Cómo mapear un proceso de fabricación
Un mapa de fabricación que empieza en la orden de trabajo empieza tarde. Cómo mapear la frontera entre planificar y fabricar, dejar la ruta fuera del proceso y dibujar la replanificación como recorrido.
Mapear un proceso de fabricación consiste en registrar las decisiones que toma una organización para conseguir que algo se fabrique (demanda, capacidad, materiales, lanzamiento, ejecución) y no las operaciones por las que pasa una pieza.
En resumen
- Busca la restricción aguas arriba de la planta: primero la capacidad y después los materiales.
- La ruta pertenece al producto; el proceso pertenece a la organización. Mapea uno de los dos.
- Replanificar es un recorrido del diagrama y no una excepción a él.
- Una fecha confirmada por compras es una promesa, no existencias en una estantería.
- Un cálculo MRP hereda todos los errores de las listas de materiales y de los plazos de proveedor.
Empezar en la orden de trabajo es empezar tarde
La mayoría de los mapas de fabricación abren con el lanzamiento de una orden de trabajo y cierran con el etiquetado de un palé. Todo lo que contienen es real, y casi nada de ello es de donde vino la alteración. Los retrasos se crean aguas arriba: el programa se construyó sobre una capacidad que nadie descontó, o sobre un material cuyo plazo de entrega nadie volvió a comprobar. Un mapa limitado a la planta solo puede registrar el síntoma cuando llega al primer centro de trabajo.
Dos secuencias compiten por el mismo diagrama y solo una de ellas corresponde ahí. Una ruta es el camino del producto: operación diez, operación veinte, centros de trabajo y tiempos estándar, guardada como dato maestro y distinta para cada referencia. Un proceso es el camino de la organización: quién compromete capacidad, quién compra, quién lanza, quién replanifica. Dibujadas juntas producen un diagrama demasiado específico para planificar con él y demasiado general para trabajar con él, y que además queda obsoleto la próxima vez que ingeniería cambie una operación.
El ejemplo de abajo es la planificación de la producción repartida en cinco fases, de la demanda a la ejecución. Las flechas que suben por la hoja son el argumento: «Reprogramar» devuelve un déficit de capacidad a «Elaborar el plan maestro de producción», y una avería tardía en la ejecución (la salida «Incidencia») manda las órdenes afectadas de vuelta a «Calcular las necesidades de capacidad». Ninguna de las dos es una excepción atornillada al proceso: entre las dos son la forma en que se hace un plan.
Del plan de demanda a las órdenes completadas
Planificación de la producción de punta a punta: doce filas de decisiones antes de que una orden de trabajo llegue a planta, y tres flechas que vuelven hacia ellas.
Empieza donde empieza el plan
«Se recibe el plan de demanda» abre el mapa, y las dos filas siguientes concilian la previsión con los pedidos en firme y elaboran el plan maestro de producción. No se ha comprado nada y no se ha fabricado nada, y esta es ya la parte que la mayoría de los mapas de fabricación deja fuera.
La capacidad responde antes que los materiales
Se calcula la carga, «¿Capacidad suficiente?» se abre por «Insuficiente» y la decisión del déficit ofrece subcontratar, horas extra o una flecha «Reprogramar» directa de vuelta al plan maestro. Las dos primeras compran horas con dinero; reprogramar gasta la fecha de entrega, así que las tres salidas no son equivalentes.
Dos bucles antes de cortar nada
Se ejecuta la planificación de necesidades, y un faltante levanta una solicitud de compra que vuelve por «Fecha confirmada» para comprobarse otra vez en lugar de darse por supuesta. Después las órdenes se secuencian, se lanzan y se entregan los materiales contra ellas. Todas las filas hasta aquí preceden a la primera operación.
La ejecución realimenta el plan
Fabricar, una confirmación de calidad que registra las mermas y un seguimiento del avance que termina en «¿El plan sigue siendo viable?». La salida «Incidencia» no se queda en planta: replanifica las órdenes afectadas y reentra en el diagrama por la capacidad, que es donde se fijó el plan desde el principio.
Cómo funciona
Pon el límite aguas arriba de la orden de trabajo
Empieza el mapa en el compromiso que crea el trabajo (un plan de demanda, un pedido en firme, una señal de reposición) y termínalo en las órdenes completadas según plan. Un mapa que abre en el lanzamiento puede describir cómo reaccionó la planta a un mal plan, y absolutamente nada sobre cómo se llegó a hacer ese plan.
Decide si estás mapeando la ruta o las decisiones
Si la respuesta es la secuencia de operaciones de una referencia, eso es una ruta: corresponde a la orden de trabajo y a los datos maestros, no a un mapa de procesos. Si la respuesta es quién compromete capacidad, quién compra, quién lanza y quién replanifica, estás mapeando el proceso. Los dos necesitan diagramas distintos y responsables distintos.
Escribe las filas de planificación antes que las de fabricación
Rellena la columna «Box text» desde arriba en el orden en que ocurren las decisiones: conciliar la demanda, programar, dimensionar la capacidad, ejecutar las necesidades, secuenciar, lanzar. Los pasos de fabricación van al final y son menos de los que los planificadores esperan, lo que ya de por sí merece enseñarse a un director de planta.
Convierte cada restricción en una pregunta etiquetada
Marca como preguntas los controles de capacidad, materiales y avance: «Shape» dice Decision, «Line to» lleva un número de fila por resultado y «Line text» nombra esos resultados en la misma secuencia. Declara en la propia decisión qué mide la pregunta (horas de déficit, días de retraso) o cada planificador aplicará su propio umbral.
Apunta hacia arriba los recorridos de recuperación
Un número de «Line to» menor que el de la fila que lo contiene es la forma que tiene el diagrama de decir replanifica. Manda un déficit de capacidad de vuelta al plan maestro y una avería de vuelta al cálculo de capacidad. Después pon «Horizontal lane» en la fase y «Vertical lane» en el responsable, para que el traspaso a Materiales / Compras se dibuje en lugar de darse por supuesto.
Contrástalo con un planificador y un jefe de turno
Por separado y en ese orden. El planificador corrige adónde van los bucles; el jefe de turno te dice cuál de ellos ocurre todas las semanas y cuál no ocurre nunca. Antes de que se vaya ninguno de los dos, pon un número a «¿Capacidad suficiente?» (las horas de déficit que cuentan como «Insuficiente») y acuerda después en «¿Cómo cubrir el déficit?» qué hueco se gana unas «Horas extra» y cuál obliga a «Reprogramar».
Errores que debes evitar
Abrir el mapa en el lanzamiento de la orden
La decisión de capacidad, el compromiso de material y la elección de secuencia ocurrieron todos antes de ese punto, y ahí es donde se crean los retrasos. Un mapa que arranca en planta documenta la consecuencia y no puede llegar a la causa.
Dibujar la ruta como si fuera el proceso
Operación diez, operación veinte, máquina por máquina. Es exacto, cambia con cada referencia y está desactualizado antes de que el mapa se apruebe. Déjalo en la orden de trabajo, donde hay alguien a quien pagan por mantenerlo.
Mermas registradas pero nunca enrutadas
El ejemplo anota las mermas dentro de la confirmación de calidad sin ramificar por ellas, lo cual es una simplificación. Donde una merma provoca una refabricación o un faltante, dale una salida etiquetada y un recorrido de vuelta, o el retrabajo se queda invisible.
Capacidad nominal dentro del plan
Las horas nominales ignoran el mantenimiento planificado, los cambios de formato y las paradas que todo el mundo espera. Un programa construido sobre ellas parece viable, falla en la segunda semana, y el mapa informa entonces de ese fallo como una avería y no como un error de planificación.
Mapea tu propio proceso de fabricación
Abre el ejemplo de planificación de la producción como diagrama propio y sustituye sus reglas de capacidad, materiales y replanificación por las tuyas.
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Preguntas frecuentes
¿Qué es un mapa de proceso de fabricación?
Un diagrama de las decisiones y los traspasos que consiguen que un producto se fabrique: cómo la demanda se convierte en un programa, cómo se comprometen la capacidad y los materiales, cómo se lanzan las órdenes de trabajo y qué pasa cuando algo de eso resulta estar mal. No es la secuencia de operaciones de una pieza: eso es una ruta y vive en la orden de trabajo. La distinción importa porque las dos cosas cambian a ritmos muy distintos, y un mapa que las mezcla hay que redibujarlo cada vez que se añade una referencia.
¿Dónde debe empezar y terminar un mapa de proceso de fabricación?
Lo bastante ancho por delante para incluir a quienes fijan los números con los que trabaja la planta, y por detrás para incluir el registro que dice si el plan se cumplió. Dos cosas quedan fuera de una frontera trazada en las puertas de la fábrica: la hipótesis de capacidad y el plazo de entrega del proveedor. Las dos se deciden semanas antes del lanzamiento, por un planificador de demanda y un comprador que nunca pisan la planta. Limita el mapa a las puertas y toda discusión sobre un pedido retrasado se conducirá sobre un diagrama que no contiene la decisión que se está discutiendo.
¿Qué diferencia hay entre una ruta y un mapa de procesos?
Una ruta enumera las operaciones por las que pasa una pieza concreta, en secuencia, con centros de trabajo y tiempos estándar, y hay una por referencia en el sistema de producción. Un mapa de procesos muestra lo que hace la organización (planificar, comprometer, comprar, lanzar, fabricar, revisar) y es el mismo mapa sea lo que sea lo que se fabrique. Las rutas las mantiene ingeniería de fabricación y cambian constantemente; un mapa de procesos se aprueba y se revisa periódicamente. Llamar a una cosa por el nombre de la otra es la razón de que muchos mapas de fabricación no se abran dos veces.
¿Cómo se representa una avería de máquina en un mapa de procesos?
Como una salida etiquetada de un control de avance, con un recorrido de vuelta a la planificación en lugar de una nota al margen. En el ejemplo, el seguimiento alimenta una decisión cuya rama de incidencia replanifica las órdenes afectadas y reentra por el cálculo de capacidad. Dibujada así, una avería es un recorrido que el proceso ya posee, y la discusión sobre quién resecuencia la cola y quién avisa al cliente se ha tenido antes de que la máquina se parase, y no durante.