intégration des employés interfonctionnels couvrant les contrôles préalables à l'embarquement, l'approvisionnement informatique, le premier jour, la première semaine et l'examen de probation au jour 90.
Étape 3: Modèle d'organigramme du processus d'évaluation des performances des employés Vous êtes ici
Un organigramme du processus d'évaluation des performances des employés, depuis le lancement du cycle en passant par l'auto-évaluation et l'étalonnage jusqu'à la notation, l'appel et le résultat.
Étape 4: Organigramme du processus de départ des employés
Un organigramme transversal d'offboarding avec les voies RH, manager, informatique, paie et installations : préavis, passation de pouvoir, entretien de sortie, révocation d'accès, paie finale.