Diagrama de flujo del proceso de planificación de la demanda

¿Qué es diagrama de flujo del proceso de planificación de la demanda?

La planificación de la demanda es el ciclo mensual que produce un número que toda la organización acepta: cuánto van a comprar los clientes, por producto y por periodo, antes de que nadie calcule si se puede suministrar. Funciona con un calendario fijo porque todo lo que viene después está esperándolo. Esta plantilla dibuja el ciclo en cinco carriles (Planificador de demanda, Ventas, Marketing, Planificación de suministro y Finanzas) desde la extracción del histórico hasta la revisión de la precisión que alimenta el mes siguiente.

Este diagrama se detiene en el plan de demanda publicado, y ese límite es intencionado. Lo que planificación de suministro hace después con él (plan maestro, MRP, nivelación de capacidad y pedidos de compra) está del lado del suministro; el bucle diario de puntos de pedido, reposición, inventario cíclico y ajustes de stock es el proceso de gestión de inventarios, no este. Tampoco es el ciclo completo de ventas y operaciones: la planificación de la demanda es la revisión de demanda que alimenta el S&OP, con la revisión de suministro, la conciliación integrada y el comité de dirección por encima. El único paso de Planificación de suministro que aparece aquí existe para contrastar la viabilidad del plan y después recibirlo, no para construir el programa.

El proceso se sostiene sobre dos decisiones. «¿Previsión dentro de la tolerancia del plan?» determina si el número de consenso sigue adelante o si antes hay que conciliarlo con el presupuesto, y solo funciona si la tolerancia se acuerda de antemano como una cifra y no se discute en la reunión. «¿Precisión dentro del objetivo?» determina si la previsión del ciclo anterior funcionó lo bastante bien como para dejar el modelo en paz. Sin esa segunda decisión el ciclo no tiene bucle de retroalimentación, y el mismo ajuste manual lo hace todos los meses la misma persona por el mismo motivo.

Qué cubre este diagrama de flujo

En esta plantilla

• Cinco carriles (Planificador de demanda, Ventas, Marketing, Planificación de suministro y Finanzas) repartidos en seis fases: Preparación de datos, Previsión base estadística, Aportación comercial, Reunión de consenso, Aprobación y publicación, y Revisión de la precisión
• Preparación de datos y previsión base: extraer el histórico de ventas y expediciones, depurar atípicos y hechos puntuales, generar la previsión base estadística y una decisión «¿Es aceptable el ajuste del modelo?» que acepta la base o pasa por «Ajustar modelo y segmentación» antes de volver a calcularla
• Aportación comercial recogida en paralelo: la previsión base se distribuye una sola vez y se ramifica hacia Ventas, para pipeline y pedidos ganados, y hacia Marketing, para promociones y lanzamientos, y ambas vuelven a un único paso de consolidación para que el ciclo produzca un plan y no tres hojas de cálculo
• Una comprobación de viabilidad en el carril de Planificación de suministro antes de la reunión, de modo que la reunión de consenso discuta un plan ya contrastado con la capacidad en lugar de descubrir la restricción después
• Una decisión «¿Previsión dentro de la tolerancia del plan?» que envía las desviaciones a una conciliación con ventas y finanzas y las devuelve a la reunión de consenso, en lugar de dejar que una desviación sin explicar pase directamente a la aprobación
• Aprobación de finanzas frente al presupuesto con una rama real de retrabajo, el plan aprobado publicado y convertido en programa de suministro, y después la medición de precisión y sesgo contra una decisión «¿Precisión dentro del objetivo?» que devuelve los fallos al paso de ajuste del modelo para el ciclo siguiente

Cuándo usar esta plantilla

• Estáis montando o reiniciando un ciclo mensual de previsión y necesitáis acordar las entregas entre planificación de demanda, ventas, marketing, suministro y finanzas antes de meter fechas en el calendario
• Ventas, marketing y finanzas trabajan cada uno con un número distinto y hace falta enseñar dónde se forma el plan único acordado y quién es su responsable
• La reunión de consenso se alarga o termina sin decisión, normalmente porque nadie acordó de antemano qué tamaño de desviación merece discusión
• Estáis implantando la planificación de la demanda en un ERP o en una herramienta de planificación y queréis el proceso cerrado antes de configurar parámetros estadísticos, jerarquías de planificación y reglas de ajuste manual
• La precisión de la previsión se mide todos los meses pero no cambia nada como consecuencia, así que el bucle de retroalimentación tiene que formar parte del proceso y no ser un informe que nadie usa

Cómo funciona

1. Renombra los carriles con tus roles reales

   Sustituye Planificador de demanda, Ventas, Marketing, Planificación de suministro y Finanzas por los roles que de verdad tienes. Si el planificador de demanda también lleva el programa de suministro, fusiona esos carriles en lugar de dibujar una entrega que nunca ocurre. Si la visión promocional la llevan los jefes de categoría y no ventas, ponlos en el carril de Marketing y déjalo dicho.

2. Fija el calendario del ciclo antes que nada

   Da a cada paso un desfase en días laborables: corte del histórico, publicación de la previsión base, plazo de entrega de ventas y marketing, comprobación de viabilidad, reunión de consenso, aprobación y publicación del plan. Los ciclos de demanda fallan mucho más por retrasos que por método, y una aportación que llega tarde es lo que obliga a que la reunión negocie en vez de revisar.

3. Pon tus propios umbrales en las dos decisiones

   «¿Previsión dentro de la tolerancia del plan?» necesita una tolerancia declarada en porcentaje y en valor, y el nivel al que se aplica (total, categoría o referencia). «¿Precisión dentro del objetivo?» necesita el indicador que realmente usas y un objetivo fijado a partir de tu propio histórico, porque las referencias volátiles y las estables no pueden compartir una misma cifra.

4. Decide cómo se recogen los ajustes comerciales

   Exige que todo cambio sobre la previsión base lleve un motivo, una cantidad y un periodo, para que la reunión de consenso revise hipótesis y no opiniones. Mantener separadas la base y los ajustes te permite además comprobar más adelante si esos ajustes mejoraron la precisión o la empeoraron.

5. Deja claro qué es exactamente el plan

   Escribe en el diagrama si el plan publicado es demanda sin restringir o ya restringida por el suministro, si va en unidades, en valor o en ambos, hasta dónde llega el horizonte y cómo se tratan los productos nuevos sin histórico. La mayoría de las discusiones sobre un plan de demanda acaban siendo discusiones sobre su definición.

6. Recórrelo con el ciclo del mes pasado y después publícalo

   Coge el ciclo que acabas de cerrar y sigúelo por el diagrama. Cada paso que la gente describe y no está dibujado, y cada paso dibujado que en la práctica se salta, es el hallazgo que merece la pena atender. Si se convierte en un procedimiento controlado, pásalo por aprobación para que la versión con la que trabaja la gente sea la versión autorizada.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son los pasos del proceso de planificación de la demanda?

Extraer el histórico de ventas y expediciones, depurar atípicos y hechos puntuales y generar una previsión base estadística. Distribuir esa base a ventas, para pipeline y pedidos ganados, y a marketing, para promociones y lanzamientos, consolidar las aportaciones en un solo plan y contrastarlo con la capacidad de suministro. Celebrar la reunión de consenso, comparar la previsión con el plan o el presupuesto, conciliar cualquier desviación que quede fuera de tolerancia, obtener la aprobación de finanzas, publicar el plan a planificación de suministro y medir la precisión y el sesgo para que el ciclo siguiente empiece mejor que el anterior.

¿Qué diferencia hay entre planificación de la demanda y planificación de suministro?

La planificación de la demanda produce la visión de lo que van a comprar los clientes, con independencia de si se puede suministrar. La planificación de suministro decide cómo se cubre esa demanda: plan maestro, necesidades de material, capacidad, secuenciación de producción y compras. En este diagrama la entrega es explícita, en «Publicar el plan de demanda aprobado» seguido de «Convertir el plan en programa de suministro». Planificación de suministro aparece una vez antes de ese punto solo para señalar restricciones de capacidad, de modo que la reunión de consenso no acuerde un número que ya se sabe imposible de fabricar.

¿Cómo encaja la planificación de la demanda en el S&OP?

La planificación de la demanda es la revisión de demanda, el primer paso operativo de un ciclo mensual de ventas y operaciones. El S&OP, tal como se describe habitualmente, incluye además una revisión de producto o de cartera, una revisión de suministro, una conciliación integrada de demanda, suministro y finanzas, y un comité de dirección donde el plan se aprueba a nivel ejecutivo. Esta plantilla cubre la revisión de demanda y la aprobación local de finanzas que permite publicar el plan; si tienes un ciclo de S&OP completo, trata el plan publicado aquí como la entrada de ese ciclo y no como su final.

¿Qué es una previsión de consenso?

Una previsión de consenso es un único número de demanda acordado que combina una previsión base estadística con el conocimiento comercial que el histórico no puede contener: pipeline, pedidos ganados y perdidos, promociones, lanzamientos, retiradas de surtido y cambios de precio. La reunión no sirve para promediar opiniones, sino para acordar qué ajustes sobre la base están justificados y dejar registrado por qué. Mantener separadas la base y los ajustes es lo que después permite comprobar si la aportación humana aportó valor.

¿Cómo debería medirse la precisión de la previsión?

Mídela al nivel y al horizonte con los que te comprometes, porque la precisión a nivel total siempre se ve mejor que a nivel de referencia y no dice nada sobre si se fabricó el stock correcto. Mantén el sesgo separado del error absoluto: el tamaño del error dice cuánto se equivocó la previsión, el sesgo dice en qué dirección se equivoca de forma sistemática, y el sesgo es la parte que se corrige cambiando comportamientos. Compara los resultados con un referente sencillo, como el periodo anterior o la base antes de los ajustes, y fija objetivos a partir de tu propio histórico y no de una cifra publicada, porque la precisión alcanzable depende mucho de la volatilidad de la demanda.