需求计划流程图（月度共识预测）
需求计划流程图模板，五条泳道的月度循环：统计基线、销售与市场输入、供应可行性检查、共识评审、差距调和、财务签批与预测准确度。
运作方式
把泳道改成你们真实的角色
把需求计划员、销售、市场、供应计划和财务换成你们真正拥有的角色。如果需求计划员同时还负责供应排程，就把这两条泳道合并，而不是画一次从不发生的交接。如果掌握促销视角的是品类经理而不是销售，就把他们放进市场泳道并写明这一点。
先把循环日历定下来，其他再说
给每一个步骤一个工作日偏移量：历史数据截止、基线发布、销售与市场输入截止、可行性检查、共识会议、签批、计划发布。需求循环栽在迟到上的次数，远多于栽在方法上；而正是迟到的输入，把会议从评审变成了谈判。
把你们自己的阈值写到那两个决策上
“预测与计划的偏差是否在容差之内？”需要一个明确的容差，同时给出百分比和金额，以及它适用的层级（总体、品类还是单品）。“准确度是否达标？”需要你们实际使用的度量指标，以及一个依据自身历史设定的目标，因为波动大的品项和稳定的品项没理由共用一个数字。
决定商业覆盖调整如何记录
要求对基线的每一次改动都带上理由、数量和期间，让共识会议评审的是假设而不是意见。把基线与覆盖调整分开保存，也让你们日后能够检验这些调整究竟提高还是拉低了准确度。
写明这份计划到底是什么
在图上写清楚：发布的计划是不受约束的需求，还是已经受供应约束；它以数量、金额还是两者计；覆盖多远的期间；以及没有历史数据的新产品如何处理。关于需求计划的大多数分歧，最后都会发现是关于它定义的分歧。
拿上个月的循环走一遍，然后发布
拿你们刚跑完的那个循环，沿着这张图走一遍。人们描述得出、图上却没有的每一个步骤，以及图上画了、实际却被跳过的每一个步骤，都是值得着手处理的发现。如果它要成为一份受控程序，就让它走审批流程，让大家依据的版本就是被授权的那一版。
常见问题
需求计划流程包含哪些步骤？
提取销售历史与发货数据，清洗异常值与一次性事件，生成统计基线预测。把基线分发给销售以获取管道与已确定的赢单，分发给市场以获取促销与新品上市信息，把这些输入整合成一份计划，并对着供应产能做检验。召开共识评审，把预测与计划或预算对比，对超出容差的差距进行调和，取得财务签批，把计划发布给供应计划，并衡量预测准确度与偏倚，让下一个循环的起点比上一次更好。
需求计划和供应计划有什么区别？
需求计划产出的是客户会买什么的视图，与能不能供得上无关。供应计划决定这些需求如何被满足：主生产排程、物料需求、产能、生产排序和采购。在本图中，这次交接是显式的，位于“发布获批的需求计划”之后的“把计划转化为供应排程”。供应计划在此之前只出现一次，仅仅是为了标出产能约束，好让共识会议不去认可一个已知造不出来的数字。
需求计划在 S&OP 中处于什么位置？
需求计划就是需求评审，是月度销售与运营计划循环中第一个实际工作步骤。通常描述的 S&OP 还包括产品或组合评审、供应评审、需求与供应及财务的整合调和，以及在高层签批计划的经营管理评审。本模板涵盖的是需求评审，以及让计划得以发布的本地财务签批；如果你们运行完整的 S&OP 循环，就把这里发布的计划当作它的输入，而不是它的终点。
什么是共识预测？
共识预测是把统计基线与历史数据无法包含的商业知识结合起来，得到的一个获得一致认可的需求数字：管道、已确定的赢单与丢单、促销、新品上市、下架和价格变动。开会的目的不是把各种意见取平均，而是就哪些对基线的调整是有依据的达成一致，并把理由记录下来。把基线与调整分开保存，正是日后能够检验人为输入是否带来价值的前提。
预测准确度应该怎么衡量？
在你们承诺的层级和时间跨度上衡量，因为总体层级的准确度看起来总比单品层级好，却完全说明不了是不是备对了货。把偏倚与绝对误差分开看：误差大小说明预测错了多少，偏倚说明它一贯朝哪个方向错，而偏倚才是可以通过改变行为来修正的那一部分。把结果与一个简单基准对比，例如上一期，或者覆盖调整之前的基线；目标要依据你们自己的历史来设定，而不是照搬公开数字，因为可达成的准确度在很大程度上取决于需求的波动性。