So erstellen Sie einen Kunden-Onboarding-Prozess
So gestalten Sie einen Kunden-Onboarding-Prozess um die Übergabe von Vertrieb an Implementierung herum: was gelten muss, bevor die Implementierung einen Account annimmt, und welche zwei Tore der Kunde selbst hält.
Ein Kunden-Onboarding-Prozess läuft vom unterzeichneten Vertrag bis dahin, dass der Kunde bekommt, was er gekauft hat, und sein eigentliches Thema ist die Übergabe zwischen dem Team, das verkauft hat, und dem Team, das liefert.
Kurz gesagt
- Machen Sie die Übergabe zu einem Tor statt zu einer Ankündigung; nur eines der beiden hält.
- Der Kunde bekommt eine Bahn, weil er zwei der Tore hält, nicht weil er langsam ist.
- Erfolgskriterien gehören in den Kickoff, denn genau daran misst die Prüfung nach 30 Tagen.
- Ein No-go, das nur den Go-live-Termin verschiebt, ist eine Verzögerung in der Form einer Entscheidung.
- Compliance-bedingtes Zurückstellen ist normal; gestalten Sie die Schleife, statt jeden Fall einzeln zu eskalieren.
Onboarding scheitert an der Übergabe, nicht in ihr
Nichts am Kunden-Onboarding ist technisch schwierig, und es überzieht trotzdem. Der Grund ist strukturell: Der Prozess umfasst zwei interne Teams, die sich an einem einzigen Schritt treffen, und die meisten Onboarding-Dokumente behandeln diesen Schritt als Ankündigung. Der Vertrieb schließt ab, ein Kanal wird angelegt, die Implementierung beginnt zu lesen. Was im Termin zugesagt wurde, wer beim Kunden entscheiden darf, welche Integration als vorhanden angenommen wurde: nichts davon ist Bedingung für irgendetwas, also muss nichts davon gelten, bevor der nächste Schritt beginnt.
Die Implementierung muss den Account ablehnen dürfen, und jemand mit Rang muss das vorab aussprechen. Diese Erlaubnis macht aus dem Übergabepaket statt einer Höflichkeit einen Satz Bedingungen (ein gegengezeichneter Leistungsumfang und ein benannter Ansprechpartner mit Freigabebefugnis liegen vor oder eben nicht), und sie gibt der Karte eine Stelle, an der der Prozess anhält und wartet. Ohne sie ist eine Onboarding-Karte eine Aufgabenliste mit Pfeilen, und eine Terminüberschreitung ist eine Bedingung, die in einem Kopf lebte und übersprungen wurde, ohne dass jemand das entschieden hätte.
Das Beispiel unten gibt dem Kunden eine eigene Bahn, und das ist das zweite, was sich zu übernehmen lohnt: Eine Entscheidung in der Bahn eines anderen kann man nicht an dessen Stelle beantworten. „Daten und Zugänge vom Kunden erhalten?“ ist die Stelle, an der der Prozess anhält, und der Zweig „Keine Reaktion“ übergibt den Account an „Nach Nachfassen des Vertriebs erreicht?“ statt an einen Abschluss. „Go-live-Freigabe erteilt?“ führt mit „No-go“ zurück in „System und Integrationen konfigurieren“, statt den Termin zu verschieben.
Vom unterzeichneten Vertrag zur echten Nutzung
Kunden-Onboarding über fünf Bahnen, die erste davon die des Kunden: die Bahn, die entscheidet, wann alles andere weitergehen darf.
Die Übergabe ist das ganze Risiko
Eine Unterschrift, eine Übergabe, ein Kickoff, der Erfolgskriterien vereinbart, dann ein veröffentlichter Plan mit Verantwortlichen: vier Zeilen, von denen „Account an Onboarding übergeben“ die zweite ist. Das meiste, was später den Termin reißt, ist darauf zurückzuführen, was diese Zeile getragen hat oder eben nicht.
Ein Zurückstellen ist keine Ablehnung
Die Bahnspalten füllen sich, und Finanzen übernimmt den Account für vier Zeilen. „Bonitäts- oder KYC-Prüfung nötig?“ schickt die betroffenen Fälle zu „Compliance-Prüfungen bestanden?“, das mit „Zurückstellen“ antworten kann, und „Konto bis zum Nachweis zurückstellen“ kehrt mit „Nachweis erhalten“ zu genau dieser Entscheidung zurück.
Das Tor, das der Kunde hält
„Daten und Zugänge vom Kunden erhalten?“ ist die Stelle, an der der Prozess aufhört, für den Kunden zu arbeiten, und „Keine Reaktion“ geht an den Vertrieb zum Nachfassen. Danach Konfiguration und Migration, und „Daten korrekt migriert?“ schickt Fehler in „Fehler korrigieren und Daten neu laden“ zur erneuten Prüfung.
No-go schickt Arbeit nach hinten
Schulung, dann „Go-live-Freigabe erteilt?“, die beim Kunden liegt: „Go“ geht weiter, „No-go“ führt zurück zu „System und Integrationen konfigurieren“. Nach der Prüfung an Tag 30 folgt „Übergabe an Support und Account-Team“; das einzige Fehlerende ist „Onboarding pausiert und markiert“, erreicht über „Kein Kontakt“.
So funktioniert es
Schreiben Sie auf, was die Implementierung annimmt
Listen Sie die Bedingungen, die die Implementierung braucht, bevor sie den Account übernimmt: gegengezeichneter Leistungsumfang, ein benannter Ansprechpartner mit Freigabebefugnis, Voraussetzungen an Umgebung und Integrationen sowie jede Zusage aus dem Verkauf. Was auf dieser Liste nicht prüfbar ist, ist keine Bedingung, sondern eine Hoffnung: machen Sie es prüfbar oder streichen Sie es.
Trennen Sie Ihre Schritte von denen des Kunden
Gehen Sie den Ablauf zweimal durch. Markieren Sie zuerst, welche Schritte der Kunde ausführt, dann welche Entscheidungen nur er beantworten kann: die zweite Liste ist kurz, meist zwei Einträge, und sie ist die, die alles anhält. Schreiben Sie zu jeder, was passiert, wenn keine Antwort kommt, denn das ist der Weg, den Sie brauchen werden.
Tippen Sie die Schritte als Zeilen und verdrahten Sie sie über Nummern
Jede Zeile in der Spalte Boxtext wird ein Kasten. Tragen Sie die Zeilennummern, zu denen ein Schritt führt, kommagetrennt in die Spalte Linie zu ein. Weil die Verbindungen Nummern und keine gezogenen Linien sind, bleibt der Ablauf intakt, wenn Sie einen Schritt umbenennen oder die Tabelle umsortieren: das ist der Unterschied zwischen einer Karte, die Sie bearbeiten, und einer, die Sie neu zeichnen.
Setzen Sie den Kunden in die Spalte Vertikale Bahn
Verantwortliche stehen in der Spalte Vertikale Bahn und Phasen in der Spalte Horizontale Bahn, und der Spalte ist es gleich, ob der Verantwortliche auf Ihrer Lohnliste steht. Stellen Sie eine Entscheidungszeile in die Bahn des Kunden, und das Diagramm sagt offen, dass die Antwort nicht Ihre ist: daran vorbeizureden ist im Kickoff schwerer als am selben Satz in einem Plan.
Zeichnen Sie jede Ablehnung als beschrifteten Zweig
Jede Frage erhält Entscheidung in der Spalte Form, beide Ziele in Linie zu und ihre Zweigwörter im Linientext in derselben Reihenfolge: so verlässt kein Pfeil eine Raute unbeschriftet. Eine kleinere Zeilennummer ist die Schreibweise einer Schleife: eine fehlgeschlagene Migrationsprüfung zurück in den Korrekturschritt, ein No-go zurück in die Konfiguration.
Geben Sie es zur Freigabe und teilen Sie dann den Link
Schicken Sie das fertige Diagramm in die Freigabe und senden Sie dann seinen Link an das Account-Team und an den benannten Ansprechpartner des Kunden. Ein Freigabevermerk auf einem Plan, der das Haus verlässt, beantwortet die erste Frage, die dort gestellt wird (ist das abgestimmt oder der Entwurf einer Person), und er datiert die Fassung, mit der der Kickoff gearbeitet hat.
Häufige Fehler
Übergabe per Kanaleinladung
Die Implementierung in einen Thread aufzunehmen ist keine Übertragung von Verantwortung. Solange niemand bestätigt hat, was er annimmt, bleiben die Annahmen des Verkaufs im Gedächtnis der Vertriebsperson und kommen in Woche drei als Streit über den Leistungsumfang zurück.
Das Tor des Kunden für ihn beantworten
Ein Teilauszug kommt an, und „Daten und Zugänge vom Kunden erhalten?“ wird abgehakt, weil die Alternative Anhalten wäre. Das Tor bescheinigt dann nichts, und die fehlenden Felder tauchen in der Migration als Datenproblem wieder auf, nicht als Problem der Datenaufnahme.
Den Termin verschieben statt zu entscheiden
Kann eine Freigabeentscheidung nur aufschieben, ist sie keine Entscheidung. Die brauchbare Antwort auf nicht bereit ist ein Weg zurück in bestimmte Arbeit (Konfiguration, Migration oder Schulung) mit einem Termin, der von dort neu gerechnet wird.
Kein Weg für einen Kunden, der verstummt
Accounts, die nicht mehr antworten, schließen sich nicht selbst; sie liegen in der Pipeline und verbrauchen Aufmerksamkeit und Forecast. Zeichnen Sie einen ausdrücklichen Zustand pausiert und markiert, damit ein Account entweder vorangeht oder sichtbar geparkt ist.
Eigene Kunden-Onboarding-Karte erstellen
Öffnen Sie das Beispiel als eigenes Diagramm, legen Sie fest, was die Implementierung vor der Annahme eines Accounts haben muss, und benennen Sie die Bahnen nach Ihren Teams.
Verwandte Anleitungen
Häufig gestellte Fragen
Was gehört in eine Übergabe von Vertrieb an Implementierung?
Sechs Dinge, alle prüfbar: der gegengezeichnete Leistungsumfang, die kaufmännischen Bedingungen mit Wirkung auf die Lieferung, ein benannter Ansprechpartner beim Kunden mit Freigabebefugnis, jede im Verkauf gegebene Zusage einschließlich der mündlichen, die technischen Voraussetzungen, die die Lösung annimmt, und alles, was bereits als nicht im Umfang vereinbart wurde. Die letzten beiden fehlen am häufigsten und erzeugen den Streit über den Leistungsumfang in Woche drei. Machen Sie das Paket zur Bedingung der Übergabe statt zu einem Dokument, das danach entsteht.
Wie lange darf ein Kunden-Onboarding dauern?
Nicht in Wochen: eine Zahl ohne ihre Bedingungen ist eine Zahl, die Sie nicht halten werden. Zwei der Entscheidungen hier gehören dem Kunden: „Daten und Zugänge vom Kunden erhalten?“ und „Go-live-Freigabe erteilt?“. Jeder Termin ist damit eine Prognose unter zwei Bedingungen. Veröffentlichen Sie ihn so: den Termin, die zwei Antworten, von denen er abhängt, und was passiert, wenn sie ausbleiben, denn der Zweig „Keine Reaktion“ verschiebt den Termin, statt die Verzögerung aufzunehmen. Kunden, denen man sagt, welche ihrer Antworten den Termin hält, liefern sie meist früher.
Sollte der Kunde den Onboarding-Plan sehen?
Ja, und denselben Plan, mit dem Sie arbeiten, nicht eine Zusammenfassung davon. Ein Plan, den der Kunde lesen kann, ist die einzige Form, in der die Aussage geglaubt wird, dass seine eigenen Schritte auf dem kritischen Pfad liegen, und er macht aus dem Gespräch über die Go-live-Freigabe etwas vorab Verhandeltes statt einer Überraschung. Benennen Sie seinen Ansprechpartner an den Zeilen, die er verantwortet, und veröffentlichen Sie die Termine dieser Zeilen; dann kommen die zwei Antworten, die nur er geben kann, nicht mehr standardmäßig zu spät.
Was ist Time to Value und wie wird sie gemessen?
Time to Value ist die Zeit von der Unterschrift bis zu dem Ergebnis, das der Kunde gekauft hat, gemessen an den im Kickoff vereinbarten Kriterien und nicht am Go-live. Der Go-live ist ein Meilenstein in Ihrem Prozess; Wert ist ein Ereignis in seinem. Wählen Sie je Kunde eine beobachtbare Größe (ein laufendes Transaktionsvolumen, ein Bericht, den die Buchhaltung wirklich nutzt, eine Warteschlange, die das neue System abarbeitet) und prüfen Sie sie nach 30 Tagen. Ohne diese Prüfung kann der Prozess Ihnen nicht sagen, ob er funktioniert hat.