Plantilla de diagrama de flujo de planificación de la producción

¿Qué es plantilla de diagrama de flujo de planificación de la producción?

La planificación de la producción vive entre el plan de demanda y la planta. Toma lo que ventas y planificación de la demanda dicen que hará falta, calcula si la fábrica puede construirlo en el tiempo disponible, comprueba que las piezas estarán ahí y convierte la respuesta en órdenes de fabricación secuenciadas que se pueden lanzar a planta. El diagrama de arriba reparte todo eso en cinco carriles (Planificación de la demanda, Planificador de producción, Materiales / Compras, Producción y Calidad) a lo largo de cinco fases, desde la demanda hasta la ejecución y el seguimiento.

Conviene dejar claro qué no es este proceso. No es compras: cuando un faltante de material genera una solicitud, toman el relevo los procesos de solicitud de compra y pedido de compra, que devuelven una fecha comprometida. No es control de existencias: los puntos de pedido, el inventario cíclico y los ajustes de stock pertenecen al proceso de gestión de inventarios. No es inspección: el muestreo, el ensayo contra especificación y el producto no conforme viven en el proceso de control de calidad. Y no es la gestión de pedidos, que empieza cuando la producción ha terminado y cubre la preparación, el embalaje y el envío del pedido de cliente. Lo que queda es la capa de decisión intermedia, la parte que la mayoría de fabricantes mantiene en una hoja de cálculo y en la cabeza de un planificador.

Dos decisiones sostienen el flujo. «¿Capacidad suficiente?» compara la carga que genera el plan maestro con las horas que las líneas y los turnos dan de verdad, y su rama de déficit abre una segunda decisión con las tres respuestas que realmente existen: subcontratar, horas extra, o reprogramar el plan y aceptar el cambio de fecha. «¿Materiales disponibles a tiempo?» hace lo mismo con las piezas: envía los faltantes a una solicitud de compra y vuelve a comprobar contra la fecha confirmada y no contra la solicitada. El bucle del final importa tanto como cualquiera de las dos: un paso de seguimiento y una puerta «¿El plan sigue siendo viable?» devuelven las averías y los faltantes al cálculo de capacidad, de modo que replanificar forma parte del proceso en lugar de ser una interrupción.

Qué cubre este diagrama de flujo

En esta plantilla

• Cinco carriles (Planificación de la demanda, Planificador de producción, Materiales / Compras, Producción y Calidad) repartidos en cinco fases: Demanda, Planificación de capacidad, Planificación de materiales, Programación y lanzamiento, y Ejecución y seguimiento
• De la demanda al plan: se recibe el plan de demanda, se concilia la previsión con los pedidos en firme para no contarlos dos veces, y el planificador elabora el plan maestro de producción del que se calcula todo lo demás
• Un control de capacidad con opciones reales detrás: se calculan las necesidades de capacidad contra las líneas y turnos disponibles, y después una decisión «¿Capacidad suficiente?» cuya rama de déficit abre una decisión «¿Cómo cubrir el déficit?» que deriva a una oferta de subcontratación, a horas extra o turno adicional autorizados, o a una reprogramación que vuelve a construir el plan maestro
• Un cálculo MRP seguido de una decisión «¿Materiales disponibles a tiempo?», donde un faltante crea una solicitud de compra y vuelve a comprobar la disponibilidad una vez que el proveedor ha confirmado fecha, en lugar de dar por buena la fecha solicitada
• Programación y lanzamiento: creación y secuenciación de las órdenes, lanzamiento de las órdenes de trabajo a planta y entrega de materiales contra la orden por parte del equipo de materiales antes de empezar a fabricar
• Ejecución y seguimiento: fabricación contra la orden de trabajo, confirmación de calidad con registro de mermas, seguimiento del avance frente al plan y una puerta «¿El plan sigue siendo viable?» que deriva averías y faltantes a la replanificación, de vuelta al cálculo de capacidad, o cierra el ciclo con las órdenes completadas según plan

Cuándo usar esta plantilla

• Estás documentando cómo la demanda se convierte en un plan antes de configurar el MRP o un módulo de planificación, y hay que acordar las entregas entre planificador, comprador y planta antes de parametrizar nada
• Los pedidos salen tarde una y otra vez y nadie sabe decir si el fallo está en el control de capacidad, en el plan de materiales, en la secuenciación o en el lanzamiento a planta
• Los déficits de capacidad se cubren de forma informal, con horas extra acordadas en un pasillo y subcontratación cerrada por teléfono, y quieres ver la opción, la autoridad y el coste en una sola página
• Estás escribiendo un procedimiento de planificación, o relevando a un planificador que tenía el plan en una hoja de cálculo, y las reglas de secuenciación y replanificación tienen que existir fuera de la cabeza de una persona
• Un cliente, un auditor o un organismo de certificación ha pedido una descripción vigente de cómo se planifica y se controla la producción

Cómo funciona

1. Cambia los carriles por tus roles reales

   Sustituye Planificación de la demanda, Planificador de producción, Materiales / Compras, Producción y Calidad por las funciones que tienes de verdad. Si el planificador crea también las solicitudes de compra, fusiona esos carriles en vez de dibujar una entrega que nunca ocurre. Da un carril propio a un subcontratista solo si gestionas alguno de forma activa, para que se vea el límite de tu control.

2. Declara cómo mides la capacidad disponible

   Escribe la base en el paso de capacidad: horas por línea y turno, descontando mantenimiento planificado, cambios de formato y paradas habituales. Indica si haces una comprobación aproximada contra unos pocos centros de trabajo clave o un cálculo completo de necesidades de capacidad contra las rutas, porque las dos dan respuestas distintas y cuestan muy distinto de mantener.

3. Fija el horizonte de planificación y el punto de congelación

   Registra con cuánta antelación se construye el plan maestro y a qué distancia de la fecha de fabricación se congela. Después nombra a quién puede cambiar una orden congelada y qué tiene que hacer para moverla. Un plan sin punto de congelación se replanifica constantemente y no se lo cree nadie.

4. Escribe tu regla de secuenciación en el diagrama

   Anota en el paso de secuenciación la regla que aplicas de verdad, por ejemplo primero por fecha de entrega y después agrupando por familia de cambio de formato o por color, respetando los tamaños mínimos de lote. Una secuenciación no documentada es lo que convierte el plan en conocimiento privado de un planificador y lo que hace que se pare cuando está de vacaciones.

5. Decide quién puede cubrir un déficit de capacidad y hasta qué coste

   Las horas extra y la subcontratación compran capacidad con dinero; reprogramar gasta en su lugar la fecha de entrega del cliente. Pon los límites de aprobación y los roles con nombre en las ramas de «¿Cómo cubrir el déficit?», e indica quién avisa a ventas cuando una fecha se mueve, porque esa es la conversación que este paso existe para forzar.

6. Recórrelo contra una semana real, incluida una que saliera mal

   Sigue dos o tres órdenes vivas por el diagrama y después coge una avería o un faltante de material del último mes y síguelo por el bucle de replanificación. Cualquier cosa que la gente haga y no esté dibujada, o esté dibujada pero se salte, es el hallazgo que merece la pena atender antes de publicar el diagrama como procedimiento.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son los pasos del proceso de planificación de la producción?

Recibir el plan de demanda, conciliar la previsión con los pedidos en firme y elaborar el plan maestro de producción. Calcular las necesidades de capacidad contra las líneas y turnos disponibles y decidir si la capacidad es suficiente, cubriendo cualquier déficit con horas extra, subcontratación o una reprogramación. Lanzar el cálculo MRP, crear solicitudes de compra para los faltantes, y después crear y secuenciar las órdenes de fabricación y lanzar las órdenes de trabajo a planta. Se entregan los materiales, se fabrica, se confirma la calidad y se registran las mermas, se sigue el avance, y todo lo que se desvía del plan vuelve a pasar por la replanificación. El diagrama de arriba lo muestra todo repartido en cinco carriles.

¿Qué diferencia hay entre planificación y programación de la producción?

La planificación decide qué fabricar y cuánto a lo largo de un horizonte, y si la capacidad y los materiales lo van a soportar. La programación decide el orden y el momento de ese trabajo en líneas, máquinas y turnos concretos. En este diagrama la mitad de planificación va desde el plan de demanda hasta el control de capacidad y el cálculo MRP; la programación empieza en «Crear y secuenciar las órdenes» y termina cuando se lanzan las órdenes de trabajo. En una planta pequeña suele ser el trabajo de la misma persona, que es justo la razón por la que merece la pena dibujar la frontera.

¿Dónde encaja el MRP y qué necesita para funcionar?

El cálculo de necesidades de material toma el plan maestro de producción y lo explota a través de las listas de materiales hasta obtener necesidades netas por fecha, desplazando cada una por su plazo de aprovisionamiento. Necesita listas de materiales y rutas correctas, stock disponible y comprometido actualizado, pedidos de compra y órdenes de fabricación abiertos, y plazos de proveedor realistas. Cuando un resultado del MRP parece equivocado, la causa casi siempre está en uno de esos datos maestros y no en el cálculo, así que corrige los datos antes de forzar el plan a mano.

¿Cómo se deben gestionar las averías y los faltantes de material?

Como un bucle del proceso, no como una excepción a él. El seguimiento frente al plan alimenta una puerta «¿El plan sigue siendo viable?», y todo lo que no sea viable pasa a replanificación, que vuelve al cálculo de capacidad para que el efecto en cadena sobre otras órdenes se vea en lugar de descubrirse más tarde. Acuerda de antemano quién puede replanificar, con qué rapidez se comunican las fechas revisadas y qué compromisos con clientes quedan protegidos cuando hay que resecuenciar órdenes.

¿Sirve esta plantilla para la ISO 9001?

Te da un punto de partida documentado, que no es lo mismo que cumplir. El apartado relevante es el 8.1, planificación y control operacional, que espera que la organización planifique y controle los procesos necesarios para cumplir los requisitos del producto, incluyendo la determinación de recursos y criterios y la conservación de información documentada suficiente para demostrar que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado. Este diagrama puede describir esa planificación, pero sigues necesitando los registros de base, y un auditor querrá evidencia de que la planta trabaja como dice el diagrama.