Cómo crear un proceso de onboarding de clientes
Cómo diseñar un proceso de onboarding de clientes alrededor del traspaso de ventas a entrega: qué debe cumplirse antes de que implementación acepte una cuenta y cuáles son las dos puertas que sostiene el cliente.
Cómo funciona
Escribe qué está aceptando entrega
Enumera las condiciones que implementación necesita antes de quedarse la cuenta: alcance firmado, un contacto designado que pueda aprobar, requisitos previos de entorno e integraciones y todos los compromisos adquiridos durante la venta. Cualquier cosa de esa lista que no se pueda comprobar no es una condición, es una esperanza: o la haces comprobable o la quitas.
Separa tus pasos de los del cliente
Recorre el flujo dos veces. Marca primero qué pasos ejecuta el cliente y después qué decisiones solo puede contestar el cliente: la segunda lista es corta, normalmente dos entradas, y es la que detiene todo lo demás. Junto a cada una, escribe qué ocurre cuando no llega respuesta, porque esa es la vía que vas a acabar usando.
Teclea los pasos como filas y conéctalos por número
Cada fila de la columna «Box text» se convierte en una caja. Pon en la columna «Line to» los números de fila a los que lleva cada paso, separados por comas. Como las conexiones son números y no líneas dibujadas, renombrar un paso o reordenar la hoja deja el flujo intacto: esa es la diferencia entre un mapa que editas y un mapa que vuelves a dibujar.
Pon al cliente en la columna «Vertical lane»
Los responsables van en la columna «Vertical lane» y las fases en la columna «Horizontal lane», y a la columna le da igual que el responsable esté o no en tu nómina. Pon una fila Decision en el carril del cliente y el propio diagrama declara que la respuesta no es tuya, algo bastante más difícil de esquivar en un kickoff que esa misma frase escrita en un plan.
Dibuja cada negativa como una rama etiquetada
Cada pregunta lleva Decision en la columna «Shape», sus dos destinos en «Line to» y sus palabras de rama en «Line text» en el mismo orden, de modo que ninguna flecha sale del rombo sin etiqueta. Un número de fila anterior es la manera de escribir un bucle: una comprobación de migración fallida que vuelve al paso de corrección, un «Aún no» que vuelve a la configuración.
Mándalo a aprobación y comparte después el enlace
Envía el diagrama terminado a aprobación y manda después su enlace al equipo de cuenta y al contacto designado del cliente. Un registro de aprobación sobre un plan que sale de la empresa contesta la primera pregunta que hacen —si esto está acordado o es el borrador de alguien— y pone fecha a la revisión sobre la que trabajó el kickoff.
Preguntas frecuentes
¿Qué debe incluir un traspaso de ventas a entrega?
Seis cosas, todas comprobables: el alcance firmado, las condiciones comerciales que afectan a la entrega, un contacto del cliente con autoridad para aprobar, todos los compromisos adquiridos durante la venta incluidos los verbales, los requisitos técnicos que la solución da por supuestos y lo que ya se acordó dejar fuera de alcance. Los dos últimos son los que suelen faltar y los que producen las discusiones de alcance de la tercera semana. Haz que el paquete sea condición del traspaso y no un documento que se redacta después de él.
¿Cuánto debe durar el onboarding de un cliente?
No en semanas, y una cifra dada sin sus condiciones es una cifra que vas a incumplir. Dos de las decisiones de este flujo son del cliente —«¿El cliente entregó datos y accesos?» y «¿Aprobada la puesta en marcha?»—, así que cualquier fecha es una previsión condicionada a esas dos respuestas. Publícala así: la fecha, las dos respuestas de las que depende y qué pasa si no llegan, ya que una rama de «Sin respuesta» mueve la fecha en lugar de absorber el retraso. Los clientes a quienes se les dice cuál de sus respuestas sostiene la fecha tienden a darla antes.
¿Debe ver el cliente el plan de onboarding?
Sí, y el mismo plan con el que trabajas, no un resumen. Un plan que el cliente puede leer es la única forma en que se cree que sus propios pasos están en el camino crítico, y convierte la conversación sobre la preparación para la puesta en marcha en algo negociado por adelantado en lugar de entregado como una sorpresa. Nombra a su contacto junto a las filas que le pertenecen y publica las fechas que esas filas llevan, y las dos respuestas que solo él puede dar dejarán de llegar tarde por defecto.
¿Qué es el time to value y cómo se mide?
El time to value es el tiempo transcurrido desde la firma hasta que el cliente obtiene el resultado que compró, medido contra los criterios acordados en el kickoff y no contra la puesta en marcha. La puesta en marcha es un hito de tu proceso; el valor es un suceso del suyo. Elige una sola cosa observable por cliente —un volumen de transacciones en producción, un informe que finanzas use de verdad, una cola atendida por el sistema nuevo— y compruébala a los 30 días. Sin esa comprobación, el proceso no puede decirte si funcionó.