生产计划流程图模板
生产计划流程图：从需求计划到主生产计划，含加班与委外两条出路的产能校核、MRP 运算、工单下达与重新排程。
什么是生产计划流程
生产计划位于需求计划与生产现场之间。它接过销售与需求计划所说的将会需要什么，算出工厂能否在可用时间内做出来，核对零件是否到位，再把答案变成一批已排序、可以下达为工单的生产订单。上面的图把这件事铺在五条泳道上——需求计划、生产计划员、物料／采购、生产与质量——横跨从需求到执行与复盘的五个阶段。
有必要说清楚这个流程不是什么。它不是采购：当物料缺口触发一张请购单时，请购与采购订单流程接手，并把一个承诺日期交回来。它不是库存管理：再订货点、循环盘点与库存调整属于库存管理流程。它不是检验：抽样、按规格检测与不合格品的处理在质量控制流程里。它也不是订单履行，那要等生产完成之后才开始，涵盖客户订单的拣货、包装与发运。剩下的，就是夹在中间的那一层计划决策——大多数制造商把它留在一张电子表格和一位计划员的脑子里的那一部分。
两个决策支撑着整条路径。“产能是否足够？”把主生产计划所形成的负荷，与产线和班次真正能给出的工时对照起来；它的不足分支会打开第二个决策，里面是实际存在的三个答案：委外、加班，或者重新编排计划并接受随之而来的日期变动。“物料能否按时到位？”对零件做同样的事，把缺口送去开请购单，并按供应商确认的日期而不是请求的日期再次校核可得性。末端的那个回路同样重要：一个跟踪步骤和“计划是否仍然可行？”这道关口，把设备故障与物料短缺送回产能计算，于是重新排程成为流程的一部分，而不是对流程的打断。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 五条泳道——需求计划、生产计划员、物料／采购、生产与质量——铺开在五个阶段上：需求、产能规划、物料规划、排产与下达，以及执行与复盘。
- 从需求到计划：接收需求计划，把预测与确定订单勾稽，使两者不被重复计算，然后由计划员编制主生产计划，下游的一切都据此计算。
- 一次背后有真实选项的产能校核：对照可用产线与班次计算产能需求，然后是“产能是否足够？”这一决策，其不足分支打开“如何补上缺口？”，通往委外询价、经批准的加班或增开班次，或者一次重建主生产计划的重新编排。
- 一次物料需求计划（MRP）运算，随后是“物料能否按时到位？”这一决策：出现缺口则开出请购单，并在供应商确认日期后回到可得性校核，而不是想当然地认为请求日期一定成立。
- 排产与下达：创建并排序生产订单，把工单下达到生产现场，物料团队在开工之前按工单发料。
- 执行与复盘：按工单生产，确认质量并登记报废，对照计划跟踪进度，以及“计划是否仍然可行？”这道关口——它把设备故障与物料短缺送回产能计算处重新排程，或者在“订单按计划完成”上闭合整个循环。
何时使用本模板
- 你们要在配置 MRP 或计划模块之前，先把需求如何变成计划记录下来，而计划员、采购员与生产现场之间的交接，必须在任何配置动手之前议定。
- 订单一再延误交付，却没有人说得出问题究竟出在产能校核、物料计划、排序，还是下达到现场这一环。
- 产能缺口都是非正式补上的——加班在走廊上说定，委外在电话里安排——而你们希望把选项、审批权与代价都摆在同一页上。
- 你们正在编写计划作业指导书，或者要从一位把排产握在电子表格里的计划员手中接手，排序与重新排程的规则必须存在于某一个人的脑子之外。
- 客户、审核员或认证机构要求提供一份现行的说明，讲清楚生产是如何被计划与控制的。
运作方式
把泳道改成你们真实的角色
把需求计划、生产计划员、物料／采购、生产与质量，换成你们真正拥有的职能。如果请购单也是由计划员提出的，就把这两条泳道合并，而不要画一次从不发生的交接。只有在你们确实在主动管理某家委外厂时，才给它单独一条泳道，好让你们控制范围的边界看得见。
写清楚你们如何计量可用产能
在产能这一步上写下计算口径：每条产线每个班次的工时，扣除计划维护、换型与正常停机。写明你们做的是针对少数关键工作中心的粗能力校核，还是对照工艺路线的完整产能需求计算——两者给出的答案不同，维护起来的投入也差得很远。
定下计划展望期与冻结点
写下主生产计划编到多远，以及在距离开工日多近的时候被冻结。然后指明谁可以更动一张已冻结的订单，以及他们要做什么才能把它挪走。没有冻结点的计划会被不停地重排，也就没有人再相信它。
把你们的排序规则写进图里
在排序这一步上注明你们实际遵循的规则，例如先按交期，再按换型族或颜色归组，同时尊重最小批量。未成文的排序，正是排产变成某一位计划员私有知识的原因——而这位计划员一休假，它就停摆。
决定谁可以补产能缺口，以及可以花到多少
加班与委外是用钱买产能；重新编排则是花掉客户的交付日期。把审批限额与具名角色标在“如何补上缺口？”的各条分支上，并写明日期变动时由谁告知销售——因为那正是这一步要迫使发生的对话。
拿真实的一周走一遍，包括出过岔子的那一周
跟着两三张在途订单走完这张图，然后取上个月的一次设备故障或物料短缺，跟着它走完重新排程的回路。凡是有人在做却没有画出来的，或者画了却总被跳过的，就是在把这张图发布为作业规程之前最值得处理的发现。
常见问题
生产计划流程包含哪些步骤？
接收需求计划，把预测与确定订单勾稽，编制主生产计划。对照可用产线与班次计算产能需求，判定产能是否足够，并以加班、委外或重新编排补上任何缺口。运行物料需求计划，为缺口开出请购单，然后创建并排序生产订单，把工单下达到生产现场。物料被发出，任务被生产出来，质量得到确认并登记报废，进度被跟踪，凡是偏离计划的都回到重新排程。上面的图把这一切铺在五条泳道上。
生产计划与排产有什么区别？
计划决定在一个展望期内做什么、做多少，以及产能与物料能否支撑得住。排产则决定这些工作在具体产线、设备与班次上的顺序与时点。在本图中，计划的那一半从需求计划出发，经过产能校核与 MRP 运算；排产从“创建并排序生产订单”开始，到工单下达为止。在规模较小的工厂里，这通常是同一个人的工作——而这恰恰就是这条界线值得画出来的原因。
MRP 处在哪一环，它需要什么才能跑得准？
物料需求计划取主生产计划，沿物料清单逐层展开为按日期分布的净需求，并按各自的提前期前移。它需要准确的物料清单与工艺路线、当前的在库与已分配库存、未结的采购订单与生产订单，以及现实的供应商提前期。当 MRP 的输出看起来不对时，成因几乎总是在这些输入之一，而不是在计算本身——所以请先修正主数据，再考虑手工覆盖计划。
设备故障与物料短缺应当如何处理？
当作流程里的一个回路，而不是流程之外的例外。对照计划的跟踪汇入“计划是否仍然可行？”这道关口，凡是做不到的都进入重新排程，并回到产能计算，于是对其他订单的连带影响是被看见的，而不是稍后被发现的。事先议定谁可以重新排程、修订后的日期多快对外沟通，以及在订单必须重新排序时，哪些客户承诺受到保护。
这个模板对 ISO 9001 有帮助吗？
它给你们一个成文的起点，这与合规并不是一回事。相关条款是 8.1 运行策划和控制，它期望组织策划并控制为满足产品要求所需的过程，包括确定资源与准则，并保留足以表明过程按策划执行的成文信息。这张图可以描述那种策划，但你们仍然需要底层的记录，而审核员会想看到工厂确实按图运作的证据。