如何绘制制造流程
从工单开始的制造流程图已经晚了。如何把边界定在计划与制造之间、把工艺路线挡在流程之外，并把重新排程画成一条路径而不是一个例外。
运作方式
把边界放到工单上游
从产生这项工作的那个承诺开始画——一份需求计划、一张确定订单、一个补货信号——到订单按计划完成为止。以下达开场的图，能讲清楚工厂如何应对一份糟糕的计划，却对这份计划是怎么定出来的一个字也说不出。
先想清楚你画的是工艺路线还是决策
如果答案是某个物料号的工序顺序，那是工艺路线：它属于工单和主数据，不属于流程图。如果答案是谁承诺产能、谁采购、谁下达、谁重排计划，那你画的是流程。两者需要不同的图，也需要不同的负责人。
先录计划的行，再录制造的行
按决定发生的顺序从上往下填“方框文字”列：对齐需求、编制排程、核算产能、跑需求计划、排序、下达。制造那几步排在最后，而且数量比计划人员预想的要少——这件事本身就值得拿给厂长看一眼。
把每个约束写成带标签的问句
把产能、物料和进度这三处检查标成问句——“形状”填决策，“连线至”按每个结果各填一个行号，“连线文字”按同样的顺序给这些结果命名。再把这个问题衡量的是什么写在决策上——差多少工时、晚多少天——否则每个计划员都会套用自己的那把尺子。
让恢复路径指回表格上方
“连线至”里填一个比所在行更小的行号，就是这张图说重新排程的方式。把产能缺口送回排程，把中断送回产能核算。然后把“水平泳道”设成阶段、“垂直泳道”设成负责人，让交给物料／采购的那次交接被画出来，而不是被默认。
找一位计划员和一位班组长核对
分开找，并且按这个顺序。计划员会纠正回路该连到哪里；班组长会告诉你其中哪一条每周都在发生、哪一条其实从来没发生过。在他们离开之前，给“产能足够吗？”定一个数——差多少工时才算“产能不足”——再在“如何弥补缺口？”上商定多大的缺口值得“加班”，多大的缺口必须“重排计划”。
常见问题
什么是制造流程图？
它画的是把一件产品做出来所需的决定和交接：需求怎样变成排程，产能和物料怎样被承诺，工单怎样下达，以及其中任何一环出错时会发生什么。它不是某个零件的工序顺序——那是工艺路线，保存在工单里。这个区分之所以重要，是因为两者的变化速度差得很远，而一张把它们混在一起的图，每加一个物料号就得重画一次。
制造流程图应该从哪里开始、到哪里结束？
前端要宽到把那些定下工厂据以运转的数字的人包进来，后端要宽到包含说明计划有没有达成的那条记录。有两样东西落在厂门这条边界之外：产能假设和供应商交付周期。两者都在下达前几周就已经定死，而定它们的需求计划员和采购员从不去车间。把图框在厂门以内，关于一张延误订单的每一次争论，都是围着一张不包含争议决定的图在进行。
工艺路线和流程图有什么区别？
工艺路线按顺序列出某个具体零件经过的工序，带工作中心和标准工时，生产系统里每个物料号各有一份。流程图画的是这个组织做什么——计划、承诺、采购、下达、制造、复盘——无论做的是什么产品，都是同一张图。工艺路线由制造工程维护，一直在变；流程图经过批准，按周期复审。把两者当成一回事，正是许多制造流程图从来没有被打开第二次的原因。
设备故障要怎么画在流程图上？
画成进度检查的一个带标签的出口，并连一条回到计划的路径，而不是在页边写一句备注。在示例里，跟踪之后是一个决策，它的中断分支会重排受影响的订单，并从产能核算处重新进入流程。这样画出来，一次设备故障就是流程本来就管得着的一条路径，而关于谁来重排队列、谁去通知客户的那场争论，在设备停下之前就已经吵完了，而不是在停机当中才开始。