如何製作招聘流程圖
如何畫一張能預測招聘週期的招聘流程圖：面試之前就已經關上的那兩道關卡、重新招聘的迴路，以及每一條落選路徑都要有的正式終點。
招聘流程圖由一個職位空缺一路畫到已接受的聘書；它之所以有用，是因為它承載了那些倒行的路徑——重新刊登的廣告、再面試一次、被拒絕的聘書。
簡而言之
- 漏斗只是數人頭；流程圖才承載那些把工作送回頭的路徑。
- 決定招聘週期的那兩個判斷，都在任何人接受面試之前就已經作出。
- 原封不動地重新刊登，只會換來同一份候選名單；把必須改變的東西寫在迴路上。
- 一個被拒絕的應徵者是一個帶着工作量的終點，所以要給它一個起止符。
- 召集面試小組本身就是一項工作，而且每一位候選人都要重來一次。
漏斗畫不出一個拒絕你的應徵者
招聘幾乎總是被畫成漏斗：五條逐級收窄的橫帶，由應徵者一直收到一次聘用。那是一種報表的形狀，只能表達一件事——還剩下多少人。它沒有任何記號可以表示一份沒有人滿意的候選名單、一封被拒絕的聘書，或者一個三個星期都排不出一小時空檔的面試小組。而正正是這些事件決定了招聘週期，於是那張標準的圖，偏偏略去了讀者打開它時想看的那一部分。
拒絕一個應徵者是一個終點；否決一份候選名單則是一個迴路。大部分招聘流程圖把兩者都畫成一條標着「否」的線，於是掩蓋了一個事實：前者的代價是一封信，後者的代價是把刊登廣告之後的一切重做一遍。這條迴路還必須說明它落在哪裡——回到人才搜尋，還是回到面試小組——因為那是兩種不同的超時，負責人也不同。把每一個否都送去同一個地方的流程圖，已經把「慢」和「卡死」之間的分別抹平了。
下面的示例把一個職位空缺一路帶到已接受的聘書，橫跨五條泳道，當中「應徵者」和「面試小組」本身就是獨立的負責方。它有四條路徑是倒行的。真正左右結果的那兩個判斷——「人手編制是否獲批？」和「候選名單是否獲認可？」——都在任何一場面試舉行之前就已經定下來，所以一張由面試環節開始畫的流程圖，對招聘週期甚麼都解釋不了。
四條回頭路，一封被接受的聘書
究竟是哪一道關卡卡住了這個職位空缺？五條負責人泳道，由出現職位空缺一直到議定上班日期，四條路徑倒着走。
一個有撥款的職位，或者一個終點
界定職位佔了三列，接着是「人手編制是否獲批？」；「不批准」本身已經是一個終點，落在「職位暫緩」，只有「批准」才去到「刊登廣告並搜尋應徵者」。職位條件與面試小組評分的幅度，在任何東西刊登之前就已經定好。
一次拒絕是工作，不是一條線
廣告帶來「遞交申請」——應徵者自己的一列，在他們自己的泳道裡——然後是對照圖表最上方訂下的準則篩選。「是否符合必備條件？」的兩個答案之中，目前只畫出「否」，落在「申請未獲取錄」：那封信要有人去寫。
不是每個否都通去廣告
「候選名單是否獲認可？」把「重新招聘」送回「刊登廣告並搜尋應徵者」；三列之後，「面試小組是否建議聘用？」的否只退到候選名單為止。重新面試下一位要花一個星期去約時間，重新刊登則要兩個星期。
聘書才是流失的地方
餘下兩條回頭路都由聘書出發。「高於幅度」把方案送回「按薪酬幅度擬定聘用條件」——例外有紀錄的話是幾日，要重新檢視薪酬則是幾個星期。「拒絕」則回到「候選名單是否獲認可？」，去找第二個人選。四條倒行路徑，漏斗一條都畫不出。
運作方式
先寫準則，後寫階段
階段很容易列出來，卻甚麼都說明不了。先由必備條件和面試小組要用的評分表入手，因為篩選、候選名單那道關卡和面試小組的建議，本來就是同一套準則在三個深度上的應用。沒有人評得出分的準則，會把這三道關卡全部變成個人意見。
分清每一個否究竟做了甚麼
把流程裡每一次拒絕都走一遍，決定它的去向：一個終點、回到人才搜尋、回到候選名單，還是重新定價。被拒絕的應徵者到此為止；被否決的候選名單要重新刊登廣告；被拒絕的聘書通常轉去名單上第二個人。這三者的時間代價差得很遠。
把階段輸入成列，再為回頭路填上號碼
每一列就是一個方框，「連線至」欄填的是它通向哪幾列的列號——所以一條倒行的路徑，不過就是一個較小的號碼，第 11 列指向第 6 列。每道關卡的「形狀」設為「決策」，並把答案按同一次序填進「連線文字」，讓「批准」和「不批准」各自落在正確的箭嘴上。
為每道關卡指派泳道
把每一列放進真正動手那一方的「垂直泳道」欄：用人經理、人力資源、財務、應徵者、面試小組。然後對照泳道把各個判斷讀一次——撥款那道關卡在財務手上，候選名單在用人經理手上，建議聘用在面試小組手上。沒有任何一條泳道可以獨力推動一個職位空缺。
用形狀為兩條落選路徑收結
凡是流程真正停下來的地方——一份不符合必備條件的申請、一個從來沒有撥款的職位——「形狀」欄就填「拒絕」，已接受的聘書則填「成功」。一個起止符可以明確指出必須有人寫信給應徵者，而這正是最常沒有人認領的那一項工作。
拿上班日期為每個迴路計價
翻出最近幾次聘用，把重新招聘迴路和聘書迴路的真實耗時，寫進那兩個判斷的備註裡。然後把這兩個數字放到職位需要有人上任的日期旁邊：如果連一次重新招聘都容不下，用人經理就要在廣告刊登之前，而不是在廣告白登一場之後，在上班日期和必備條件之間作出取捨。
應避免的錯誤
畫了個漏斗就當是流程
逐級收窄的橫帶報的是數量。它畫不出重新刊登的廣告、重複一次的面試回合或者被拒絕的聘書，於是圖表與報表口徑一致，卻對延誤一句都解釋不了。
重新招聘卻甚麼都沒有改
一條沒有附帶任何改變的重新招聘迴路——薪酬幅度、必備條件、招聘渠道或者廣告文案——兩個星期之後只會換來同一份候選名單。把必須改變的東西寫在分支上，讓重新招聘成為一個決定，而不是一次重複。
以為只有機構那一方會說不
應徵者在每個階段都會離開，而最昂貴的是在聘書階段。一張沒有退出路徑的流程圖，等於在說這條流程只有機構點頭才會結束，於是每一次補救都要臨場發揮。
一個審批方框裝兩個審批
為職位撥款和為職位定價是兩個決定，負責人也不同——一個在財務，一個在用人經理——把它們併成同一個方框，就看不出究竟是哪一個卡住了這個職位空缺。
製作你自己的招聘流程圖
把示例開啟為你自己的圖表，把你們的必備條件放上各道關卡，並用最近幾次聘用為每個迴路計時。
相關指南
常見問題
招聘流程包含哪些階段？
五個，而一張有用的圖會給它們很不平均的份量。職位界定——成功條件、職級、已撥款的人手編制——很大程度上已經決定了結果。人才搜尋負責刊登和吸引。篩選與候選名單套用必備條件，並把守那道決定職位繼續推進還是重新招聘的關卡。面試與評核產出面試小組的建議。聘用則負責定價、核實和發出。五個之中有三個可以把工作送回頭，而這正是漏斗畫法表達不了的東西。
流程圖裡怎樣表示一個落選的應徵者？
用一個起止符，而不是一條沒有下文的箭嘴。一份不符合必備條件的申請，會結束在它自己的起止符上——在示例裡是一列寫着「申請未獲取錄」的「拒絕」——因為要有人寫信給那位應徵者，而那是有服務標準的實實在在的工作。從來沒有撥款的職位也一樣：它結束在「職位暫緩」，那是一個帶覆檢日期的終點，而不是一次失敗。只是就這樣斷掉的線，會令讀者猜不到由誰去收尾。
應徵者拒絕聘書之後會怎樣？
路徑回到候選名單，而不是回到廣告——在示例裡，「拒絕」離開「是否接受聘用？」，回到「候選名單是否獲認可？」，去考慮下一個人選。這樣行不行得通，取決於那份候選名單有多舊：六個星期前的第二人選，通常早已接受了別家的聘書，所以候選名單是會過期的存貨，而不是後備。先把路徑畫出來，然後決定過了哪個日期它就失效，改為重新招聘。
招聘流程由誰負責，人力資源還是用人經理？
人力資源或人才團隊負責流程本身、合規步驟和應徵者體驗；用人經理負責判斷——職位條件、候選名單和建議聘用；財務則把守撥款那道關卡。這樣的劃分值得白紙黑字寫下來，正是因為那些倒行的路徑：重新招聘會把人力資源的工夫，花在一個由用人經理作出的決定上；而高於幅度的聘書會回到「按薪酬幅度擬定聘用條件」，在財務訂下的上限之下重新定價。要指名誰可以走這幾條路。
招聘在哪裡結束，員工入職由哪裡開始？
在這個例子中，應徵者接受聘書、議定的查核全部完成，招聘便告結束。人力資源把確認的入職日期、職位、直屬上司和所需文件移交給入職負責人。被拒絕的應徵者和被婉拒的聘書要留在招聘路徑上，不要把它們送進入職流程。
