So bilden Sie einen Produktionsprozess ab
Eine Prozesslandkarte, die erst beim Fertigungsauftrag beginnt, beginnt zu spät. So bilden Sie die Grenze zwischen Planen und Fertigen ab, halten den Arbeitsplan aus dem Prozess und zeichnen Umplanen als Weg statt als Ausnahme.
Einen Produktionsprozess abzubilden heißt, die Entscheidungen festzuhalten, mit denen eine Organisation etwas gebaut bekommt (Bedarf, Kapazität, Material, Freigabe, Ausführung), und nicht die Arbeitsgänge, die ein Teil durchläuft.
Kurz gesagt
- Suchen Sie die Engstelle vor der Halle: zuerst die Kapazität, dann das Material.
- Der Arbeitsplan gehört zum Produkt, der Prozess zur Organisation. Bilden Sie einen von beiden ab.
- Umplanen ist ein Weg im Diagramm und keine Ausnahme davon.
- Ein bestätigter Termin aus dem Einkauf ist ein Versprechen und kein Bestand im Regal.
- Ein MRP-Lauf erbt jeden Fehler in den Stücklisten und in den Wiederbeschaffungszeiten der Lieferanten.
Wer beim Fertigungsauftrag beginnt, beginnt zu spät
Die meisten Prozesslandkarten der Fertigung beginnen mit der Freigabe eines Fertigungsauftrags und enden mit dem Etikett auf einer Palette. Alles darin ist echt, und fast nichts davon ist der Ort, an dem die Störung entstand. Verspätete Aufträge entstehen weiter vorn: Der Terminplan wurde auf Kapazität gebaut, die niemand um Ausfälle bereinigt hat, oder auf ein Material, dessen Wiederbeschaffungszeit niemand erneut geprüft hat. Eine Karte, die an der Hallengrenze endet, kann nur das Symptom festhalten, sobald es am ersten Arbeitsplatz eintrifft.
Zwei Abfolgen konkurrieren um dasselbe Diagramm, und nur eine gehört dorthin. Ein Arbeitsplan ist der Weg des Produkts: Arbeitsgang zehn, Arbeitsgang zwanzig, Arbeitsplätze und Vorgabezeiten, als Stammdaten geführt und für jede Teilenummer anders. Ein Prozess ist der Weg der Organisation: Wer bindet Kapazität, wer beschafft, wer gibt frei, wer plant um. Gemeinsam gezeichnet ergeben sie ein Diagramm, das zum Planen zu speziell und zum Arbeiten zu allgemein ist, und das veraltet, sobald die Fertigungsplanung den nächsten Arbeitsgang ändert.
Das Beispiel unten ist Produktionsplanung über fünf Phasen, vom Bedarf bis zur Ausführung. Die Pfeile, die im Blatt nach oben zeigen, sind das Argument: „Umterminieren“ führt eine fehlende Kapazität zurück auf „Produktionsprogramm erstellen“, und eine Störung spät in der Ausführung schickt die betroffenen Aufträge zurück auf „Kapazitätsbedarf berechnen“. Keiner der beiden ist eine an den Prozess geschraubte Ausnahme; gemeinsam sind sie die Art, wie ein Plan zustande kommt.
Vom Bedarfsplan zu fertigen Aufträgen
Produktionsplanung von Anfang bis Ende: zwölf Zeilen Entscheidung, bevor ein Fertigungsauftrag die Halle erreicht, und drei Pfeile, die zu ihnen zurückführen.
Dort beginnen, wo der Plan beginnt
„Bedarfsplan liegt vor“ eröffnet die Karte, und die beiden Zeilen danach gleichen die Prognose mit Festaufträgen ab und erstellen das Produktionsprogramm. Nichts ist beschafft und nichts gefertigt, und das ist bereits der Teil, den die meisten Prozesslandkarten der Fertigung weglassen.
Kapazitätsantworten vor dem Material
Die Last wird berechnet, „Kapazität ausreichend?“ verzweigt über „Zu knapp“, und die Entscheidung zur Lücke bietet Fremdvergabe, Mehrarbeit oder einen Pfeil „Umterminieren“ direkt zurück in das Programm. Die ersten beiden kaufen Stunden mit Geld; das Umterminieren bezahlt mit dem Liefertermin, die drei Ausgänge sind also nicht gleichwertig.
Zwei Schleifen, bevor etwas geschnitten wird
Die Materialbedarfsplanung läuft, und eine Fehlmenge löst eine Bestellanforderung aus, die über „Termin bestätigt“ zurückkommt, um erneut geprüft statt angenommen zu werden. Danach werden Aufträge gereiht, freigegeben und Material dazu bereitgestellt. Jede Zeile bis hierher liegt vor dem ersten Arbeitsgang.
Die Ausführung speist den Plan zurück
Fertigung, eine Qualitätsbestätigung, die Ausschuss erfasst, und die Fortschrittsverfolgung, die in „Termin noch haltbar?“ endet. Der Ausgang „Störung“ hält nicht in der Halle: Er plant die betroffenen Aufträge um und tritt beim Kapazitätsbedarf wieder ins Diagramm ein, dort, wo der Plan ursprünglich gesetzt wurde.
So funktioniert es
Legen Sie die Grenze vor den Fertigungsauftrag
Beginnen Sie die Karte bei der Verpflichtung, die die Arbeit erzeugt (ein Bedarfsplan, ein Festauftrag, ein Nachschubsignal), und beenden Sie sie bei planmäßig fertiggestellten Aufträgen. Eine Karte, die bei der Freigabe öffnet, kann beschreiben, wie das Werk auf einen schlechten Plan reagiert hat, und überhaupt nichts darüber, wie dieser Plan entstanden ist.
Entscheiden Sie, ob Sie Arbeitsplan oder Entscheidungen abbilden
Lautet die Antwort Arbeitsgangfolge für eine Teilenummer, ist es ein Arbeitsplan: Er gehört in den Fertigungsauftrag und in die Stammdaten, nicht in eine Prozesslandkarte. Lautet sie, wer Kapazität bindet, wer beschafft, wer freigibt und wer umplant, bilden Sie den Prozess ab. Beide brauchen ein eigenes Diagramm und einen eigenen Verantwortlichen.
Tippen Sie die Planungszeilen vor den Fertigungszeilen
Füllen Sie die Spalte Boxtext von oben in der Reihenfolge, in der die Entscheidungen fallen: Bedarf abgleichen, Programm erstellen, Kapazität bemessen, Bedarfsplanung laufen lassen, reihen, freigeben. Die Fertigungsschritte kommen zuletzt, und es sind weniger, als Planer erwarten, und das allein lohnt es, einem Werkleiter zu zeigen.
Machen Sie aus jeder Engstelle eine beschriftete Frage
Markieren Sie die Prüfungen zu Kapazität, Material und Fortschritt als Fragen: Form steht auf Entscheidung, Linie zu hält je Ergebnis eine Zeilennummer, und Linientext benennt diese Ergebnisse in derselben Folge. Schreiben Sie an die Entscheidung, was die Frage misst (Stunden zu wenig, Tage zu spät), sonst legt jeder Planer seine eigene Schwelle an.
Richten Sie die Rückwege nach oben im Blatt
Eine Nummer in Linie zu, die kleiner ist als die Zeile, in der sie steht, ist die Art des Diagramms, umplanen zu sagen. Führen Sie eine fehlende Kapazität zurück in das Programm und eine Störung zurück in die Kapazitätsrechnung. Setzen Sie dann Horizontale Bahn auf die Phase und Vertikale Bahn auf den Verantwortlichen, damit die Übergabe an Material / Einkauf gezeichnet und nicht angenommen wird.
Prüfen Sie es mit einem Planer und einem Schichtführer
Getrennt, und in dieser Reihenfolge. Der Planer korrigiert, wohin die Schleifen führen; der Schichtführer sagt Ihnen, welche davon wöchentlich statt nie vorkommen. Bevor einer von beiden geht, setzen Sie eine Zahl an „Kapazität ausreichend?“ (wie viele Stunden zu wenig als „Zu knapp“ gelten) und vereinbaren dann an „Wie wird die Lücke geschlossen?“, welche Lücke „Mehrarbeit“ verdient und welche zum „Umterminieren“ zwingt.
Häufige Fehler
Die Karte bei der Auftragsfreigabe öffnen
Die Kapazitätsentscheidung, die Materialbindung und die Reihenfolgewahl fielen alle vor diesem Punkt, und dort entstehen verspätete Aufträge. Eine Karte, die in der Halle beginnt, dokumentiert die Folge und erreicht die Ursache nicht.
Den Arbeitsplan als Prozess zeichnen
Arbeitsgang zehn, Arbeitsgang zwanzig, Maschine für Maschine. Es ist korrekt, es unterscheidet sich je Teilenummer, und es ist überholt, bevor die Karte freigegeben ist. Lassen Sie es im Fertigungsauftrag, wo jemand dafür bezahlt wird, es zu pflegen.
Ausschuss erfasst, aber nie geleitet
Das Beispiel protokolliert Ausschuss innerhalb der Qualitätsbestätigung, ohne darauf zu verzweigen, eine Vereinfachung. Wo Ausschuss eine Neufertigung oder eine Fehlmenge auslöst, geben Sie ihm einen beschrifteten Ausgang und einen Rückweg, sonst bleibt die Nacharbeit unsichtbar.
Nennkapazität im Plan
Nennstunden ignorieren geplante Instandhaltung, Rüstvorgänge und die Stillstände, mit denen alle rechnen. Ein darauf gebauter Plan sieht machbar aus, scheitert in Woche zwei, und die Karte meldet dieses Scheitern dann als Störung statt als Planungsfehler.
Bilden Sie Ihren eigenen Produktionsprozess ab
Öffnen Sie das Beispiel zur Produktionsplanung als eigenes Diagramm und ersetzen Sie seine Regeln zu Kapazität, Material und Umplanung durch Ihre eigenen.
Verwandte Anleitungen
Häufig gestellte Fragen
Was ist eine Prozesslandkarte für die Produktion?
Ein Diagramm der Entscheidungen und Übergaben, die ein Produkt entstehen lassen: wie Bedarf zum Programm wird, wie Kapazität und Material gebunden werden, wie Fertigungsaufträge freigegeben werden und was passiert, wenn sich etwas davon als falsch erweist. Es ist nicht die Arbeitsgangfolge für ein Teil: das ist ein Arbeitsplan und steht im Fertigungsauftrag. Die Unterscheidung zählt, weil beide sich mit sehr unterschiedlicher Geschwindigkeit ändern und eine Karte, die sie vermischt, bei jeder neuen Teilenummer neu gezeichnet werden muss.
Wo sollte eine Prozesslandkarte für die Produktion beginnen und enden?
Vorn weit genug, um die Menschen einzuschließen, die die Zahlen setzen, nach denen das Werk arbeitet, und hinten weit genug für den Nachweis, ob der Plan gehalten wurde. Zwei Dinge liegen außerhalb einer Grenze am Werkstor: die Kapazitätsannahme und die Wiederbeschaffungszeit des Lieferanten. Beide werden Wochen vor der Freigabe entschieden, von einem Bedarfsplaner und einem Einkäufer, die die Halle nie sehen. Ziehen Sie die Grenze am Tor, und jede Auseinandersetzung über einen verspäteten Auftrag wird über einem Diagramm geführt, das die umstrittene Entscheidung nicht enthält.
Was ist der Unterschied zwischen Arbeitsplan und Prozesslandkarte?
Ein Arbeitsplan listet die Arbeitsgänge, die ein bestimmtes Teil in Folge durchläuft, mit Arbeitsplätzen und Vorgabezeiten, und es gibt einen je Teilenummer im Produktionssystem. Eine Prozesslandkarte zeigt, was die Organisation tut (planen, binden, beschaffen, freigeben, fertigen, bewerten), und sie ist dieselbe Karte, ganz gleich was gebaut wird. Arbeitspläne werden von der Fertigungsplanung gepflegt und ändern sich ständig; eine Prozesslandkarte wird freigegeben und turnusmäßig überprüft. Das eine für das andere zu halten ist der Grund, warum viele Prozesslandkarten der Fertigung nie ein zweites Mal geöffnet werden.
Wie zeigt man eine Maschinenstörung auf einer Prozesslandkarte?
Als beschrifteten Ausgang einer Fortschrittsprüfung, mit einem Weg zurück in die Planung statt einer Randnotiz. Im Beispiel speist die Verfolgung eine Entscheidung, deren Störungszweig die betroffenen Aufträge umplant und beim Kapazitätsbedarf wieder eintritt. So gezeichnet ist eine Störung ein Weg, den der Prozess bereits besitzt, und die Auseinandersetzung darüber, wer die Warteschlange neu reiht und wer den Kunden informiert, wurde geführt, bevor die Maschine stand, und nicht währenddessen.