如何製作招聘流程圖
如何畫一張能預測招聘週期的招聘流程圖：面試之前就已經關上的那兩道關卡、重新招聘的迴路，以及每一條落選路徑都要有的正式終點。
運作方式
先寫準則，後寫階段
階段很容易列出來，卻甚麼都說明不了。先由必備條件和面試小組要用的評分表入手，因為篩選、候選名單那道關卡和面試小組的建議，本來就是同一套準則在三個深度上的應用。沒有人評得出分的準則，會把這三道關卡全部變成個人意見。
分清每一個否究竟做了甚麼
把流程裡每一次拒絕都走一遍，決定它的去向：一個終點、回到人才搜尋、回到候選名單，還是重新定價。被拒絕的應徵者到此為止；被否決的候選名單要重新刊登廣告；被拒絕的聘書通常轉去名單上第二個人。這三者的時間代價差得很遠。
把階段輸入成列，再為回頭路填上號碼
每一列就是一個方框，「連線至」欄填的是它通向哪幾列的列號——所以一條倒行的路徑，不過就是一個較小的號碼，第 11 列指向第 6 列。每道關卡的「形狀」設為「決策」，並把答案按同一次序填進「連線文字」，讓「批准」和「不批准」各自落在正確的箭嘴上。
為每道關卡指派泳道
把每一列放進真正動手那一方的「垂直泳道」欄：用人經理、人力資源、財務、應徵者、面試小組。然後對照泳道把各個判斷讀一次——撥款那道關卡在財務手上，候選名單在用人經理手上，建議聘用在面試小組手上。沒有任何一條泳道可以獨力推動一個職位空缺。
用形狀為兩條落選路徑收結
凡是流程真正停下來的地方——一份不符合必備條件的申請、一個從來沒有撥款的職位——「形狀」欄就填「拒絕」，已接受的聘書則填「成功」。一個起止符可以明確指出必須有人寫信給應徵者，而這正是最常沒有人認領的那一項工作。
拿上班日期為每個迴路計價
翻出最近幾次聘用，把重新招聘迴路和聘書迴路的真實耗時，寫進那兩個判斷的備註裡。然後把這兩個數字放到職位需要有人上任的日期旁邊：如果連一次重新招聘都容不下，用人經理就要在廣告刊登之前，而不是在廣告白登一場之後，在上班日期和必備條件之間作出取捨。
常見問題
招聘流程包含哪些階段？
五個，而一張有用的圖會給它們很不平均的份量。職位界定——成功條件、職級、已撥款的人手編制——很大程度上已經決定了結果。人才搜尋負責刊登和吸引。篩選與候選名單套用必備條件，並把守那道決定職位繼續推進還是重新招聘的關卡。面試與評核產出面試小組的建議。聘用則負責定價、核實和發出。五個之中有三個可以把工作送回頭，而這正是漏斗畫法表達不了的東西。
流程圖裡怎樣表示一個落選的應徵者？
用一個起止符，而不是一條沒有下文的箭嘴。一份不符合必備條件的申請，會結束在它自己的起止符上——在示例裡是一列寫着「申請未獲取錄」的「拒絕」——因為要有人寫信給那位應徵者，而那是有服務標準的實實在在的工作。從來沒有撥款的職位也一樣：它結束在「職位暫緩」，那是一個帶覆檢日期的終點，而不是一次失敗。只是就這樣斷掉的線，會令讀者猜不到由誰去收尾。
應徵者拒絕聘書之後會怎樣？
路徑回到候選名單，而不是回到廣告——在示例裡，「拒絕」離開「是否接受聘用？」，回到「候選名單是否獲認可？」，去考慮下一個人選。這樣行不行得通，取決於那份候選名單有多舊：六個星期前的第二人選，通常早已接受了別家的聘書，所以候選名單是會過期的存貨，而不是後備。先把路徑畫出來，然後決定過了哪個日期它就失效，改為重新招聘。
招聘流程由誰負責，人力資源還是用人經理？
人力資源或人才團隊負責流程本身、合規步驟和應徵者體驗；用人經理負責判斷——職位條件、候選名單和建議聘用；財務則把守撥款那道關卡。這樣的劃分值得白紙黑字寫下來，正是因為那些倒行的路徑：重新招聘會把人力資源的工夫，花在一個由用人經理作出的決定上；而高於幅度的聘書會回到「按薪酬幅度擬定聘用條件」，在財務訂下的上限之下重新定價。要指名誰可以走這幾條路。