員工績效評估流程圖範本
員工績效評估流程的泳道流程圖範本：從周期啟動、自評與同事回饋，到評級校準、評估面談、申訴路徑，以及改善計劃或晉升等結果。
運作方式
打開範本，先把泳道改名
打開這張圖，把四條角色泳道改成你們實際使用的職銜。如果你們沒有部門主管這一層，就把那條泳道改名為「上級經理」或「校準小組」——流程本身不變，變的只是誰來負責。
把階段欄調成你們真正的周期
這五欄假定的是一年一次或半年一次的周期。如果你們跑的是持續或按季度的評估，就把它們改名為你們自己的檢查點，並把真實的截止日期寫進欄標題，讓時間表跟着圖一起走。
決定校準被允許做什麼
把「評級是否在校準中獲得通過？」這個判斷改成符合你們政策的樣子。寫明校準是參考性的還是有約束力的、是否套用分佈，以及意見相持時由誰拍板。恰恰是把這一點留着含糊，才令這場會議在經理們看來顯得隨意。
定義申訴路徑及其時限
在「申訴是否成立？」這個判斷上記下：由誰受理申訴、員工有多少個工作天可以提出，以及結果會以書面形式給出。受理申訴的人要留在該員工自己的匯報線之外。
與人力資源確認績效不足這條分支
「開啟正式改善計劃」是圖上風險最高的一個方框。發佈之前，請與人力資源確認這份計劃必須包含什麼——目標、提供的支援、覆核日期，以及沒有改善時的後果——以及當地法例是否還有更多要求。
發佈它，並保留各個版本
把這張圖作為現行版本分享給經理們，並保留編輯歷史。當一個評級或一個結果在一年之後被質疑時，能夠拿出當時生效的是流程的哪一版，比回憶當初的本意有用得多。
常見問題
員工績效評估流程包含哪幾個階段？
五個，按這個次序。周期啟動，由人力資源確認覆蓋範圍與時間表，經理重新回到這一期設定的目標。評估，員工先自評，然後收集同事與下屬的回饋，經理寫出帶有暫定評級的評估初稿。校準，評級在各位經理之間被比較並獲得通過。評估面談，把評級與理由告訴員工。結果，議定一份發展計劃，周期最終落在一份正式的改善計劃、一份晉升或加薪建議，或者一次普通的收尾上。
為什麼校準放在評估面談之前而不是之後？
因為一個已經告訴員工的評級，非常難收回。如果經理在面談中給出一個分數，隨後校準又把它改掉，那麼員工被告知的是不實的資訊，而經理也會在解釋改動理由時失去可信度。像本圖這樣，把評級維持為暫定狀態直到校準跑完，代價是一個星期，卻徹底避開了這個問題。它同時也是唯一一個時點，能令一位經理寬鬆的尺度與另一位嚴格的尺度並排顯現出來。
如果員工不同意自己的評級，我們應該怎麼辦？
本圖會把他引到「補充書面意見並提出申訴」，再到由部門主管受理的「申訴是否成立？」判斷。如果申訴成立，流程回到「補充證據後修訂評級」，並再次經過校準，因此一個被改動的評級仍然要接受與其他評級完全相同的檢視。如果不成立，員工的書面意見會繼續附在紀錄上，周期繼續走向發展計劃。在你們自己的版本裏值得改動的有兩點：提出申訴的時限，以及確保受理申訴的人不是寫下這個評級的那位經理。
一個評估周期從頭到尾要花多長時間？
並沒有標準答案，不過一個典型的年度周期大約耗時六至十個星期：自評與收集回饋約兩個星期，經理寫初稿兩個星期，一個部門內部的校準一至兩個星期，評估面談本身兩至三個星期。最常把時間表撐爆的那個變數是收集回饋，因為它取決於匯報線之外的人。請為它設一個硬性截止時點，而不是等到全部回覆都到齊。