如何建立客戶導入流程
如何圍繞銷售到交付的那次交接來設計客戶導入流程：實施團隊接手一個客戶之前必須成立的條件，以及客戶自己把守的那兩道關卡。
運作方式
寫下交付方到底在接收甚麼
列出實施團隊接手一個客戶之前所需要的條件：已會簽的範圍、一位有權批核的指定聯絡人、環境與整合的前置要求，以及銷售過程中作出的每一項承諾。清單上任何一項如果無法核對，那就不是條件，只是一個願望——要麼令它可以核對，要麼把它刪走。
把你們的步驟與客戶的步驟分開
把流程走兩遍。第一遍標出哪些步驟由客戶執行，第二遍標出哪些判斷只有客戶才回答得了——第二張清單很短，通常只有兩項，而它正是會令一切停下來的那一張。在每一項旁邊寫下沒有答案時會怎樣，因為那就是你將會用到的路徑。
把步驟輸入成列，再用號碼接線
「方框文字」欄裡的每一列都會變成一個方框。把一個步驟通向的列號填進「連線至」欄，以逗號分隔。因為連接是號碼而不是畫出來的線，重新命名一個步驟或者調換工作表的次序，都不會弄壞這條流程——這就是一張可以改的圖與一張要重畫的圖之間的分別。
把客戶放進「垂直泳道」欄
負責方填「垂直泳道」欄，階段填「水平泳道」欄，而這一欄並不理會那位負責人是不是你們出糧的。把一列「決策」放進客戶的泳道，這張圖就明明白白地表示：這個答案不由你來給。同樣一句話寫在計劃書裡可以繞開，畫在圖上就難得多。
把每一次拒絕都畫成有標籤的分支
每個問題的「形狀」都填「決策」，兩個去處都填進「連線至」，分支用語按同一次序填進「連線文字」——這樣就沒有任何一支箭嘴會無標籤地離開菱形。一個較小的列號就是迴路的寫法：一次失敗的遷移核對回到修正步驟，一次不放行回到設定步驟。
送去審批，然後把連結發出去
把完成的圖表送去審批，然後把連結發給客戶團隊和客戶的指定聯絡人。一份會離開公司的計劃帶着審批紀錄，可以回答對方最先問的那個問題——這是議定了的，還是某個人的草稿——同時亦標明了啟動會議所依據的是哪一個版本。
常見問題
銷售到交付的交接應該包含甚麼？
六樣，而且每一樣都可以核對：已會簽的範圍、影響交付的商業條款、一位有權批核的指定客戶聯絡人、銷售過程中作出的每一項承諾（包括口頭的）、方案所假設的技術前置要求，以及當初已經議定屬於範圍以外的事項。最後兩樣通常就是缺失的那兩樣，也正是第三個星期範圍爭議的來源。請把這份資料包做成交接的前提條件，而不是交接之後才補的一份文件。
客戶導入應該用多久？
不要用星期來答，而一個不附帶條件的數字，就是一個你一定會失手的數字。這裡有兩個判斷屬於客戶——「客戶是否已提供資料與存取權限？」和「上線準備是否獲批？」——所以任何日期都是以這兩個答案為前提的預測。就照這樣公布：日期、它所依賴的兩個答案，以及答案沒有到達時會怎樣，因為「無回應」這條分支會推遲日期，而不是吸收延誤。被告知是哪一個答案卡住日期的客戶，往往會早一點給答案。
應該讓客戶看到導入計劃嗎？
應該，而且要讓他們看你們自己在用的那一份，而不是它的摘要。一份客戶讀得懂的計劃，是唯一能令「你們自己的步驟就在關鍵路徑上」這個說法被相信的形式，它同時把上線準備那場對話，由一次臨場宣布變成一件事先議定好的事。把他們的聯絡人寫在他們負責的那幾列旁邊，並公布那幾列所帶的日期，只有他們能給的那兩個答案就不會再理所當然地遲到。
甚麼是價值實現時間，又怎樣量度？
價值實現時間是由簽署到客戶真正得到他們所買的成果之間所經過的時間，量度的基準是啟動會議上議定的準則，而不是上線。上線是你們流程裡的一個里程碑；價值則是他們流程裡的一件事。為每一個客戶挑一樣看得見的東西——一個實際的交易量、一份財務真的會用的報表、一條由新系統處理的隊列——並在第 30 天檢查它。沒有這一次檢查，這條流程根本無法告訴你它是否奏效。