So erstellen Sie ein Flussdiagramm für den Recruiting-Prozess
So zeichnen Sie ein Flussdiagramm des Recruiting-Prozesses, das die Time-to-Hire vorhersagt: die zwei Tore, die vor dem ersten Interview schließen, die Wiedereröffnungsschleife und ein echtes Ende auf jedem Ablehnungsweg.
Ein Flussdiagramm des Recruiting-Prozesses führt eine Vakanz bis zur angenommenen Zusage, und es lohnt sich erst, wenn es auch die Wege nach hinten trägt: eine erneut geschaltete Anzeige, ein zweites Interview, eine abgelehnte Zusage.
Kurz gesagt
- Funnel zählen Menschen; Flussdiagramme tragen die Wege, die Arbeit zurückschicken.
- Die zwei Entscheidungen, die die Time-to-Hire bestimmen, fallen beide vor dem ersten Interview.
- Eine unveränderte Stelle erneut zu schalten liefert dieselbe Shortlist; schreiben Sie die nötige Änderung auf die Schleife.
- Eine abgelehnte Bewerbung ist ein Ende mit Arbeit daran, also geben Sie ihr einen Terminator.
- Ein Gremium zu terminieren ist eigene Arbeit, und sie wiederholt sich für jede bewerbende Person.
Ein Funnel kann niemanden zeichnen, der absagt
Recruiting wird fast immer als Funnel gezeichnet: fünf sich verengende Bänder von den Bewerbungen bis zur Einstellung. Das ist eine Berichtsform, und sie kann genau eine Sache ausdrücken: wie viele übrig sind. Für eine Shortlist, mit der niemand zufrieden war, für eine abgelehnte Zusage oder für ein Gremium, das drei Wochen lang keine gemeinsame Stunde findet, hat sie keine Notation. Genau diese Ereignisse bestimmen die Time-to-Hire, und damit lässt das Standardbild den Teil weg, für den der Leser es geöffnet hat.
Eine Bewerbung abzulehnen ist ein Ende; eine Shortlist abzulehnen ist eine Schleife. Die meisten Recruiting-Diagramme zeichnen beides als Linie mit der Beschriftung Nein und verdecken damit, dass das eine ein Schreiben kostet und das andere die Wiederholung von allem seit der Anzeige. Die Schleife muss außerdem sagen, wo sie landet (zurück in der Ausschreibung oder zurück beim Gremium), denn das sind zwei verschiedene Überschreitungen mit zwei verschiedenen Verantwortlichen. Ein Diagramm, das jedes Nein an dieselbe Stelle schickt, hat den Unterschied zwischen einem langsamen und einem festgefahrenen Prozess eingeebnet.
Unten läuft eine Vakanz über fünf Bahnen bis zur angenommenen Zusage, wobei „Bewerbende“ und „Auswahlgremium“ als eigenständige Verantwortliche geführt werden. Vier ihrer Wege zeigen nach hinten. Die beiden Entscheidungen, die das Ergebnis bestimmen („Stellenbedarf genehmigt?“ und „Tragfähige Shortlist abgestimmt?“) fallen beide, bevor ein einziges Interview stattgefunden hat. Deshalb erklärt ein Diagramm, das erst bei der Interviewrunde beginnt, nichts über die Time-to-Hire.
Vier Rückwege, eine angenommene Zusage
Welches Tor hält die Vakanz eigentlich auf? Fünf Bahnen mit Verantwortlichen, von der festgestellten Vakanz bis zum vereinbarten Startdatum, vier Wege nach hinten.
Eine finanzierte Stelle oder ein Ende
Die Rollendefinition braucht drei Zeilen, dann kommt „Stellenbedarf genehmigt?“, wo „Abgelehnt“ mit „Stelle vorerst zurückgestellt“ schon ein Ende ist und nur „Genehmigt“ zu „Stellenanzeige schalten und aktiv suchen“ führt. Profil und das Gehaltsband, gegen das das Gremium bewertet, stehen fest, bevor irgendetwas veröffentlicht wird.
Eine Ablehnung ist Arbeit, keine Linie
Die Anzeige erzeugt „Bewerbung einreichen“ (die eigene Zeile der Bewerbenden, in ihrer eigenen Bahn), danach das Screening gegen die Kriterien vom Kopf des Diagramms. Von den zwei Antworten auf „Erfüllt die Muss-Kriterien?“ ist bislang nur „Nein“ gezeichnet, und sie landet auf „Bewerbung abgelehnt“: Dieses Schreiben verfasst jemand.
Nicht jedes Nein erreicht die Anzeige
„Tragfähige Shortlist abgestimmt?“ schickt „Neu ausschreiben“ zurück zu „Stellenanzeige schalten und aktiv suchen“; drei Zeilen später schickt „Gremium empfiehlt Einstellung?“ sein Nein nur bis zur Shortlist zurück. Den nächsten Namen erneut zu interviewen kostet eine Woche Terminabstimmung, eine neue Ausschreibung zwei.
Beim Angebot gehen Einstellungen verloren
Beide verbleibenden Rückwege verlassen das Angebot. „Über Band“ schickt es zurück zu „Angebot im Gehaltsband erstellen“: Tage, wenn die Ausnahme dokumentiert ist, Wochen, wenn eine Gehaltsprüfung nötig wird. „Abgelehnt“ führt zurück zu „Tragfähige Shortlist abgestimmt?“ und zum zweiten Namen. Vier Wege nach hinten; ein Funnel zeichnet keinen davon.
So funktioniert es
Schreiben Sie die Kriterien vor den Phasen
Phasen sind leicht aufzulisten und sagen nichts. Beginnen Sie mit den Muss-Kriterien und dem Bewertungsbogen des Gremiums, denn das Screening, das Tor an der Shortlist und die Empfehlung des Gremiums sind dieselben Kriterien in drei Tiefen. Kriterien, die niemand bewerten kann, machen aus allen drei Toren Meinungen.
Bestimmen Sie, was jedes Nein tatsächlich bewirkt
Gehen Sie jede Ablehnung in Ihrem Prozess durch und legen Sie ihren Weg fest: ein Ende, eine Rückkehr in die Ausschreibung, eine Rückkehr zur Shortlist oder eine neue Kalkulation. Eine abgelehnte Bewerbung endet; eine abgelehnte Shortlist schaltet die Anzeige erneut; eine abgelehnte Zusage geht meist zum zweiten Namen auf der Liste. Diese drei kosten sehr unterschiedlich viel Zeit.
Tippen Sie die Phasen als Zeilen und nummerieren Sie dann die Rückwege
Jede Zeile ist ein Kasten, und die Spalte Linie zu nimmt die Zeilennummern auf, zu denen sie führt: ein Weg nach hinten ist also schlicht eine kleinere Nummer, Zeile 11 zeigt auf 6. Setzen Sie Form an jedem Tor auf Entscheidung und listen Sie die Antworten im Linientext in derselben Reihenfolge, damit Genehmigt und Abgelehnt auf den richtigen Pfeilen sitzen.
Weisen Sie jedem Tor die Bahn zu, die es hält
Tragen Sie in der Spalte Vertikale Bahn zu jeder Zeile die Rolle ein, die wirklich handelt: Hiring Manager, HR / Recruiting, Finanzen, Bewerbende, Auswahlgremium. Ordnen Sie die Entscheidungen dann diesen Bahnen zu: Finanzen hält das Tor zur Finanzierung, der Hiring Manager die Shortlist, das Gremium die Empfehlung. Keine einzelne Bahn kann eine Vakanz allein weiterbewegen.
Schließen Sie beide Ablehnungswege mit einer Form
Ablehnung gehört in die Spalte Form überall dort, wo der Prozess wirklich stoppt (eine Bewerbung, die die Muss-Kriterien verfehlt, eine Stelle, die nie finanziert wurde), und Erfolg auf die angenommene Zusage. Ein Terminator macht ausdrücklich, dass jemand dieser Person schreiben muss, und genau diese Arbeit bleibt am häufigsten unverteilt.
Beziffern Sie jede Schleife und halten Sie sie gegen das Startdatum
Nehmen Sie Ihre letzten Einstellungen und schreiben Sie die tatsächliche Dauer der Wiedereröffnungsschleife und der Angebotsschleife in die Kommentare dieser beiden Entscheidungen. Halten Sie beide Zahlen dann gegen den Termin, zu dem die Rolle besetzt sein muss: Passt eine Wiedereröffnung nicht mehr hinein, wählt der Hiring Manager zwischen Startdatum und Kriterien, bevor die Anzeige hinausgeht, und nicht erst, wenn sie leer zurückkommt.
Häufige Fehler
Den Funnel zeichnen und ihn Prozess nennen
Verengende Bänder berichten Mengen. Sie können keine erneut geschaltete Anzeige, keine wiederholte Interviewrunde und keine abgelehnte Zusage zeigen: das Diagramm stimmt mit dem Dashboard überein und erklärt von der Verzögerung nichts.
Wiedereröffnen, ohne etwas zu ändern
Eine Wiedereröffnungsschleife ohne angehängte Änderung (Band, Muss-Kriterien, Kanäle oder Anzeigentext) liefert zwei Wochen später dieselbe Shortlist. Schreiben Sie die nötige Änderung auf den Zweig, damit Wiedereröffnen eine Entscheidung ist und keine Wiederholung.
Annehmen, dass nur die Organisation Nein sagt
Bewerbende steigen in jeder Phase aus, am teuersten beim Angebot. Ein Diagramm ohne Rückzugsweg legt nahe, der Prozess ende nur, wenn die Organisation es sagt, und die Rettung wird jedes Mal improvisiert.
Ein Genehmigungskasten für zwei Genehmigungen
Die Stelle zu finanzieren und sie einzugruppieren sind getrennte Entscheidungen mit getrennten Verantwortlichen (Finanzen hält die eine, der Hiring Manager die andere), und beide in einen Kasten zu legen verdeckt, welche von beiden die Vakanz aufhält.
Eigenes Recruiting-Flussdiagramm erstellen
Übernehmen Sie das Beispiel als eigenes Diagramm, setzen Sie Ihre Muss-Kriterien an die Tore und messen Sie jede Schleife an Ihren letzten Einstellungen.
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Häufig gestellte Fragen
Aus welchen Phasen besteht ein Recruiting-Prozess?
Aus fünf, und eine brauchbare Zeichnung gewichtet sie sehr unterschiedlich. Die Rollendefinition (Anforderungsprofil, Eingruppierung, finanzierter Stellenbedarf) bestimmt das Ergebnis weitgehend. Die Ausschreibung veröffentlicht und gewinnt. Screening und Shortlist wenden die Muss-Kriterien an und halten das Tor, das über Fortgang oder Wiedereröffnung entscheidet. Interview und Assessment münden in eine Empfehlung des Gremiums. Das Angebot kalkuliert, prüft und versendet. Drei der fünf können Arbeit nach hinten schicken, und genau das kann eine Funnel-Zeichnung nicht zeigen.
Wie zeichnet man eine abgelehnte Bewerbung in ein Flussdiagramm?
Als Terminator, nicht als auslaufenden Pfeil. Eine Bewerbung, die die Muss-Kriterien verfehlt, endet in ihrer eigenen Endform (im Beispiel eine Ablehnungszeile mit dem Text „Bewerbung abgelehnt“), denn jemand muss dieser Person schreiben, und das ist echte Arbeit mit einer zugesagten Frist. Dasselbe gilt für eine Stelle, die nie finanziert wurde: Sie endet bei „Stelle vorerst zurückgestellt“, einem Ende mit Wiedervorlagedatum und nicht einem Fehlschlag. Linien, die einfach aufhören, lassen den Leser rätseln, wer sie schließt.
Was passiert, wenn eine bewerbende Person die Zusage ablehnt?
Der Weg führt zurück zur Shortlist, nicht zurück zur Anzeige: im Beispiel verlässt „Abgelehnt“ die Entscheidung „Angebot angenommen?“ und kehrt zu „Tragfähige Shortlist abgestimmt?“ zurück, wo der nächste Name betrachtet wird. Ob das funktioniert, hängt am Alter der Shortlist: Die Zweitwahl von vor sechs Wochen hat meist längst anderswo zugesagt, eine Shortlist ist also Frischware und keine Reserve. Zeichnen Sie den Weg und legen Sie dann das Datum fest, ab dem er verfällt und die Stelle stattdessen neu ausgeschrieben wird.
Wer verantwortet das Recruiting, HR oder die Führungskraft?
HR oder Recruiting verantwortet den Prozess, die Compliance-Schritte und die Erfahrung der Bewerbenden; der Hiring Manager verantwortet die Urteile (Profil, Shortlist und Empfehlung), und Finanzen das Tor zur Finanzierung. Diese Aufteilung lohnt sich schriftlich, und zwar wegen der Wege nach hinten: Die Anzeige erneut zu schalten verbraucht Aufwand im Recruiting für eine Entscheidung des Hiring Managers, und ein Angebot über dem Band kehrt zu „Angebot im Gehaltsband erstellen“ zurück, um unter einer von Finanzen gesetzten Grenze neu kalkuliert zu werden. Benennen Sie, wer welchen dieser Wege gehen darf.
Wo endet das Recruiting und wo beginnt das Onboarding?
In diesem Beispiel endet das Recruiting, wenn die Kandidatin oder der Kandidat das Angebot annimmt und die vereinbarten Prüfungen abgeschlossen sind. HR übergibt das bestätigte Eintrittsdatum, die Rolle, die Führungskraft und die erforderlichen Unterlagen an die Person, die das Onboarding verantwortet. Abgelehnte Bewerbende und ausgeschlagene Angebote bleiben auf dem Recruiting-Weg; leiten Sie sie nicht ins Onboarding weiter.
