如何繪製生產製造流程
由工單開始的生產圖，開始得太遲。如何繪製由計劃到製造的邊界、把工藝路線留在流程之外，並把重新規劃畫成一條路線而不是一個例外。
繪製生產製造流程，記錄的是一間機構為了把東西造出來所作的決定——需求、產能、物料、發放、執行——而不是一件零件經過的那些工序。
簡而言之
- 到車間的上游去找制約——先看產能，然後才看物料。
- 工藝路線屬於產品，流程屬於機構。二選一去畫。
- 重新規劃是圖上的一條路線，而不是這張圖的例外。
- 採購拿回來的確認日期是一個承諾，不是貨架上的存貨。
- 一次 MRP 運算會繼承物料清單和供應商交貨期裡的每一個錯誤。
由工單開始，就已經太遲
多數生產製造圖以發放一張工單開場，以貼上一張棧板標籤收尾。裡面每一樣都是真的，而幾乎沒有一樣是擾亂的來源。遲交的訂單是在上游造出來的：時間表建在沒有人扣減過的產能上，或者建在一種沒有人重新核對過交貨期的物料上。一張以車間為界的圖，只能記錄症狀到達第一個工作中心的那一刻。
有兩條序列在爭同一張圖，而只有其中一條屬於那裡。工藝路線是產品的路徑——工序十、工序二十、工作中心和標準工時，作為主資料保存，每個料號各不相同。流程是機構的路徑：誰承諾產能、誰採購、誰發放、誰重新規劃。把兩者畫在一起，得出的圖會具體到無法用來做計劃，又籠統到無法照著開工，而且工程部下次改動一道工序，它就過時。
下面的示例是橫跨五個階段的生產計劃，由需求一直去到執行。往表格上方回指的箭嘴就是論點所在：「重排計劃」把產能缺口送回「編製主生產計劃」，而執行後段的一次中斷，會把受影響的訂單送回「計算產能需求」。兩者都不是外加在流程上的例外；合起來，它們就是一份計劃成形的方式。
由需求計劃到完成的訂單
端到端的生產計劃——工單到達車間之前有十二列都在做決定，還有三條箭嘴回頭指向它們。
由計劃開始處開始
「收到需求計劃」為這張圖揭幕，之後兩列把預測與已確認訂單對齊，並編製主生產計劃。甚麼都未買，甚麼都未造——而這已經是多數生產製造圖漏掉的部分。
產能的答案先於物料
先算負荷，「產能足夠嗎？」在「產能不足」一側分岔，而缺口那個決策提供外判、加班，或者一條「重排計劃」箭嘴直接回到時間表。前兩者用金錢買工時，重排則付出交付日期，所以三條出口並不等價。
動刀之前的兩個迴路
物料需求計劃跑完，欠料會開出一張採購申請，並以「日期已確認」回來重新核對，而不是假定它會到。之後訂單排序、發放，並為工單發料。到此為止，每一列都排在第一道工序之前。
執行把結果反饋給計劃
生產、一次會登記報廢的品質判定，以及以「計劃還能成立嗎？」作結的進度追蹤。「中斷」那條出口不會停在車間：它重新排程受影響的訂單，並在產能那裡重新進入這張圖，而計劃當初正是在那裡訂下的。
運作方式
把邊界放在工單的上游
由造出這份工作的那個承諾開始畫——一份需求計劃、一張已確認訂單、一個補貨訊號——並在訂單按計劃完成處結束。一張由發放開場的圖，講得出工廠怎樣應對一份差的計劃，卻完全講不出那份計劃是怎樣訂出來的。
決定你在畫工藝路線還是在畫決定
如果答案是某個料號的工序次序，那是工藝路線：它屬於工單和主資料，不屬於流程圖。如果答案是誰承諾產能、誰採購、誰發放、誰重新規劃，你畫的就是流程。兩者需要不同的圖，也需要不同的負責人。
先輸入計劃那幾列，再輸入製造那幾列
由上而下按決定發生的次序填「方框文字」欄：對齊需求、編製時間表、量度產能、跑需求計劃、排序、發放。製造那幾步排在最後，而且數量比計劃員預期的少——這件事本身就值得給廠長看一次。
把每一個制約變成一條有標籤的問題
把產能、物料和進度這幾道檢查標成問題——「形狀」讀作「決策」，「連線至」為每個結果各放一個列號，「連線文字」按同樣次序寫出那些結果。把這條問題量度的是甚麼寫在決策本身上——差多少工時、遲多少日——否則每個計劃員都會套用自己的門檻。
把補救路線指回表格上方
「連線至」的號碼比寫著它的那一列小，就是這張圖表達重新規劃的方式。把產能缺口送回時間表，把中斷送回產能計算。然後把「水平泳道」設為階段、「垂直泳道」設為負責人，令交接給物料／採購這一步是畫出來的，而不是假定的。
找一位計劃員和一位更次主管核對
分開來核對，而且按這個次序。計劃員會修正迴路的去向；更次主管會告訴你哪一條每星期都在發生，哪一條從來沒發生過。在他們離開之前，先為「產能足夠嗎？」定一個數字——差多少工時才算「產能不足」——然後在「如何填補缺口？」上議定哪一種缺口值得「加班」，哪一種逼出一次「重排計劃」。
應避免的錯誤
由工單發放處揭幕
產能的判斷、物料的承諾和排序的取捨全部發生在那一點之前，而遲交訂單正是在那裡造出來的。一張由車間開始的圖記錄的是後果，觸不到成因。
把工藝路線當成流程來畫
工序十、工序二十，一部機一部機地畫。它準確，它每個料號都不同，而且在這張圖獲批之前就已經過時。把它留在工單裡，那裡有人受薪去維護它。
報廢有登記卻沒有路線
示例在品質判定裡登記報廢，卻沒有為它分岔，這是一處簡化。當報廢會觸發重造或造成欠料時，給它一條有標籤的出口和一條回頭路，否則返工一直是隱形的。
把銘牌產能寫進計劃
額定工時無視計劃保養、換型，以及人人都預期得到的停機。建在這種數字上的時間表看起來可行，第二個星期就失手，而圖隨後會把這次失手報成一次中斷，而不是一次計劃錯誤。
繪製你們的生產製造流程
把生產計劃示例開成你們自己的圖表，並用你們自己的產能、物料與重新規劃規則取代它的那一套。
相關指南
常見問題
甚麼是生產製造流程圖？
一張關於把產品造出來所需的決定與交接的圖：需求怎樣變成時間表、產能與物料怎樣被承諾、工單怎樣發放，以及上述任何一項出錯時會發生甚麼。它不是某個零件的工序次序——那是工藝路線，保存在工單裡。這個分別之所以重要，是因為兩者變動的速度差天共地，而一張把它們混在一起的圖，每加一個料號就要重畫一次。
生產製造流程圖應該由哪裡開始、到哪裡結束？
前端要闊到包含那些訂出工廠據以開工的數字的人，後端要闊到包含說明計劃有沒有達成的那份紀錄。有兩樣東西落在廠門這條界線之外：產能假設和供應商交貨期。兩者都在發放之前幾個星期就定了下來，定它們的是一位從來不到車間的需求計劃員和一位採購員。把圖界在廠門上，那麼每一場關於遲交訂單的爭論，都會對著一張不包含爭議中那個決定的圖進行。
工藝路線與流程圖有甚麼分別？
工藝路線按次序列出某個特定零件經過的工序，連同工作中心和標準工時，而生產系統裡每個料號各有一條。流程圖顯示的是機構做甚麼——計劃、承諾、採購、發放、製造、檢視——無論在造甚麼，它都是同一張圖。工藝路線由製造工程部維護，而且不停在變；流程圖經批准，並定期覆核。把其中一樣叫成另一樣，正是許多生產製造圖從來沒有被打開第二次的原因。
怎樣在流程圖上表示機器故障停機？
畫成進度檢查的一條有標籤的出口，並附一條回到計劃的路線，而不是在旁邊寫一句備註。在示例裡，進度追蹤接上一個決策，它的中斷分支會重新排程受影響的訂單，並在產能計算處重新進入。這樣畫出來，一次故障停機就是這條流程本來就擁有的一條路線，而關於誰重排隊列、誰通知客戶的爭論，在機器停下之前就已經吵完，而不是在停機期間才吵。