Plantilla de diagrama de flujo de planificación de la producción
Diagrama de flujo de planificación de la producción: del plan de demanda al plan maestro, control de capacidad con horas extra y subcontratación, MRP, lanzamiento y replanificación.
Cómo funciona
Cambia los carriles por tus roles reales
Sustituye Planificación de la demanda, Planificador de producción, Materiales / Compras, Producción y Calidad por las funciones que tienes de verdad. Si el planificador crea también las solicitudes de compra, fusiona esos carriles en vez de dibujar una entrega que nunca ocurre. Da un carril propio a un subcontratista solo si gestionas alguno de forma activa, para que se vea el límite de tu control.
Declara cómo mides la capacidad disponible
Escribe la base en el paso de capacidad: horas por línea y turno, descontando mantenimiento planificado, cambios de formato y paradas habituales. Indica si haces una comprobación aproximada contra unos pocos centros de trabajo clave o un cálculo completo de necesidades de capacidad contra las rutas, porque las dos dan respuestas distintas y cuestan muy distinto de mantener.
Fija el horizonte de planificación y el punto de congelación
Registra con cuánta antelación se construye el plan maestro y a qué distancia de la fecha de fabricación se congela. Después nombra a quién puede cambiar una orden congelada y qué tiene que hacer para moverla. Un plan sin punto de congelación se replanifica constantemente y no se lo cree nadie.
Escribe tu regla de secuenciación en el diagrama
Anota en el paso de secuenciación la regla que aplicas de verdad, por ejemplo primero por fecha de entrega y después agrupando por familia de cambio de formato o por color, respetando los tamaños mínimos de lote. Una secuenciación no documentada es lo que convierte el plan en conocimiento privado de un planificador y lo que hace que se pare cuando está de vacaciones.
Decide quién puede cubrir un déficit de capacidad y hasta qué coste
Las horas extra y la subcontratación compran capacidad con dinero; reprogramar gasta en su lugar la fecha de entrega del cliente. Pon los límites de aprobación y los roles con nombre en las ramas de «¿Cómo cubrir el déficit?», e indica quién avisa a ventas cuando una fecha se mueve, porque esa es la conversación que este paso existe para forzar.
Recórrelo contra una semana real, incluida una que saliera mal
Sigue dos o tres órdenes vivas por el diagrama y después coge una avería o un faltante de material del último mes y síguelo por el bucle de replanificación. Cualquier cosa que la gente haga y no esté dibujada, o esté dibujada pero se salte, es el hallazgo que merece la pena atender antes de publicar el diagrama como procedimiento.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son los pasos del proceso de planificación de la producción?
Recibir el plan de demanda, conciliar la previsión con los pedidos en firme y elaborar el plan maestro de producción. Calcular las necesidades de capacidad contra las líneas y turnos disponibles y decidir si la capacidad es suficiente, cubriendo cualquier déficit con horas extra, subcontratación o una reprogramación. Lanzar el cálculo MRP, crear solicitudes de compra para los faltantes, y después crear y secuenciar las órdenes de fabricación y lanzar las órdenes de trabajo a planta. Se entregan los materiales, se fabrica, se confirma la calidad y se registran las mermas, se sigue el avance, y todo lo que se desvía del plan vuelve a pasar por la replanificación. El diagrama de arriba lo muestra todo repartido en cinco carriles.
¿Qué diferencia hay entre planificación y programación de la producción?
La planificación decide qué fabricar y cuánto a lo largo de un horizonte, y si la capacidad y los materiales lo van a soportar. La programación decide el orden y el momento de ese trabajo en líneas, máquinas y turnos concretos. En este diagrama la mitad de planificación va desde el plan de demanda hasta el control de capacidad y el cálculo MRP; la programación empieza en «Crear y secuenciar las órdenes» y termina cuando se lanzan las órdenes de trabajo. En una planta pequeña suele ser el trabajo de la misma persona, que es justo la razón por la que merece la pena dibujar la frontera.
¿Dónde encaja el MRP y qué necesita para funcionar?
El cálculo de necesidades de material toma el plan maestro de producción y lo explota a través de las listas de materiales hasta obtener necesidades netas por fecha, desplazando cada una por su plazo de aprovisionamiento. Necesita listas de materiales y rutas correctas, stock disponible y comprometido actualizado, pedidos de compra y órdenes de fabricación abiertos, y plazos de proveedor realistas. Cuando un resultado del MRP parece equivocado, la causa casi siempre está en uno de esos datos maestros y no en el cálculo, así que corrige los datos antes de forzar el plan a mano.
¿Cómo se deben gestionar las averías y los faltantes de material?
Como un bucle del proceso, no como una excepción a él. El seguimiento frente al plan alimenta una puerta «¿El plan sigue siendo viable?», y todo lo que no sea viable pasa a replanificación, que vuelve al cálculo de capacidad para que el efecto en cadena sobre otras órdenes se vea en lugar de descubrirse más tarde. Acuerda de antemano quién puede replanificar, con qué rapidez se comunican las fechas revisadas y qué compromisos con clientes quedan protegidos cuando hay que resecuenciar órdenes.
¿Sirve esta plantilla para la ISO 9001?
Te da un punto de partida documentado, que no es lo mismo que cumplir. El apartado relevante es el 8.1, planificación y control operacional, que espera que la organización planifique y controle los procesos necesarios para cumplir los requisitos del producto, incluyendo la determinación de recursos y criterios y la conservación de información documentada suficiente para demostrar que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado. Este diagrama puede describir esa planificación, pero sigues necesitando los registros de base, y un auditor querrá evidencia de que la planta trabaja como dice el diagrama.