Modèle d'organigramme du processus de planification de la production
Organigramme du processus de planification de la production : plan de la demande par rapport au calendrier principal, contrôle de la capacité avec heures supplémentaires et itinéraires de sous-traitance, MRP, lancement et replanification.
Qu'est-ce que le processus modèle d'organigramme du processus de planification de la production ?
La planification de la production se situe entre le plan de la demande et l'atelier. Il prend en compte ce que la planification des ventes et de la demande indique comme étant nécessaire, détermine si l'usine peut la construire dans le temps disponible, vérifie que les pièces seront là et transforme la réponse en ordres de production séquencés qui peuvent être lancés sous forme d'ordres de travail. Le graphique ci-dessus représente cela sur cinq voies, Planification de la demande, Planificateur de production, Matériaux/Achats, Fabrication et Qualité, sur cinq phases depuis la demande jusqu'à l'exécution et l'examen.
Il convient de préciser ce que ce processus n’est pas. Il ne s’agit pas d’achats : lorsqu’un manque de matière donne lieu à une demande d’achat, les processus de demande d’achat et de commande prennent le relais et restituent une date promise. Il ne s’agit pas de contrôle de stock : les points de réapprovisionnement, l’inventaire tournant et les ajustements de stock font partie du processus de gestion des stocks. Il ne s’agit pas d’une inspection : l’échantillonnage, les tests par rapport aux spécifications et aux matériaux non conformes font partie du processus de contrôle qualité. Et il ne s’agit pas de l’exécution des commandes, qui commence une fois la production terminée et couvre la préparation, l’emballage et l’expédition d’une commande client. Ce qui reste est la couche de décision de planification intermédiaire, la partie que la plupart des fabricants conservent dans une feuille de calcul et dans la tête d'un planificateur.
Deux décisions emportent le courant. « Capacité suffisante ? » compare la charge créée par l'horaire principal avec les heures que les lignes et les équipes vous donnent réellement, et sa branche courte ouvre une deuxième décision avec les trois réponses qui existent réellement : sous-traiter, heures supplémentaires ou rephaser l'horaire et accepter le changement de date. « Matériaux disponibles à temps ? » fait le même travail pour les pièces, en envoyant les manques à une demande d'achat et en revérifiant par rapport à la date confirmée plutôt qu'à celle demandée. La boucle à la fin compte autant que l'une ou l'autre : une étape de suivi et un « Calendrier toujours réalisable ? les pannes et les pénuries de porte renvoient au calcul de la capacité, de sorte que la replanification fait partie du processus plutôt qu'une interruption de celui-ci.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq couloirs, Planification de la demande, Planificateur de production, Matériaux/Achats, Fabrication et Qualité, répartis en cinq phases : demande, planification des capacités, planification des matériaux, planification et lancement, et exécution et révision.
- Demande dans le calendrier : le plan de demande est reçu, la prévision est rapprochée des commandes fermes afin que les deux ne soient pas comptées deux fois, et le planificateur construit le calendrier directeur de production à partir duquel tout en aval est calculé.
- Un contrôle de capacité avec de réelles options derrière : les besoins en capacité sont calculés en fonction des lignes et des équipes disponibles, puis un message « Capacité suffisante ? » décision dont la branche courte ouvre un « Comment combler l'écart ? » acheminement des décisions vers une enquête de sous-traitance, des heures supplémentaires autorisées ou un quart de travail supplémentaire, ou une re-phase qui reconstruit le planning directeur.
- Une exécution de planification des besoins en matériaux suivie d'un message « Matériaux disponibles à temps ? » décision, où un manque à gagner déclenche une demande d'achat et revient pour revérifier la disponibilité une fois que le fournisseur a confirmé une date, plutôt que de supposer que la date demandée sera respectée.
- Planification et lancement : ordres de production créés et séquencés, ordres de travail envoyés à l'atelier et matériaux émis par rapport à l'ordre de travail par l'équipe des matériaux avant le début de la fabrication.
- Exécution et revue : fabrication par rapport à l'ordre de travail, qualité confirmée avec rebuts enregistrés, suivi des progrès par rapport au plan et un « calendrier toujours réalisable ? » une porte qui achemine les pannes et les pénuries vers une replanification dès le calcul de la capacité, ou ferme le cycle lorsque les commandes sont exécutées conformément au plan.
Quand utiliser ce modèle
- Vous documentez comment la demande devient un calendrier avant de configurer le MRP ou un module de planification, et les transferts entre le planificateur, l'acheteur et l'atelier doivent être convenus avant que quoi que ce soit ne soit mis en place.
- Les commandes continuent d'être envoyées en retard et personne ne peut dire si l'échec concerne le contrôle de capacité, le plan matériel, le séquencement ou la mise en production.
- Les écarts de capacité sont comblés de manière informelle, avec des heures supplémentaires convenues dans un couloir et des sous-traitances passées lors d'un appel téléphonique, et vous voulez que l'option, l'autorité et le coût soient visibles sur une seule page.
- Vous rédigez une procédure de planification ou prenez le relais d'un planificateur qui a conservé le planning dans une feuille de calcul, et les règles de séquençage et de replanification doivent exister en dehors de la tête d'une seule personne.
- Un client, un auditeur ou un organisme de certification a demandé une description actuelle de la manière dont la production est planifiée et contrôlée.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies selon vos vrais rôles
Remplacez la Planification de la demande, le Planificateur de production, les Matières/Achats, la Fabrication et la Qualité par les fonctions dont vous disposez réellement. Si le planificateur génère également des demandes de réquisition, fusionnez ces voies plutôt que de procéder à un transfert qui ne se produit jamais. Donnez à un sous-traitant sa propre voie uniquement si vous en gérez activement une, afin que la limite de votre contrôle soit visible.
Indiquez comment vous mesurez la capacité disponible
Notez la base de l'étape de capacité : heures par ligne et par équipe, nettes de la maintenance planifiée, des changements de version et des temps d'arrêt normaux. Notez si vous effectuez une vérification approximative de quelques postes de travail clés ou un calcul complet des besoins en capacité par rapport aux gammes, car les deux donnent des réponses différentes et nécessitent des efforts de maintenance très différents.
Définir l'horizon de planification et le point de gel
Enregistrez à quelle distance le calendrier principal est construit et à quelle distance de la date de construction il est gelé. Ensuite, nommez qui peut modifier une commande gelée et ce qu'ils doivent faire pour la faire déplacer. Un planning sans point de gel est constamment replanifié et personne ne lui fait confiance.
Écrivez votre règle de séquençage sur le graphique
Annotez l'étape de séquençage avec la règle que vous appliquez réellement, par exemple la date d'échéance en premier, puis regroupée par famille de changement ou par couleur, en respectant les tailles minimales de lots. Un séquençage non documenté est la façon dont l'horaire devient la connaissance privée d'un planificateur et s'arrête lorsqu'il est en congé.
Décider qui peut combler un déficit de capacité et à quel prix
Les heures supplémentaires et la sous-traitance achètent de la capacité avec de l'argent ; le rephasage utilise à la place la date de livraison du client. Mettez les limites d'approbation et les rôles nommés sur la page « Comment combler l'écart ? » succursales, et dites qui informe les ventes lorsqu'une date bouge, car c'est la conversation que l'étape existe pour forcer.
Marchez contre une vraie semaine, dont une qui s'est mal passée
Suivez deux ou trois commandes en direct à travers le graphique, puis prenez une panne ou une pénurie de matériaux du mois dernier et suivez-la tout au long de la boucle de re-planification. Tout ce que les gens font et qui n'est pas dessiné, ou dessiné mais ignoré, est une découverte qui mérite d'être prise en compte avant de publier le graphique en tant que procédure.
Questions fréquentes
Quelles sont les étapes du processus de planification de la production ?
Recevez le plan de demande, rapprochez les prévisions avec les commandes fermes et établissez le calendrier directeur de production. Calculez les besoins en capacité par rapport aux lignes et aux équipes disponibles et décidez si la capacité est suffisante, en comblant tout écart avec des heures supplémentaires, de la sous-traitance ou une refonte. Exécutez la planification des besoins en matériaux, créez des demandes d'achat pour les déficits, puis créez et séquencez les ordres de production et lancez les ordres de travail à l'atelier. Les matériaux sont distribués, le travail est fabriqué, la qualité est confirmée et les rebuts enregistrés, les progrès sont surveillés et tout ce qui est hors plan est replanifié. Le graphique ci-dessus montre le tout sur cinq voies.
Quelle est la différence entre la planification de la production et l’ordonnancement de la production ?
La planification décide quoi faire et combien sur un horizon, et si la capacité et les matériaux le prendront en charge. La planification décide de l'ordre et du calendrier de ce travail sur des lignes, des machines et des équipes spécifiques. Dans ce graphique, la moitié de la planification s'étend du plan de demande au contrôle de capacité et à l'exécution du MRP ; la planification commence à « Créer et séquencer les ordres de fabrication » et se termine lorsque les ordres de fabrication sont lancés. Il s'agit généralement du travail de la même personne dans une usine plus petite, c'est exactement pourquoi il vaut la peine de tracer une limite.
Quelle est la place du MRP et que doit-il faire pour fonctionner ?
La planification des besoins en matériaux prend le calendrier directeur de production et le décompose en nomenclatures pour obtenir les besoins nets par date, en compensant chacun par son délai de livraison. Il a besoin de nomenclatures et de gammes précises, de stocks disponibles et alloués, de commandes d'achat et de travaux ouvertes et de délais de livraison réalistes pour les fournisseurs. Lorsqu'une sortie MRP semble erronée, la cause est presque toujours l'une de ces entrées plutôt que le calcul, donc corrigez les données de base avant de remplacer le plan.
Comment gérer les pannes et les pénuries de matériel ?
Comme une boucle dans le processus, et non comme une exception. Le suivi du plan alimente un message « Le calendrier est-il toujours réalisable ? » porte, et tout ce qui n'est pas réalisable est soumis à une re-planification, qui revient au calcul de la capacité afin que l'effet d'entraînement sur les autres commandes soit visible plutôt que découvert plus tard. Convenez à l'avance de qui peut replanifier, de la rapidité avec laquelle les dates révisées sont communiquées et des engagements clients qui sont protégés lorsque les commandes doivent être réordonnées.
Ce modèle est-il utile avec ISO 9001 ?
Cela vous donne un point de départ documenté, ce qui n’est pas la même chose que la conformité. La clause pertinente est 8.1, Planification et contrôle opérationnels, qui attend d'une organisation qu'elle planifie et contrôle les processus nécessaires pour répondre aux exigences du produit, y compris la détermination des ressources et des critères et la conservation d'informations documentées suffisantes pour montrer que les processus ont été exécutés comme prévu. Ce tableau peut décrire cette planification, mais vous avez toujours besoin des enregistrements sous-jacents, et un auditeur voudra des preuves que l'usine fonctionne comme l'indique le tableau.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Organigramme du processus de planification de la demande (prévision… et passe le relais à Organigramme du processus de demande d'achat.
Précède
- Organigramme du processus de planification de la demande (prévision… — Modèle d'organigramme du processus de planification de la demande : prévision de référence, contribution aux ventes et au marketing, examen par consensus, rapprochement des écarts, approbation et précision des prévisions.
Suit
- Organigramme du processus de demande d'achat — Organigramme du processus de demande d'achat : spécifications et codage GL, vérification du budget, approbation du gestionnaire et des seuils, examen des achats et procédure accélérée urgente.