生产计划流程图模板
生产计划流程图：从需求计划到主生产计划，含加班与委外两条出路的产能校核、MRP 运算、工单下达与重新排程。
运作方式
把泳道改成你们真实的角色
把需求计划、生产计划员、物料／采购、生产与质量，换成你们真正拥有的职能。如果请购单也是由计划员提出的，就把这两条泳道合并，而不要画一次从不发生的交接。只有在你们确实在主动管理某家委外厂时，才给它单独一条泳道，好让你们控制范围的边界看得见。
写清楚你们如何计量可用产能
在产能这一步上写下计算口径：每条产线每个班次的工时，扣除计划维护、换型与正常停机。写明你们做的是针对少数关键工作中心的粗能力校核，还是对照工艺路线的完整产能需求计算——两者给出的答案不同，维护起来的投入也差得很远。
定下计划展望期与冻结点
写下主生产计划编到多远，以及在距离开工日多近的时候被冻结。然后指明谁可以更动一张已冻结的订单，以及他们要做什么才能把它挪走。没有冻结点的计划会被不停地重排，也就没有人再相信它。
把你们的排序规则写进图里
在排序这一步上注明你们实际遵循的规则，例如先按交期，再按换型族或颜色归组，同时尊重最小批量。未成文的排序，正是排产变成某一位计划员私有知识的原因——而这位计划员一休假，它就停摆。
决定谁可以补产能缺口，以及可以花到多少
加班与委外是用钱买产能；重新编排则是花掉客户的交付日期。把审批限额与具名角色标在“如何补上缺口？”的各条分支上，并写明日期变动时由谁告知销售——因为那正是这一步要迫使发生的对话。
拿真实的一周走一遍，包括出过岔子的那一周
跟着两三张在途订单走完这张图，然后取上个月的一次设备故障或物料短缺，跟着它走完重新排程的回路。凡是有人在做却没有画出来的，或者画了却总被跳过的，就是在把这张图发布为作业规程之前最值得处理的发现。
常见问题
生产计划流程包含哪些步骤？
接收需求计划，把预测与确定订单勾稽，编制主生产计划。对照可用产线与班次计算产能需求，判定产能是否足够，并以加班、委外或重新编排补上任何缺口。运行物料需求计划，为缺口开出请购单，然后创建并排序生产订单，把工单下达到生产现场。物料被发出，任务被生产出来，质量得到确认并登记报废，进度被跟踪，凡是偏离计划的都回到重新排程。上面的图把这一切铺在五条泳道上。
生产计划与排产有什么区别？
计划决定在一个展望期内做什么、做多少，以及产能与物料能否支撑得住。排产则决定这些工作在具体产线、设备与班次上的顺序与时点。在本图中，计划的那一半从需求计划出发，经过产能校核与 MRP 运算；排产从“创建并排序生产订单”开始，到工单下达为止。在规模较小的工厂里，这通常是同一个人的工作——而这恰恰就是这条界线值得画出来的原因。
MRP 处在哪一环，它需要什么才能跑得准？
物料需求计划取主生产计划，沿物料清单逐层展开为按日期分布的净需求，并按各自的提前期前移。它需要准确的物料清单与工艺路线、当前的在库与已分配库存、未结的采购订单与生产订单，以及现实的供应商提前期。当 MRP 的输出看起来不对时，成因几乎总是在这些输入之一，而不是在计算本身——所以请先修正主数据，再考虑手工覆盖计划。
设备故障与物料短缺应当如何处理？
当作流程里的一个回路，而不是流程之外的例外。对照计划的跟踪汇入“计划是否仍然可行？”这道关口，凡是做不到的都进入重新排程，并回到产能计算，于是对其他订单的连带影响是被看见的，而不是稍后被发现的。事先议定谁可以重新排程、修订后的日期多快对外沟通，以及在订单必须重新排序时，哪些客户承诺受到保护。
这个模板对 ISO 9001 有帮助吗？
它给你们一个成文的起点，这与合规并不是一回事。相关条款是 8.1 运行策划和控制，它期望组织策划并控制为满足产品要求所需的过程，包括确定资源与准则，并保留足以表明过程按策划执行的成文信息。这张图可以描述那种策划，但你们仍然需要底层的记录，而审核员会想看到工厂确实按图运作的证据。