Comment cartographier un processus de fabrication
Un plan de fabrication qui commence dès l'ordre de fabrication commence trop tard. Comment cartographier la limite de planification à réaliser, garder le routage en dehors du processus et dessiner la replanification comme un itinéraire…
Cartographier un processus de fabrication signifie enregistrer les décisions qu'une organisation prend pour construire quelque chose (demande, capacité, matériaux, libération, exécution) plutôt que les opérations par lesquelles passe une pièce.
En bref
- Recherchez la contrainte en amont de l'atelier : la capacité d'abord, puis les matériaux.
- Une gamme appartient au produit ; le processus appartient à l’organisation. Cartographiez-en un.
- La replanification est un itinéraire sur le diagramme plutôt qu'une exception à celui-ci.
- Une date confirmée à partir de l’achat est une promesse et non un stock sur une étagère.
- Une exécution MRP hérite de toutes les erreurs dans les nomenclatures et les délais de livraison des fournisseurs.
Le démarrage du bon de travail commence trop tard
La plupart des cartes de fabrication s'ouvrent avec le lancement d'un bon de travail et se ferment avec l'étiquetage d'une palette. Tout en eux est réel, et presque rien de tout cela n’est à l’origine de la perturbation. Les commandes en retard sont créées en amont : le planning a été construit sur des capacités que personne n'a compensées, ou sur une matière dont personne n'a revérifié les délais. Une carte délimitée par l'atelier ne peut enregistrer que le symptôme arrivant au premier poste de travail.
Deux séquences se disputent le même diagramme et une seule d’entre elles y appartient. Une gamme est le parcours du produit : opération dix, opération vingt, postes de travail et horaires standards, conservés comme données de base et différents pour chaque référence. Un processus est le chemin parcouru par l'organisation : qui engage des capacités, qui achète, qui libère, qui replanifie. Réunis, ils produisent un diagramme trop spécifique pour être planifié et trop général pour être utilisé, et qui deviendra obsolète la prochaine fois que l'ingénierie modifiera une opération.
L'exemple ci-dessous est une planification de la production en cinq phases, de la demande jusqu'à l'exécution. Les flèches pointant vers le haut de la feuille sont l'argument : « Re-phase » renvoie un déficit de capacité vers « Construire le planning directeur de production », et une panne en retard d'exécution renvoie les commandes concernées vers « Calculer les besoins en capacité ». Il n’y a pas non plus d’exception intégrée au processus ; entre eux, c’est la façon dont un plan est élaboré.
Comment cela fonctionne
Placer la limite en amont de l'ordre de travaux
Commencez la carte à l'engagement qui crée le travail (un plan de demande, une commande ferme, un signal de réapprovisionnement) et terminez-la aux commandes exécutées conformément au plan. Une carte qui s'ouvre à la sortie peut décrire comment l'usine a réagi à un mauvais plan, et rien sur la façon dont ce plan a été élaboré.
Décidez si vous cartographiez le routage ou les décisions
Si la réponse est la séquence d'opérations pour un numéro de pièce, il s'agit d'une gamme : elle appartient à l'ordre de fabrication et aux données de base, et non à une cartographie des processus. Si la réponse est qui engage la capacité, qui achète, qui libère et qui replanifie, vous cartographiez le processus. Les deux nécessitent des diagrammes différents et des propriétaires différents.
Tapez les lignes de planification avant les lignes de création
Remplissez la colonne de texte de la zone en partant du haut dans l'ordre dans lequel les décisions se produisent : rapprocher la demande, planifier, dimensionner la capacité, exécuter les besoins, séquencer, publier. Les étapes de fabrication arrivent en dernier lieu et elles sont moins nombreuses que prévu par les planificateurs, ce qui vaut en soi la peine de le montrer à un directeur d'usine.
Transformez chaque contrainte en une question étiquetée
Marquez la capacité, le matériel et les contrôles de progrès comme des questions : la forme lit Décision, la ligne contient un numéro de ligne par résultat et le texte de la ligne nomme ces résultats dans la même séquence. Indiquez ce que la question mesure (heures courtes, jours de retard) sur la décision elle-même, sinon chaque planificateur appliquera son propre seuil.
Pointez les itinéraires de récupération vers le haut de la feuille
Une ligne vers un numéro inférieur à la ligne qui la contient est la façon dont le diagramme indique une re-planification. Renvoyez un déficit de capacité au planning et une répartition au calcul de capacité. Ensuite, définissez la voie horizontale sur la phase et la voie verticale sur le propriétaire, de sorte que le transfert vers les matériaux/achats soit dessiné au lieu d'être supposé.
Vérifiez-le avec un planificateur et un chef de quart
Séparément et dans cet ordre. Le planificateur corrige où vont les boucles ; le superviseur vous dit lesquels d'entre eux se produisent chaque semaine plutôt que jamais. Avant que l'un ou l'autre parte, inscrivez un chiffre sur « Capacité suffisante ? » (les heures courtes qui comptent comme "Courtes"), puis acceptez "Comment combler l'écart ?" quel écart donne lieu à des « heures supplémentaires » et lequel force une « re-phase ».
Erreurs à éviter
Ouverture de la carte lors du lancement de l'ordre de travail
L’appel de capacité, l’engagement matériel et le choix du séquençage ont tous eu lieu avant ce point, et c’est là que les commandes tardives sont créées. Une carte commençant dans l'atelier documente les conséquences et ne peut pas atteindre la cause.
Dessiner le routage comme processus
Opération dix, opération vingt, machine par machine. Elle est exacte, elle diffère pour chaque numéro de pièce et elle est obsolète avant que la carte ne soit approuvée. Laissez-le en état de marche, où quelqu'un est payé pour l'entretenir.
Scrap enregistré mais jamais acheminé
L'exemple enregistre les rebuts dans la confirmation de qualité sans créer de branchement dessus, ce qui constitue une simplification. Lorsque les rebuts déclenchent une refonte ou un manque à gagner, attribuez-leur une sortie étiquetée et un chemin de retour, sinon la refonte reste invisible.
Capacité nominale dans le plan
Les heures nominales ignorent la maintenance planifiée, les changements et les temps d'arrêt auxquels tout le monde s'attend. Un calendrier construit sur ces bases semble réalisable, échoue au cours de la deuxième semaine, et la carte signale alors cet échec comme une panne plutôt que comme une erreur de planification.
Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'une cartographie des processus de fabrication ?
Un diagramme des décisions et des transferts qui permettent de construire un produit : comment la demande devient un calendrier, comment la capacité et les matériaux sont engagés, comment les bons de travail sont lancés et que se passe-t-il lorsque tout cela s'avère erroné. Il ne s'agit pas de la séquence d'opérations d'une pièce : il s'agit d'une gamme, retenue dans l'ordre de fabrication. La distinction est importante car les deux changent à des rythmes très différents, et une carte les mélangeant doit être redessinée chaque fois qu'un numéro de pièce est ajouté.
Où doit commencer et se terminer une cartographie des processus de fabrication ?
Assez large à l'avant pour inclure les personnes qui ont fixé les chiffres auxquels l'usine travaille, et à l'arrière pour inclure le dossier indiquant si le plan a été respecté. Deux choses se situent en dehors des limites des portes d’usine : l’hypothèse de capacité et le délai de livraison du fournisseur. Les deux sont réglés des semaines avant la sortie, par un planificateur de la demande et un acheteur qui ne voient jamais l'atelier. Reliez le plan aux portes et chaque argument concernant une commande tardive est mené sur un diagramme qui ne contient pas la décision contestée.
Quelle est la différence entre un routage et une cartographie des processus ?
Une gamme répertorie les opérations par lesquelles une pièce spécifique passe, en séquence, avec les centres de travail et les heures standard, et il y en a une par numéro de pièce dans le système de production. Une cartographie des processus montre ce que fait l'organisation (planifier, valider, acheter, publier, créer, réviser) et est la même quelle que soit la structure en cours de construction. Les gammes sont maintenues par l'ingénierie de fabrication et changent constamment ; une cartographie des processus est approuvée et revue périodiquement. S’appeler l’une l’autre est la raison pour laquelle de nombreuses cartes de fabrication ne sont jamais ouvertes deux fois.
Comment afficher une panne de machine sur une carte de processus ?
Comme sortie étiquetée d'un contrôle de progression, avec un retour à la planification plutôt qu'une note dans la marge. Dans l'exemple, le suivi alimente une décision dont la branche Dépannage replanifie les commandes concernées et rentre au calcul de capacité. Dessinée de cette façon, une panne est un itinéraire que le processus possède déjà, et le débat sur qui réordonne la file d'attente et qui en informe le client a eu lieu avant l'arrêt de la machine plutôt que pendant.