生產計劃流程圖範本
生產計劃流程圖：由需求計劃到主生產排程，附加班與外判兩條出路的產能核算、MRP 運算、工單發放與重新排程。
甚麼是生產計劃流程
生產計劃位於需求計劃與生產現場之間。它接過銷售與需求計劃所說的將會需要甚麼，計算工廠能否在可用時間內造得出來，核對零件是否到位，再把答案變成一批已排序、可以發放為工單的生產訂單。上面的圖把這件事鋪在五條泳道上——需求計劃、生產計劃員、物料／採購、生產與品質——橫跨由需求到執行與檢討的五個階段。
有必要說清楚這個流程不是甚麼。它不是採購：當物料短缺觸發一張請購單時，請購與採購訂單流程接手，並把一個承諾日期交回來。它不是存貨管理：再訂購點、循環點算與存貨調整屬於存貨管理流程。它不是檢驗：抽樣、按規格檢測與不合格物料在品質控制流程裡。它也不是訂單履行，那要等生產完成之後才開始，涵蓋客戶訂單的揀貨、包裝與發貨。剩下的，就是夾在中間的那一層計劃決策——大多數製造商把它留在一張試算表和一位計劃員腦袋裡的那一部分。
兩個決策支撐着整條路徑。「產能是否足夠？」把主生產排程所形成的負荷，與生產線和更次真正能給出的工時對照起來；它的不足分支會打開第二個決策，裡面是實際存在的三個答案：外判、加班，或者重新編排排程並接受隨之而來的日期變動。「物料能否準時到位？」為零件做同樣的事，把短缺送去開請購單，並按供應商確認的日期而不是要求的日期再次核算可得性。末端的那個迴路同樣重要：一個跟進步驟和「排程是否仍然可行？」這道關卡，把機器故障與物料短缺送回產能計算，於是重新排程成為流程的一部分，而不是對流程的打斷。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 五條泳道——需求計劃、生產計劃員、物料／採購、生產與品質——鋪開在五個階段上：需求、產能規劃、物料規劃、排程與發放，以及執行與檢討。
- 由需求到排程：接收需求計劃，把預測與確定訂單勾稽，令兩者不會被重複計算，然後由計劃員編製主生產排程，下游的一切都據此計算。
- 一次背後有真實選項的產能核算：對照可用生產線與更次計算產能需求，然後是「產能是否足夠？」這個決策，其不足分支打開「如何補上缺口？」，通往外判查詢、經批准的加班或加開更次，或者一次重建主生產排程的重新編排。
- 一次物料需求規劃（MRP）運算，隨後是「物料能否準時到位？」這個決策：出現短缺則開出請購單，並在供應商確認日期後回到可得性核算，而不是想當然地認為要求日期一定成立。
- 排程與發放：建立並排序生產訂單，把工單發放到生產現場，物料團隊在開工之前按工單發料。
- 執行與檢討：按工單生產，確認品質並記錄報廢，對照計劃跟進進度，以及「排程是否仍然可行？」這道關卡——它把機器故障與物料短缺送回產能計算處重新排程，或者在「訂單按計劃完成」上閉合整個循環。
何時使用本範本
- 你們要在配置 MRP 或計劃模組之前，先把需求如何變成排程記錄下來，而計劃員、採購員與生產現場之間的交接，必須在任何配置動手之前議定。
- 訂單一再遲了才交付，卻沒有人說得出問題究竟出在產能核算、物料計劃、排序，還是發放到現場這一環。
- 產能缺口都是非正式補上的——加班在走廊上講定，外判在電話裡安排——而你們希望把選項、審批權與代價都擺在同一頁上。
- 你們正在編寫計劃程序，或者要由一位把排程握在試算表裡的計劃員手上接手，排序與重新排程的規則必須存在於某一個人的腦袋以外。
- 客戶、審核員或認證機構要求提供一份現行的說明，講清楚生產是如何被計劃與控制的。
運作方式
把泳道改成你們真實的角色
把需求計劃、生產計劃員、物料／採購、生產與品質，換成你們真正擁有的職能。如果請購單也是由計劃員提出的，就把這兩條泳道合併，而不要畫一次從不發生的交接。只有在你們確實在主動管理某家外判廠時，才給它單獨一條泳道，好讓你們控制範圍的界線看得見。
寫清楚你們如何量度可用產能
在產能這一步上寫下計算口徑：每條生產線每個更次的工時，扣除計劃保養、換模與正常停機。寫明你們做的是針對少數關鍵工作中心的粗略產能核算，還是對照工藝路線的完整產能需求計算——兩者給出的答案不同，維護起來的投入也差得很遠。
訂下規劃期與凍結點
寫下主生產排程編到多遠，以及在距離開工日多近的時候被凍結。然後指明誰可以改動一張已凍結的訂單，以及他們要做甚麼才能把它挪走。沒有凍結點的排程會被不停地重排，也就沒有人再相信它。
把你們的排序規則寫進圖裡
在排序這一步上註明你們實際依循的規則，例如先按交期，再按換模族或顏色歸組，同時尊重最小批量。未成文的排序，正是排程變成某一位計劃員私有知識的原因——而這位計劃員一放假，它就停擺。
決定誰可以補產能缺口，以及可以花到多少
加班與外判是用錢買產能；重新編排則是花掉客戶的交付日期。把審批限額與具名角色標在「如何補上缺口？」的各條分支上，並寫明日期變動時由誰告知銷售——因為那正是這一步要迫使發生的對話。
拿真實的一星期走一遍，包括出過亂子的那一星期
跟着兩三張在途訂單走完這張圖，然後取上個月的一次機器故障或物料短缺，跟着它走完重新排程的迴路。凡是有人在做卻沒有畫出來的，或者畫了卻總被略過的，就是在把這張圖發佈為程序之前最值得處理的發現。
常見問題
生產計劃流程包含哪些步驟？
接收需求計劃，把預測與確定訂單勾稽，編製主生產排程。對照可用生產線與更次計算產能需求，判定產能是否足夠，並以加班、外判或重新編排補上任何缺口。運行物料需求規劃，為短缺開出請購單，然後建立並排序生產訂單，把工單發放到生產現場。物料被發出，工作被生產出來，品質得到確認並記錄報廢，進度被跟進，凡是偏離計劃的都回到重新排程。上面的圖把這一切鋪在五條泳道上。
生產計劃與生產排程有甚麼分別？
計劃決定在一個規劃期內造甚麼、造多少，以及產能與物料能否支撐得住。排程則決定這些工作在具體生產線、機器與更次上的次序與時點。在本圖中，計劃的那一半由需求計劃出發，經過產能核算與 MRP 運算；排程由「建立並排序生產訂單」開始，到工單發放為止。在規模較小的廠房裡，這通常是同一個人的工作——而這正正就是這條界線值得畫出來的原因。
MRP 處在哪一環，它需要甚麼才跑得準？
物料需求規劃取主生產排程，沿物料清單逐層展開為按日期分佈的淨需求，並按各自的前置時間前移。它需要準確的物料清單與工藝路線、當前的在庫與已分配存貨、未結的採購訂單與生產訂單，以及切合實際的供應商前置時間。當 MRP 的輸出看起來不對時，成因幾乎總是在這些輸入之一，而不是在計算本身——所以請先修正主資料，再考慮人手覆蓋排程。
機器故障與物料短缺應當如何處理？
當作流程裡的一個迴路，而不是流程以外的例外。對照計劃的跟進匯入「排程是否仍然可行？」這道關卡，凡是做不到的都進入重新排程，並回到產能計算，於是對其他訂單的連帶影響是被看見的，而不是稍後才被發現的。事先議定誰可以重新排程、修訂後的日期多快對外溝通，以及在訂單必須重新排序時，哪些客戶承諾受到保護。
這個範本對 ISO 9001 有幫助嗎？
它給你們一個成文的起點，這與合規並不是同一回事。相關條文是 8.1 營運策劃及控制，它期望機構策劃並控制為滿足產品要求所需的過程，包括確定資源與準則，並保留足以顯示過程按策劃執行的成文資訊。這張圖可以描述那種策劃，但你們仍然需要底層的紀錄，而審核員會想看到廠房確實按圖運作的證據。