需求計劃流程圖（每月共識預測）
需求計劃流程圖範本，五條泳道的每月循環：統計基線、銷售與市場推廣輸入、供應可行性檢查、共識檢視、差距調和、財務簽批與預測準確度。
甚麼是需求計劃流程圖（每月共識預測）流程
需求計劃是產生一個全機構都認可的數字的每月循環：在還未有人計算能不能供得上之前，先回答客戶會買多少、按產品、按期間。它按固定日曆運行，因為下游的一切都在等它。本範本把這個循環鋪在五條泳道上——需求計劃員、銷售、市場推廣、供應計劃和財務——由抽取歷史資料一直到那場為下一個月提供輸入的準確度檢視。
本圖止於已發布的需求計劃，這條邊界是刻意劃下的。供應計劃隨後拿它去做的事——主生產排程、物料需求計劃、產能平衡和採購訂單——屬於供應那一側；而再訂貨點、補貨、循環盤點和存貨調整這套日常迴路是存貨管理流程，不是這一個。它亦不是完整的銷售與營運計劃循環：需求計劃是為 S&OP 提供輸入的需求檢視，供應檢視、整合調和與高層營運檢視位於它之上。這裏那唯一一個供應計劃步驟之所以存在，是為了檢驗計劃的可行性並隨後接收它，而不是為了排出生產計劃。
有兩個決策承載着這個流程。「預測與計劃的差距是否在容差之內？」決定共識數字是直接往下走，還是必須先與預算調和；而它只有在容差被事先議定成一個數值、而不是在會上即場爭論時才有效。「準確度是否達標？」決定上一輪預測的表現是否好到可以不動模型。沒有第二個決策，這個循環就沒有回饋迴路，於是同一個人每個月都會出於同一個理由做出同一個覆寫調整。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 五條泳道（需求計劃員、銷售、市場推廣、供應計劃和財務）橫跨六個階段：資料準備、統計基線、商業輸入、共識檢視、簽批與發布，以及準確度檢視
- 資料準備與基線：抽取銷售歷史與付運資料，清洗異常值與一次性事件，產生統計基線，然後是「基線擬合是否可接受？」決策，它要麼接受基線，要麼先經過模型與分層調整再重新運行一次
- 並行收集的商業輸入：基線只派發一次，分別流向銷售以取得銷售管道與已落實的贏單，以及市場推廣以取得推廣與新品上市計劃，兩條支線再匯入同一個整合步驟，令這個循環產出一份計劃，而不是三份試算表
- 會前在供應計劃泳道中的可行性檢查，令共識檢視討論的是一份已經對着產能驗證過的計劃，而不是在會後才發現有約束
- 「預測與計劃的差距是否在容差之內？」決策，把差距引向與銷售和財務的調和，再送回共識會議，而不是讓一個沒有解釋的差距直接通過進入簽批
- 對着預算的財務簽批，並帶有一條真正的返工分支；獲批的計劃被發布並轉化為供應排程；隨後量度預測準確度與偏倚，交由「準確度是否達標？」決策，把未達標的情況送回模型調整步驟，用於下一個循環
何時使用本範本
- 你們正在建立或重整每月預測循環，需要在日期進入日曆之前，先把需求計劃、銷售、市場推廣、供應和財務之間的交接議定
- 銷售、市場推廣和財務各自使用不同的數字，你們需要指出那份唯一獲得一致認可的計劃是在哪裏形成的、由誰負責
- 共識會議超時，或者開完亦沒有結論，通常是因為事先無人議定多大的差距才值得爭論
- 你們正在 ERP 或計劃系統中落實需求計劃，希望在配置統計參數、計劃層級和覆寫規則之前先把流程定下來
- 預測準確度每個月都在量度，卻甚麼都沒有因此改變，因此回饋迴路需要成為流程的一部分，而不是一份無人據以行動的報表
運作方式
把泳道改成你們真實的角色
把需求計劃員、銷售、市場推廣、供應計劃和財務換成你們真正擁有的角色。如果需求計劃員同時亦負責供應排程，就把這兩條泳道合併，而不是畫一次從不發生的交接。如果掌握推廣視角的是品類經理而不是銷售，就把他們放進市場推廣泳道並寫明這一點。
先把循環日曆定下來，其他再說
給每一個步驟一個工作天偏移量：歷史資料截數、基線發布、銷售與市場推廣輸入截止、可行性檢查、共識會議、簽批、計劃發布。需求循環栽在遲交上的次數，遠多於栽在方法上；而正是遲交的輸入，把會議由檢視變成了談判。
把你們自己的門檻寫到那兩個決策上
「預測與計劃的差距是否在容差之內？」需要一個明確的容差，同時給出百分比和金額，以及它適用的層級（總體、品類還是單品）。「準確度是否達標？」需要你們實際使用的量度指標，以及一個依據自身歷史設定的目標，因為波動大的貨品和穩定的貨品沒理由共用一個數字。
決定商業覆寫調整如何記錄
要求對基線的每一次改動都帶上理由、數量和期間，令共識會議檢視的是假設而不是意見。把基線與覆寫調整分開保存，亦令你們日後能夠檢驗這些調整究竟提高還是拉低了準確度。
寫明這份計劃到底是甚麼
在圖上寫清楚：發布的計劃是不受約束的需求，還是已經受供應約束；它以數量、金額還是兩者計；覆蓋多遠的期間；以及沒有歷史資料的新產品如何處理。關於需求計劃的大多數分歧，最後都會發現是關於它定義的分歧。
拿上個月的循環走一遍，然後發布
拿你們剛剛完成的那個循環，沿着這張圖走一遍。大家描述得出、圖上卻沒有的每一個步驟，以及圖上畫了、實際卻被略過的每一個步驟，都是值得着手處理的發現。如果它要成為一份受控程序，就讓它走審批流程，令大家依據的版本就是獲授權的那一版。
常見問題
需求計劃流程包含哪些步驟？
抽取銷售歷史與付運資料，清洗異常值與一次性事件，產生統計基線預測。把基線派發給銷售以取得銷售管道與已落實的贏單，派發給市場推廣以取得推廣與新品上市資訊，把這些輸入整合成一份計劃，並對着供應產能作檢驗。召開共識檢視，把預測與計劃或預算對比，對超出容差的差距進行調和，取得財務簽批，把計劃發布給供應計劃，並量度預測準確度與偏倚，令下一個循環的起點比上一次更好。
需求計劃和供應計劃有甚麼分別？
需求計劃產出的是客戶會買甚麼的視圖，與能不能供得上無關。供應計劃決定這些需求如何被滿足：主生產排程、物料需求、產能、生產排序和採購。在本圖中，這次交接是顯式的，位於「發布獲批的需求計劃」之後的「把計劃轉化為供應排程」。供應計劃在此之前只出現一次，僅僅是為了標出產能約束，好令共識會議不去認可一個已知造不出來的數字。
需求計劃在 S&OP 中處於甚麼位置？
需求計劃就是需求檢視，是每月銷售與營運計劃循環中第一個實際工作步驟。通常描述的 S&OP 還包括產品或組合檢視、供應檢視、需求與供應及財務的整合調和，以及在高層簽批計劃的營運管理檢視。本範本涵蓋的是需求檢視，以及令計劃得以發布的本地財務簽批；如果你們運行完整的 S&OP 循環，就把這裏發布的計劃當作它的輸入，而不是它的終點。
甚麼是共識預測？
共識預測是把統計基線與歷史資料無法包含的商業知識結合起來，得到的一個獲得一致認可的需求數字：銷售管道、已落實的贏單與失單、推廣、新品上市、落架和價格變動。開會的目的不是把各種意見取平均，而是就哪些對基線的調整是有根據的達成一致，並把理由記錄下來。把基線與調整分開保存，正是日後能夠檢驗人為輸入是否帶來價值的前提。
預測準確度應該如何量度？
在你們承諾的層級和時間跨度上量度，因為總體層級的準確度看起來總比單品層級好，卻完全說明不了是不是備對了貨。把偏倚與絕對誤差分開看：誤差大小說明預測錯了多少，偏倚說明它一貫朝哪個方向錯，而偏倚才是可以透過改變行為來修正的那一部分。把結果與一個簡單基準對比，例如上一期，或者覆寫調整之前的基線；目標要依據你們自己的歷史來設定，而不是照搬公開數字，因為可達成的準確度在很大程度上取決於需求的波動性。