Ablaufdiagramm Absatzplanung: monatliche Konsensprognose

Was ist ablaufdiagramm absatzplanung: monatliche konsensprognose?

Absatzplanung ist der monatliche Zyklus, der eine Zahl erzeugt, auf die sich die gesamte Organisation einigt: wie viel Kunden kaufen werden, je Produkt und je Periode, noch bevor jemand klärt, ob es auch lieferbar ist. Er läuft nach festem Kalender, weil alles Nachgelagerte darauf wartet. Diese Vorlage bildet den Zyklus über fünf Bahnen ab (Absatzplaner, Vertrieb, Marketing, Versorgungsplanung und Controlling) von der Datenextraktion bis zur Genauigkeitsanalyse, die den Folgemonat speist.

Dieses Diagramm endet am veröffentlichten Absatzplan, und diese Grenze ist bewusst gezogen. Was die Versorgungsplanung anschließend damit macht (Hauptplanung, Materialbedarfsrechnung, Kapazitätsabgleich und Bestellungen) liegt auf der Versorgungsseite; die tägliche Routine aus Meldebeständen, Nachschub, Inventurzählung und Bestandskorrektur ist der Bestandsmanagement-Prozess unter /de/templates/bestandsmanagement-prozess, nicht dieser hier. Es ist auch nicht der vollständige Sales-and-Operations-Planning-Zyklus: Die Absatzplanung ist der Demand Review, der in den S&OP-Prozess einspeist, während Supply Review, integrierte Abstimmung und Management Review darüber liegen. Der einzelne Schritt der Versorgungsplanung existiert hier, um den Plan auf Machbarkeit zu prüfen und ihn anschließend entgegenzunehmen, nicht, um das Programm zu bauen.

Zwei Entscheidungen tragen den Prozess. „Prognose innerhalb der Plantoleranz?“ entscheidet, ob die Konsenszahl weiterläuft oder zuerst gegen das Budget geklärt werden muss, und das funktioniert nur, wenn die Toleranz vorab als Zahl vereinbart und nicht im Meeting ausgehandelt wird. „Genauigkeit im Zielbereich?“ entscheidet, ob die Prognose des Vorzyklus gut genug war, um das Modell unangetastet zu lassen. Ohne die zweite Entscheidung hat der Zyklus keine Rückkopplung, und dieselbe Korrektur wird Monat für Monat von derselben Person aus demselben Grund vorgenommen.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

• Fünf Swimlanes (Absatzplaner, Vertrieb, Marketing, Versorgungsplanung und Controlling) über sechs Phasen: Datenaufbereitung, statistische Basisprognose, Markteinschätzung, Konsensabstimmung, Freigabe und Veröffentlichung sowie Genauigkeitsanalyse
• Datenaufbereitung und Basis: Absatzhistorie und Lieferdaten extrahieren, Ausreißer und Sondereffekte bereinigen, eine statistische Basisprognose erzeugen und danach die Entscheidung „Modellgüte der Basis akzeptabel?“, die die Basis entweder annimmt oder über „Modell und Segmentierung anpassen“ eine erneute Rechnung auslöst
• Markteinschätzung parallel eingeholt: Die Basisprognose wird einmal verteilt und verzweigt zum Vertrieb für Pipeline und gewonnene Aufträge sowie zum Marketing für Aktionen und Launch-Pläne, wobei beide in einem gemeinsamen Konsolidierungsschritt zusammenlaufen. Der Zyklus erzeugt einen Plan statt drei Tabellen
• Eine Machbarkeitsprüfung in der Bahn der Versorgungsplanung vor dem Meeting, damit die Konsensabstimmung über einen Plan spricht, der bereits gegen die Kapazität geprüft wurde, statt die Restriktion hinterher zu entdecken
• Die Entscheidung „Prognose innerhalb der Plantoleranz?“, die Abweichungen zur Klärung mit Vertrieb und Controlling führt und sie zurück ins Konsensmeeting gibt, statt eine unerklärte Lücke direkt in die Freigabe laufen zu lassen
• Freigabe durch das Controlling gegen Budget mit echtem Nacharbeitszweig, Veröffentlichung des freigegebenen Plans und Überführung in das Versorgungsprogramm, danach Messung von Prognosegenauigkeit und Bias gegen die Entscheidung „Genauigkeit im Zielbereich?“, die Abweichungen für den nächsten Zyklus zurück in die Modellanpassung schickt

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

• Sie richten einen monatlichen Planungszyklus neu ein oder setzen ihn auf, und die Übergaben zwischen Absatzplanung, Vertrieb, Marketing, Versorgung und Controlling sollen stehen, bevor Termine in den Kalender wandern
• Vertrieb, Marketing und Controlling arbeiten mit jeweils eigenen Zahlen, und Sie müssen zeigen, an welcher Stelle der eine abgestimmte Plan entsteht und wer ihn verantwortet
• Das Konsensmeeting läuft über oder endet ohne Entscheidung, meist weil vorab niemand festgelegt hat, ab welcher Abweichung eine Diskussion überhaupt lohnt
• Sie führen Absatzplanung in einem ERP- oder Planungssystem ein und wollen den Prozess geklärt haben, bevor statistische Einstellungen, Planungshierarchien und Korrekturregeln konfiguriert werden
• Die Prognosegenauigkeit wird jeden Monat gemessen, ohne dass sich daraus etwas ändert. Die Rückkopplung muss Teil des Prozesses werden statt ein Bericht, auf den niemand reagiert

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihren echten Rollen

   Ersetzen Sie Absatzplaner, Vertrieb, Marketing, Versorgungsplanung und Controlling durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Verantwortet der Absatzplaner auch das Versorgungsprogramm, führen Sie diese Bahnen zusammen, statt eine Übergabe zu zeichnen, die nie stattfindet. Liegt die Aktionsplanung bei Category Managern statt beim Vertrieb, setzen Sie sie in die Marketing-Bahn und schreiben Sie es hin.

2. Legen Sie zuerst den Zykluskalender fest

   Geben Sie jedem Schritt einen Arbeitstag-Versatz: Datenstand, Basisprognose veröffentlicht, Eingaben aus Vertrieb und Marketing fällig, Machbarkeitsprüfung, Konsensmeeting, Freigabe, Plan veröffentlicht. Planungszyklen scheitern weit häufiger an Verspätung als an der Methode. Eine verspätete Eingabe ist der Grund, warum im Meeting verhandelt statt geprüft wird.

3. Setzen Sie eigene Schwellen auf die beiden Entscheidungen

   „Prognose innerhalb der Plantoleranz?“ braucht eine benannte Toleranz als Prozentwert und als absoluten Betrag sowie die Ebene, auf der sie gilt (Gesamt, Warengruppe oder Artikel). „Genauigkeit im Zielbereich?“ braucht die Kennzahl, die Sie tatsächlich verwenden, und ein aus Ihrer eigenen Historie abgeleitetes Ziel. Volatile und stabile Artikel können sich vernünftigerweise keinen Wert teilen.

4. Entscheiden Sie, wie Korrekturen erfasst werden

   Verlangen Sie für jede Änderung an der Basisprognose einen Grund, eine Menge und eine Periode, damit das Konsensmeeting Annahmen prüft statt Meinungen. Basis und Korrekturen getrennt zu halten, erlaubt Ihnen später außerdem die Prüfung, ob die Korrekturen die Genauigkeit verbessert oder verschlechtert haben.

5. Definieren Sie, was der Plan überhaupt ist

   Schreiben Sie ins Diagramm, ob der veröffentlichte Plan unrestringierte Nachfrage abbildet oder bereits kapazitätsbeschränkt ist, ob er in Mengen, Werten oder beidem geführt wird, wie weit er reicht und wie Neuprodukte ohne Historie behandelt werden. Die meisten Streitigkeiten über einen Absatzplan sind bei näherem Hinsehen Streitigkeiten über seine Definition.

6. Gehen Sie den letzten Zyklus dagegen durch und veröffentlichen Sie das Diagramm

   Nehmen Sie den gerade abgeschlossenen Zyklus und verfolgen Sie ihn im Diagramm. Jeder Schritt, den die Beteiligten beschreiben und der fehlt, und jeder gezeichnete, aber in der Praxis übersprungene Schritt ist der Befund, der zählt. Wird daraus ein gelenktes Verfahren, führen Sie es durch die Freigabe, damit die Fassung, mit der gearbeitet wird, auch die autorisierte ist.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst der Absatzplanungsprozess?

Absatzhistorie und Lieferdaten extrahieren, Ausreißer und Sondereffekte bereinigen und eine statistische Basisprognose erzeugen. Die Basis an den Vertrieb für Pipeline und gewonnene Aufträge und an das Marketing für Aktionen und Launches verteilen, die Eingaben zu einem Plan konsolidieren und gegen die Kapazität prüfen. Dann das Konsensmeeting durchführen, die Prognose gegen Plan oder Budget vergleichen, jede Abweichung außerhalb der Toleranz klären, die Freigabe des Controllings einholen, den Plan an die Versorgungsplanung veröffentlichen und Prognosegenauigkeit und Bias messen, damit der nächste Zyklus besser startet als der letzte.

Was ist der Unterschied zwischen Absatzplanung und Versorgungsplanung?

Die Absatzplanung erzeugt die Sicht darauf, was Kunden kaufen werden, unabhängig davon, ob es lieferbar ist. Die Versorgungsplanung entscheidet, wie diese Nachfrage gedeckt wird: Hauptplanung, Materialbedarf, Kapazität, Fertigungsreihenfolge und Einkauf. In diesem Diagramm ist die Übergabe ausdrücklich gezeichnet, bei „Freigegebenen Absatzplan veröffentlichen“ gefolgt von „Plan in Versorgungsprogramm überführen“. Die Versorgungsplanung erscheint davor nur einmal, um Kapazitätsrestriktionen zu melden, damit das Konsensmeeting keine Zahl beschließt, von der bereits bekannt ist, dass sie nicht herstellbar ist.

Wie passt die Absatzplanung in den S&OP-Prozess?

Die Absatzplanung ist der Demand Review, der erste Arbeitsschritt eines monatlichen Sales-and-Operations-Planning-Zyklus. S&OP umfasst in der üblichen Darstellung zusätzlich einen Produkt- oder Portfolio-Review, einen Supply Review, eine integrierte Abstimmung von Absatz, Versorgung und Finanzen sowie ein Management Review, in dem der Plan auf Geschäftsleitungsebene freigegeben wird. Diese Vorlage deckt den Demand Review und die lokale Freigabe durch das Controlling ab, die die Veröffentlichung erlaubt; wenn Sie einen vollständigen S&OP-Zyklus fahren, behandeln Sie den hier veröffentlichten Plan als dessen Eingang und nicht als dessen Ende.

Was ist eine Konsensprognose?

Eine Konsensprognose ist eine einzige abgestimmte Absatzzahl, die eine statistische Basis mit Marktwissen kombiniert, das die Historie nicht enthalten kann: Pipeline, gewonnene und verlorene Aufträge, Aktionen, Launches, Auslistungen und Preisänderungen. Zweck des Meetings ist nicht, Meinungen zu mitteln, sondern zu vereinbaren, welche Korrekturen an der Basis begründet sind, und festzuhalten warum. Basis und Korrekturen getrennt zu führen, ist genau das, was später die Prüfung erlaubt, ob die menschliche Eingabe Wert gestiftet hat.

Wie sollte die Prognosegenauigkeit gemessen werden?

Auf der Ebene und im Horizont, auf die Sie sich festlegen. Genauigkeit auf Gesamtebene sieht immer besser aus als auf Artikelebene und sagt nichts darüber, ob die richtigen Artikel produziert wurden. Halten Sie den Bias getrennt vom absoluten Fehler: Die Fehlergröße sagt, wie falsch die Prognose war, der Bias sagt, in welche Richtung sie systematisch falsch liegt, und nur der Bias lässt sich durch geändertes Verhalten beheben. Vergleichen Sie gegen eine einfache Referenz wie die Vorperiode oder die Basis vor Korrekturen und leiten Sie Ziele aus Ihrer eigenen Historie ab statt aus einer veröffentlichten Kennzahl, denn die erreichbare Genauigkeit hängt stark von der Nachfragevolatilität ab.