Cómo crear un diagrama de flujo del proceso de reclutamiento
Cómo dibujar un diagrama de flujo de reclutamiento que anticipe el tiempo de contratación: las dos puertas que se cierran antes de cualquier entrevista, el bucle de reapertura y un final propio en cada vía de rechazo.
Un diagrama de flujo de reclutamiento lleva una vacante hasta una oferta aceptada, y solo resulta útil cuando incorpora las vías que van hacia atrás: un anuncio reabierto, una segunda ronda de entrevistas, una oferta rechazada.
En resumen
- Los embudos cuentan personas; los diagramas de flujo llevan las vías que devuelven el trabajo hacia atrás.
- Las dos decisiones que fijan el tiempo de contratación se toman antes de entrevistar a nadie.
- Republicar una vacante sin cambiar nada devuelve la misma lista corta: pon el cambio exigido sobre el bucle.
- Un candidato descartado es un final con trabajo detrás, así que dale su propio nodo terminal.
- Convocar al comité es trabajo por derecho propio, y se repite con cada candidato.
Un embudo no sabe dibujar a un candidato que dice que no
El reclutamiento casi siempre se dibuja como un embudo: cinco bandas que se estrechan desde las candidaturas hasta la contratación. Esa es una forma de reportar y solo sabe expresar una cosa, cuántos quedan. No tiene notación para una lista corta que no convenció a nadie, para una oferta rechazada ni para un comité que tardó tres semanas en encontrar una hora libre. Justo esos sucesos son los que fijan el tiempo de contratación, así que la imagen estándar omite la parte por la que el lector la abrió.
Descartar a un candidato es un final; descartar una lista corta es un bucle. La mayoría de los diagramas de reclutamiento dibujan los dos como una línea etiquetada «No», y así esconden que uno cuesta una carta y el otro repetir todo lo hecho desde el anuncio. El bucle además tiene que decir dónde aterriza, si en la búsqueda de candidatos o en el comité, porque son desvíos distintos y con responsables distintos. Un diagrama que manda todos los noes al mismo sitio ha aplanado la diferencia entre un proceso lento y un proceso atascado.
Debajo, una vacante recorre el proceso hasta la oferta aceptada a través de cinco carriles que incluyen «Candidato» y «Comité de entrevistas» como responsables de pleno derecho. Cuatro de sus vías apuntan hacia atrás. Las dos decisiones que dominan el resultado, «¿Plaza aprobada y financiada?» y «¿Lista corta adecuada acordada?», se resuelven antes de celebrar una sola entrevista, y por eso un diagrama que arranca en la ronda de entrevistas no explica nada sobre el tiempo de contratación.
Cuatro retornos, una oferta aceptada
¿Qué puerta está frenando de verdad la vacante? Cinco carriles de responsable, de una vacante identificada a una fecha de incorporación acordada, y cuatro vías que corren hacia atrás.
Un puesto financiado, o un final
La definición ocupa tres filas y llega «¿Plaza aprobada y financiada?», donde «Denegada» ya es un final en «Vacante en espera» y solo «Aprobada» alcanza «Publicar la oferta y buscar candidatos». El perfil y la banda contra la que puntuará el comité quedan fijados antes de publicar nada.
Un rechazo es trabajo, no una línea
El anuncio produce «Enviar candidatura», la fila del propio candidato y en su propio carril, y después el cribado contra los criterios fijados en la cabecera del diagrama. De las dos respuestas a «¿Cumple los requisitos imprescindibles?» aquí solo se dibuja «No», que aterriza en «Candidatura descartada»: esa carta la escribe alguien.
No todos los noes llegan al anuncio
«¿Lista corta adecuada acordada?» manda «Reabrir» de vuelta a «Publicar la oferta y buscar candidatos»; tres filas después, «¿El comité recomienda contratar?» manda su «No» solo hasta la lista corta. Volver a entrevistar al siguiente nombre cuesta una semana de agendas; volver a publicar, quince días.
La oferta es donde se pierden las contrataciones
Los dos retornos que quedan salen de la oferta. «Por encima» devuelve la oferta a «Preparar la oferta según la banda salarial»: días si la excepción está documentada, semanas si exige una revisión salarial. «Rechazada» vuelve a «¿Lista corta adecuada acordada?» y al segundo nombre. Cuatro vías hacia atrás; un embudo no dibuja ninguna.
Cómo funciona
Escribe los criterios antes que las fases
Las fases son fáciles de enumerar y no dicen nada. Empieza por los requisitos imprescindibles y por la plantilla de evaluación que usará el comité, porque el cribado, la puerta de la lista corta y la recomendación del comité son los mismos criterios aplicados a tres profundidades. Unos criterios que nadie sabe puntuar convierten las tres puertas en opiniones.
Clasifica qué hace en realidad cada no
Recorre todos los rechazos de tu proceso y decide su vía: un final, una vuelta a la búsqueda, una vuelta a la lista corta o un recálculo de la oferta. Un candidato descartado termina; una lista corta rechazada reabre el anuncio; una oferta rechazada suele pasar al segundo nombre de la lista. Las tres cuestan cantidades de tiempo muy distintas.
Teclea las fases como filas y numera después los retornos
Cada fila es una caja, y la columna «Line to» toma los números de fila a los que lleva, de modo que una vía hacia atrás es sencillamente un número menor: la fila 11 apuntando a la 6. Pon Decision en la columna «Shape» de cada puerta y enumera las respuestas en «Line text» en el mismo orden, con «Aprobada» y «Denegada» sobre las flechas correctas.
Asigna el carril que sostiene cada puerta
Coloca cada fila en la columna «Vertical lane» de quien actúa de verdad: responsable de contratación, RR. HH. / Talento, finanzas, candidato, comité de entrevistas. Después relee las decisiones contra esos carriles: finanzas sostiene la puerta de la financiación, el responsable de contratación la lista corta y el comité la recomendación. Ningún carril mueve una vacante por sí solo.
Cierra con una forma las dos vías de rechazo
Reject va en la columna «Shape» allí donde el proceso se detiene de verdad, una candidatura que no cumple los requisitos imprescindibles o una vacante que nunca se financió, y Success sobre la oferta aceptada. Un nodo terminal deja explícito que alguien tiene que escribir al candidato, que es justo el trabajo que más veces se queda sin asignar.
Pon precio a cada bucle contra la fecha de incorporación
Coge tus últimas contrataciones y anota en los comentarios de esas decisiones la duración real del bucle de reapertura y del bucle de la oferta. Después contrasta ambas cifras con la fecha en la que se necesita el puesto: si ya no cabe una reapertura, el responsable de contratación elige entre la fecha y los criterios antes de publicar el anuncio, no después de que vuelva vacío.
Errores que debes evitar
Dibujar el embudo y llamarlo proceso
Las bandas que se estrechan reportan volumen. No pueden mostrar un anuncio reabierto, una ronda de entrevistas repetida ni una oferta rechazada, así que el diagrama coincide con el cuadro de mando y no explica nada del retraso.
Reabrir sin cambiar nada
Un bucle de reapertura sin un cambio asociado (banda, requisitos imprescindibles, canales o texto del anuncio) devuelve la misma lista corta quince días después. Pon el cambio exigido sobre la rama para que reabrir sea una decisión y no una repetición.
Dar por hecho que solo la organización dice que no
Los candidatos se van en todas las fases y de la forma más cara en la oferta. Un diagrama sin vía de retirada da a entender que el proceso solo termina cuando lo decide la organización, y la recuperación se improvisa cada vez.
Una sola caja de aprobación para dos aprobaciones
Financiar el puesto y ponerle precio son decisiones distintas con responsables distintos: finanzas sostiene una y el responsable de contratación la otra, y fundirlas en una sola caja esconde cuál de las dos está frenando la vacante.
Crea tu propio diagrama de reclutamiento
Abre el ejemplo como diagrama propio, pon tus requisitos imprescindibles en las puertas y cronometra cada bucle con tus últimas contrataciones.
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Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las fases de un proceso de reclutamiento?
Cinco, y un buen dibujo les da un peso muy desigual. La definición del puesto (el perfil de éxito, el nivel y la plaza financiada) determina en gran medida el resultado. La búsqueda publica y atrae. El cribado y la lista corta aplican los requisitos imprescindibles y sostienen la puerta que decide si la vacante sigue o se reabre. Las entrevistas y la evaluación producen una recomendación del comité. La oferta la valora, la comprueba y la emite. Tres de las cinco pueden devolver trabajo hacia atrás, que es exactamente lo que el dibujo de embudo no sabe mostrar.
¿Cómo se representa a un candidato rechazado en un diagrama de flujo?
Como un nodo terminal, no como una flecha que se queda colgando. Una candidatura que no cumple los requisitos imprescindibles acaba en su propia forma de fin (en el ejemplo, una fila Reject que dice «Candidatura descartada»), porque alguien tiene que escribir a esa persona y eso es trabajo real con un nivel de servicio asociado. Lo mismo vale para un puesto que nunca se financió: termina en «Vacante en espera», un final con fecha de revisión más que un fracaso. Las líneas que simplemente se cortan dejan al lector adivinando quién las cierra.
¿Qué pasa cuando un candidato rechaza una oferta?
La vía vuelve a la lista corta y no al anuncio: en el ejemplo, «Rechazada» sale de «¿Oferta aceptada?» y regresa a «¿Lista corta adecuada acordada?», donde se considera el siguiente nombre. Que eso funcione depende de la edad de la lista corta: una segunda opción de hace seis semanas casi siempre ha aceptado ya otra cosa, así que una lista corta es stock perecedero y no una reserva. Dibuja la vía y decide después la fecha a partir de la cual caduca y la vacante se reabre en su lugar.
¿Quién es el propietario del reclutamiento, RR. HH. o el responsable de contratación?
RR. HH. o talento es propietario del proceso, de los pasos de cumplimiento y de la experiencia del candidato; el responsable de contratación es dueño de los juicios (el perfil, la lista corta y la recomendación) y finanzas sostiene la puerta de la financiación. Merece la pena escribir ese reparto justamente por las vías que van hacia atrás: reabrir el anuncio gasta esfuerzo de RR. HH. en una decisión que tomó el responsable de contratación, y una oferta por encima de la banda vuelve a «Preparar la oferta según la banda salarial» para recalcularse bajo un límite que fijó finanzas. Deja con nombre quién puede tomar cada una de esas vías.
¿Dónde termina el reclutamiento y empieza la incorporación del empleado?
En este ejemplo, el reclutamiento termina cuando el candidato acepta la oferta y se completan las comprobaciones acordadas. RR. HH. entrega la fecha de incorporación confirmada, el puesto, el responsable directo y la documentación necesaria a quien se encarga de la incorporación. Mantén a los candidatos rechazados y las ofertas declinadas en la vía de reclutamiento; no los envíes a la incorporación.
