如何绘制制造流程
从工单开始的制造流程图已经晚了。如何把边界定在计划与制造之间、把工艺路线挡在流程之外，并把重新排程画成一条路径而不是一个例外。
绘制制造流程，记录的是一个组织为了把东西做出来所作的那些决定——需求、产能、物料、下达、执行——而不是一个零件经过的那些工序。
简而言之
- 去车间上游找约束——先看产能，再看物料。
- 工艺路线属于产品，流程属于组织。只画其中一个。
- 重新排程是图上的一条路径，不是对流程的例外。
- 采购给回来的确认日期是一个承诺，不是货架上的库存。
- 一次 MRP 运算会把物料清单和供应商交付周期里的每一个错误一并继承下来。
从工单开始就已经晚了
多数制造流程图以下达工单开场，以贴好标签的托盘收尾。里面的内容都是真的，可造成扰动的东西几乎都不在其中。交期延误产生在上游：排程用的是没人扣减过的产能，或者用的是没人重新核对过交付周期的物料。一张以车间为边界的图，只能记录症状抵达第一个工作中心的那一刻。
有两条序列在争同一张图，而只有一条属于它。工艺路线是产品的路径——工序十、工序二十、工作中心与标准工时，作为主数据保存，每个物料号都不一样。流程是组织的路径：谁承诺产能、谁采购、谁下达、谁重排计划。画在一起，得到的图既具体到无法用来做计划，又笼统到无法照着干活，而且工程部门下次改动一道工序，它就过期了。
下面的示例是生产计划，横跨五个阶段，从需求一直到执行。那些指回表格上方的箭头才是这里的论点：“重排计划”把产能缺口送回“编制主生产计划”，而执行阶段后期的一次中断，把受影响的订单送回“计算产能需求”。两者都不是外挂在流程上的例外；一份计划恰恰是靠它们做出来的。
从需求计划到完工订单
端到端的生产计划——工单抵达车间之前的十二行决定，以及三条回到它们身上的箭头。
从计划开始的地方开始
“收到需求计划”开场，随后两行把预测与已确认订单对齐，并编制主生产计划。什么都还没买，什么都还没做——而这已经是多数制造流程图漏掉的那一段。
产能的答案排在物料前面
先算负荷，“产能足够吗？”从“产能不足”分开，缺口的那个决策给出外包、加班，或者一条直接回到主生产计划的“重排计划”。前两个用钱买工时，重排计划花掉的是交期，三个出口并不等价。
动手之前的两个回路
物料需求计划运算之后，缺料会开出采购申请，它带着“日期已确认”回来重新核对，而不是被想当然。随后订单被排序、下达，并按单发料。到这里为止的每一行都排在第一道工序之前。
执行把结果喂回计划
生产、一次登记报废的质量判定，以及以“计划还能成立吗？”收尾的进度跟踪。“中断”这个出口并不停在车间：它重排受影响的订单，并从产能处重新进入这张图，而计划当初正是在那里定下的。
运作方式
把边界放到工单上游
从产生这项工作的那个承诺开始画——一份需求计划、一张确定订单、一个补货信号——到订单按计划完成为止。以下达开场的图，能讲清楚工厂如何应对一份糟糕的计划，却对这份计划是怎么定出来的一个字也说不出。
先想清楚你画的是工艺路线还是决策
如果答案是某个物料号的工序顺序，那是工艺路线：它属于工单和主数据，不属于流程图。如果答案是谁承诺产能、谁采购、谁下达、谁重排计划，那你画的是流程。两者需要不同的图，也需要不同的负责人。
先录计划的行，再录制造的行
按决定发生的顺序从上往下填“方框文字”列：对齐需求、编制排程、核算产能、跑需求计划、排序、下达。制造那几步排在最后，而且数量比计划人员预想的要少——这件事本身就值得拿给厂长看一眼。
把每个约束写成带标签的问句
把产能、物料和进度这三处检查标成问句——“形状”填决策，“连线至”按每个结果各填一个行号，“连线文字”按同样的顺序给这些结果命名。再把这个问题衡量的是什么写在决策上——差多少工时、晚多少天——否则每个计划员都会套用自己的那把尺子。
让恢复路径指回表格上方
“连线至”里填一个比所在行更小的行号，就是这张图说重新排程的方式。把产能缺口送回排程，把中断送回产能核算。然后把“水平泳道”设成阶段、“垂直泳道”设成负责人，让交给物料／采购的那次交接被画出来，而不是被默认。
找一位计划员和一位班组长核对
分开找，并且按这个顺序。计划员会纠正回路该连到哪里；班组长会告诉你其中哪一条每周都在发生、哪一条其实从来没发生过。在他们离开之前，给“产能足够吗？”定一个数——差多少工时才算“产能不足”——再在“如何弥补缺口？”上商定多大的缺口值得“加班”，多大的缺口必须“重排计划”。
应避免的错误
从下达工单开始画图
产能的判断、物料的承诺和排序的选择都发生在那之前，而交期延误正是在那里造成的。一张从车间起笔的图，记录的是后果，够不到原因。
把工艺路线当成流程来画
工序十、工序二十，一台设备接一台设备。它准确，每个物料号各不相同，而且在图被批准之前就已经过期。把它留在工单里，那里有人拿着薪水维护它。
报废登记了却没有去向
示例把报废登记在质量判定里，并没有为它分支，这是一处简化。如果报废会引发返工或缺料，就给它一个带标签的出口和一条回路，否则返工始终看不见。
拿名义产能做计划
额定工时不计入计划维护、换型和大家心知肚明的停机。照此搭出来的排程看起来可行，到第二周就崩，而图随后会把这次失败报成一次设备中断，而不是一次计划失误。
绘制自己的制造流程
把生产计划示例打开成你们自己的图表，把它的产能、物料和重新排程规则换成你们的。
相关指南
常见问题
什么是制造流程图？
它画的是把一件产品做出来所需的决定和交接：需求怎样变成排程，产能和物料怎样被承诺，工单怎样下达，以及其中任何一环出错时会发生什么。它不是某个零件的工序顺序——那是工艺路线，保存在工单里。这个区分之所以重要，是因为两者的变化速度差得很远，而一张把它们混在一起的图，每加一个物料号就得重画一次。
制造流程图应该从哪里开始、到哪里结束？
前端要宽到把那些定下工厂据以运转的数字的人包进来，后端要宽到包含说明计划有没有达成的那条记录。有两样东西落在厂门这条边界之外：产能假设和供应商交付周期。两者都在下达前几周就已经定死，而定它们的需求计划员和采购员从不去车间。把图框在厂门以内，关于一张延误订单的每一次争论，都是围着一张不包含争议决定的图在进行。
工艺路线和流程图有什么区别？
工艺路线按顺序列出某个具体零件经过的工序，带工作中心和标准工时，生产系统里每个物料号各有一份。流程图画的是这个组织做什么——计划、承诺、采购、下达、制造、复盘——无论做的是什么产品，都是同一张图。工艺路线由制造工程维护，一直在变；流程图经过批准，按周期复审。把两者当成一回事，正是许多制造流程图从来没有被打开第二次的原因。
设备故障要怎么画在流程图上？
画成进度检查的一个带标签的出口，并连一条回到计划的路径，而不是在页边写一句备注。在示例里，跟踪之后是一个决策，它的中断分支会重排受影响的订单，并从产能核算处重新进入流程。这样画出来，一次设备故障就是流程本来就管得着的一条路径，而关于谁来重排队列、谁去通知客户的那场争论，在设备停下之前就已经吵完了，而不是在停机当中才开始。