如何繪製生產製造流程
由工單開始的生產圖，開始得太遲。如何繪製由計劃到製造的邊界、把工藝路線留在流程之外，並把重新規劃畫成一條路線而不是一個例外。
運作方式
把邊界放在工單的上游
由造出這份工作的那個承諾開始畫——一份需求計劃、一張已確認訂單、一個補貨訊號——並在訂單按計劃完成處結束。一張由發放開場的圖，講得出工廠怎樣應對一份差的計劃，卻完全講不出那份計劃是怎樣訂出來的。
決定你在畫工藝路線還是在畫決定
如果答案是某個料號的工序次序，那是工藝路線：它屬於工單和主資料，不屬於流程圖。如果答案是誰承諾產能、誰採購、誰發放、誰重新規劃，你畫的就是流程。兩者需要不同的圖，也需要不同的負責人。
先輸入計劃那幾列，再輸入製造那幾列
由上而下按決定發生的次序填「方框文字」欄：對齊需求、編製時間表、量度產能、跑需求計劃、排序、發放。製造那幾步排在最後，而且數量比計劃員預期的少——這件事本身就值得給廠長看一次。
把每一個制約變成一條有標籤的問題
把產能、物料和進度這幾道檢查標成問題——「形狀」讀作「決策」，「連線至」為每個結果各放一個列號，「連線文字」按同樣次序寫出那些結果。把這條問題量度的是甚麼寫在決策本身上——差多少工時、遲多少日——否則每個計劃員都會套用自己的門檻。
把補救路線指回表格上方
「連線至」的號碼比寫著它的那一列小，就是這張圖表達重新規劃的方式。把產能缺口送回時間表，把中斷送回產能計算。然後把「水平泳道」設為階段、「垂直泳道」設為負責人，令交接給物料／採購這一步是畫出來的，而不是假定的。
找一位計劃員和一位更次主管核對
分開來核對，而且按這個次序。計劃員會修正迴路的去向；更次主管會告訴你哪一條每星期都在發生，哪一條從來沒發生過。在他們離開之前，先為「產能足夠嗎？」定一個數字——差多少工時才算「產能不足」——然後在「如何填補缺口？」上議定哪一種缺口值得「加班」，哪一種逼出一次「重排計劃」。
常見問題
甚麼是生產製造流程圖？
一張關於把產品造出來所需的決定與交接的圖：需求怎樣變成時間表、產能與物料怎樣被承諾、工單怎樣發放，以及上述任何一項出錯時會發生甚麼。它不是某個零件的工序次序——那是工藝路線，保存在工單裡。這個分別之所以重要，是因為兩者變動的速度差天共地，而一張把它們混在一起的圖，每加一個料號就要重畫一次。
生產製造流程圖應該由哪裡開始、到哪裡結束？
前端要闊到包含那些訂出工廠據以開工的數字的人，後端要闊到包含說明計劃有沒有達成的那份紀錄。有兩樣東西落在廠門這條界線之外：產能假設和供應商交貨期。兩者都在發放之前幾個星期就定了下來，定它們的是一位從來不到車間的需求計劃員和一位採購員。把圖界在廠門上，那麼每一場關於遲交訂單的爭論，都會對著一張不包含爭議中那個決定的圖進行。
工藝路線與流程圖有甚麼分別？
工藝路線按次序列出某個特定零件經過的工序，連同工作中心和標準工時，而生產系統裡每個料號各有一條。流程圖顯示的是機構做甚麼——計劃、承諾、採購、發放、製造、檢視——無論在造甚麼，它都是同一張圖。工藝路線由製造工程部維護，而且不停在變；流程圖經批准，並定期覆核。把其中一樣叫成另一樣，正是許多生產製造圖從來沒有被打開第二次的原因。
怎樣在流程圖上表示機器故障停機？
畫成進度檢查的一條有標籤的出口，並附一條回到計劃的路線，而不是在旁邊寫一句備註。在示例裡，進度追蹤接上一個決策，它的中斷分支會重新排程受影響的訂單，並在產能計算處重新進入。這樣畫出來，一次故障停機就是這條流程本來就擁有的一條路線，而關於誰重排隊列、誰通知客戶的爭論，在機器停下之前就已經吵完，而不是在停機期間才吵。