招聘流程圖：由職位空缺到候選人接受聘用
由編制獲批到候選人接受聘用的招聘流程泳道圖：編制審批、履歷篩選、候選名單、面試與評核、諮詢人與工作許可查核，以及聘用條件的薪酬幅度審批。
甚麼是招聘流程圖：由職位空缺到候選人接受聘用流程
招聘流程把已獲批的編制變成一位真正到職的員工。招聘中的大部分延誤並不在面試本身，而在面試之間的縫隙裡：一個等著財務批的職位，一份無人正式確認過的候選名單，一份因為超出薪酬幅度而卡住的聘用通知。把流程畫出來，這些交接就變得可見，而每一個交接都會有一個負責人。
本範本由發現職位空缺一直走到候選人接受聘用，橫跨五條泳道：用人經理、人力資源／招聘、財務、候選人與面試小組。由左往右讀，它依次經過職位界定、尋才、篩選與候選名單、面試與評核，以及聘用。六個決策點標出了它可能分岔的地方：編制審批、篩選時的基本條件、候選名單的共識、面試小組的推薦意見、薪酬幅度核對，以及候選人的答覆。
它同樣畫出了那些通常從不會被記錄下來的路徑。在篩選中被淘汰的申請人會終結於「申請未獲接納」，而不是無聲無息地消失。如果候選名單不夠強，或者面試小組不願推薦任何人，流程會回到尋才，令職位重新刊登，而不是勉強請人。一份被拒絕的聘用通知會回到候選名單決策，讓下一位候選人先被考慮，然後才重新開放這個職位。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 五條泳道（用人經理、人力資源／招聘、財務、候選人、面試小組）分佈在五個階段：職位界定、尋才、篩選與候選名單、面試與評核，以及聘用
- 在任何招聘廣告刊出之前先做編制審批：財務回答「編制是否已獲批？」，而被否決的職位終結於「職位暫緩」，而不是無限期地漂著
- 對照議定的基本條件進行篩選，並設有一個明確的終點「申請未獲接納」，令被淘汰的申請人被正式結案，而不是被晾在那裡等消息
- 「候選名單是否達成共識？」這個決策掌管著重新開放的迴路：沒有合適人選就把職位送回「刊登廣告並尋找候選人」
- 行為面試加上一項與職位相關的評核，其後是「面試小組是否推薦聘用？」——當無人可用時，它回到候選名單決策
- 聘用前的諮詢人核實與工作許可查核，以及財務的「聘用條件是否在薪酬幅度之內？」核對——超出幅度的方案被退回重新定薪或升級處理
何時使用本範本
- 你們要把一套目前只存在於人們腦海裡的招聘做法寫下來，希望有一張圖能令用人經理、人力資源與面試小組都認同
- 招聘周期在拉長，你們需要看清它拖在哪裡——通常是編制審批、候選名單共識或聘用審批，而不是面試環節
- 你們正在配置或更換招聘管理系統，需要先就目標流程達成共識，再把它對應為系統裡的狀態
- 你們要帶一位新的招聘主任或第一次帶團隊的用人經理上手，需要一頁紙說明每個階段誰做甚麼
- 你們需要向內部審核或員工代表組織證明，聘用決策沿著一條既定路徑進行，並有具名的審批人
運作方式
把泳道改成你們真實的角色
把「人力資源／招聘」換成你們的招聘主任、獵頭合作方或共享服務中心；如果兩輪面試的參與者不同，就把「面試小組」拆成第一輪與第二輪。只有當編制與薪酬幅度確實由別處簽批時，才刪去財務泳道——而且要把那兩個決策移到真正擁有它們的泳道裡。
訂定審批點與門檻
寫明誰來回答「編制是否已獲批？」，以及依據甚麼來回答，例如一份已批准的編制表或一個已列入預算的職位。再補上薪酬幅度的負責人，以及超幅度方案的升級路徑，好讓「聘用條件是否在薪酬幅度之內？」有一個真正的答案，而不是一種慣例。
把面試與評核環節改成你們自己的
把「進行行為面試」展開為你們實際會做的輪次（初篩電話、專業面試、小組面試、終面），並把「完成與職位相關的評核」改成你們的工作樣本、簡報或個案。如果你們根本不做評核，就整個刪去這一步，而不要把它留成一種願望。
決定甚麼觸發重新開放的迴路
回到尋才的「重新開放」分支，是對「沒有合適人選」這件事的誠實回答。寫下在重新刊登之前必須改變甚麼——薪酬幅度、基本條件、尋才渠道，還是招聘廣告本身——好令這個迴路不只是把同一次搜尋再做一遍。
把各項查核放在正確的時點上
確認你們的書面聘用通知是否以諮詢人核實為前提條件，以及工作許可證明在甚麼時候被核驗。如果與你們的實際做法一致，就把「完成諮詢人核實與工作許可查核」移到「發出書面聘用通知」之後——但工作許可的核驗必須仍在到職日期之前完成。
補上負責人與時限，並保持它是最新的
為每個步驟配上具名負責人與目標處理時間，尤其是篩選與聘用審批。然後把這張圖分享給照著它執行的用人經理們，並只保留一個版本，好令流程變更能在圖的版本歷史裡看到，而不是靠一封電郵宣佈。
常見問題
招聘流程包含哪些主要階段？
六個，次序如下：界定職位並取得編制審批；刊登廣告並尋才；對照基本條件篩選申請；就候選名單達成共識；面試與評核；最後查核、審批並發出聘用通知。實務中最常被略過的是第一個和第四個階段，而這正正是職位為何會卡在審批環節，或者帶著一份無人簽過字的候選名單一路漂下去的原因。每個階段都應當有一個負責人，以及一個能夠結束它的決策。
誰批准一個新職位，甚麼時候批？
審批通常分成兩半。編制審批——機構到底願不願意再多養一個人——歸財務或預算負責人，並且應當發生在招聘廣告寫出來之前，而不是找到候選人之後。薪酬審批——具體的聘用條件是否落在該職級的薪酬幅度之內——歸財務或薪酬部門，應當發生在聘用階段。這張圖把它們畫成兩個獨立決策，因為它們在不同時點依據不同的材料來回答。
沒有合適候選人時應該怎樣做？
流程應當重新開放，而不是悄悄降低標準。在本範本中，「候選名單是否達成共識？」與「面試小組是否推薦聘用？」都可以回到尋才。在重新刊登之前，至少要改變一項輸入：薪酬幅度、基本條件、尋才渠道或招聘廣告本身。用同樣的渠道把一個原封不動的職位再登一次，只會得到同一份候選名單，而真正拖垮招聘周期的正是第二次搜尋。
諮詢人核實與工作許可查核應該在甚麼時候做？
工作許可必須在僱傭關係開始之前完成核驗，責任由僱主承擔，所以絕不要把它留到到職當日。舉例來說，英國內政部的指引要求在第一個上班日之前完成查核，僱主才能獲得法定免責理由；具體要求因司法管轄區而異，請以你們所在地的規定為準。諮詢人核實通常在口頭或附條件的書面聘用通知之後進行，這也是許多機構把書面聘用通知明確寫成「以諮詢人核實結果滿意為條件」的原因。本範本把各項查核放在聘用決策之前，但這個先後次序是一項政策選擇，值得寫在圖裡，而不是預設大家都明白。