Diagrama de flujo del proceso de oferta a cobro (quote-to-cash)
Diagrama del proceso de oferta a cobro (quote-to-cash): configura y tarifica la oferta, supera la escala de descuentos y la revisión jurídica de condiciones no estándar, emite la oferta, da de alta el pedido, factura el hito y cobra.
¿Qué es diagrama de flujo del proceso de oferta a cobro (quote-to-cash)?
La mayoría de los problemas de oferta a cobro no son problemas de precio, sino de versión. Lo que se ofertó, lo que se firmó, lo que se dio de alta y lo que se facturó son cuatro documentos en cuatro sistemas, y en muchísimas empresas no hay dos que coincidan. Se concede un descuento en una llamada y nunca llega a la hoja de pedido. Se cambia un plazo de pago en una revisión del contrato y nunca llega al calendario de facturación. Se entrega un hito y nadie avisa a Finanzas de que ya se puede facturar, así que una factura que podía haber salido en marzo sale en junio y el reloj del pago empieza tres meses tarde. Cada hueco es pequeño por separado y cada uno cuesta margen o días. El segundo fallo es una escala de aprobación que solo mide el porcentaje sobre tarifa. Un aplazamiento de pago, un compromiso escalonado, servicios profesionales gratuitos, un tope a la revisión anual de precios o un nivel de servicio a medida regalan margen sin registrarse jamás como descuento, así que las operaciones que más merecen mirarse pasan de largo mientras un diez por ciento rutinario espera a un directivo que está de vacaciones. Los dos fallos viven en las juntas entre departamentos, no dentro de ellos, y por eso solo se ven cuando el ciclo se dibuja de punta a punta.
Este diagrama abarca todo el arco que va de la oportunidad cualificada al dinero cobrado, pero es deliberadamente profundo en la primera mitad y superficial en la segunda. El movimiento de venta (descubrimiento, demostraciones, validación técnica y la previsión en la que va la operación) está dibujado en /es/templates/proceso-de-pipeline-de-ventas, y todo lo anterior a una oportunidad, desde la captación del contacto hasta la puntuación y el traspaso aceptado por ventas, vive en /es/templates/proceso-de-calificacion-de-leads. La ruta interna que sigue un contrato por la autoridad delegada, la firma y el archivo es un proceso en sí mismo en /es/templates/proceso-de-aprobacion-de-contratos; aquí se comprime en la firma de la hoja de pedido por parte del cliente. Aguas abajo, «Seguir la entrega contra el pedido» es una única caja que representa todo /es/templates/proceso-de-gestion-de-pedidos, y la rama «Vencida» sale del diagrama hacia /es/templates/proceso-de-cuentas-por-cobrar en vez de redibujar la escalera de reclamación. El vecino más cercano es /es/templates/proceso-de-pedido-a-cobro-order-to-cash, que arranca en el pedido ya aceptado y profundiza en bloqueos de crédito, prueba de entrega, pagos parciales y recobro. La oferta a cobro empieza antes, en la oportunidad, y lleva su detalle en el trabajo de precio y aprobación que ocurre antes de que exista pedido alguno. Usa esta página para la mitad comercial de delante; usa pedido a cobro para la mitad de entrega y cobro.
Tres decisiones de modelado que aquí se dibujan suelen quedar implícitas en las políticas de precios escritas. La primera es que el control del descuento es una escala, no una única puerta: «¿Descuento dentro de la autoridad del comercial?» pasa el testigo hacia arriba a «¿El director comercial aprueba el descuento?», que tiene tres salidas («Aprobado», «Supera su límite» y «Denegado»), de modo que escalar una operación y denegarla son resultados distintos, y solo la denegación cae a «Reajustar el precio a una banda aprobada». Y una revisión tampoco es un atajo para saltarse la escala: «Revisar la oferta y recalcular el precio» vuelve a la primera prueba, porque una duración más corta o una concesión en el plazo de pago pueden mover la operación a un tramo que el comercial nunca estuvo autorizado a aprobar. La segunda es que el precio y el papel se deciden por separado. «¿Se piden condiciones no estándar?» la responde el deal desk antes de que Jurídico entre siquiera, así que una operación con contrato estándar nunca hace cola detrás de una negociación de cláusulas y a Jurídico se le pregunta por cláusulas, no por un precio. La tercera es que «¿Entrega confirmada para facturar?» libera a la vez el apunte de ingreso y la factura, de forma que el ingreso sigue a la obligación cumplida y no al dinero que llega más tarde; y su bucle «Todavía no» necesita a alguien que lo envejezca, porque un pedido entregado y sin facturar no genera queja de nadie.
Qué cubre este diagrama de flujo
En esta plantilla
- Seis carriles (Cliente, Ejecutivo de cuentas, Director comercial, Deal desk, Jurídico y Finanzas / ingresos) repartidos en cinco fases: Elaboración de la oferta, Aprobación, Oferta y aceptación, Pedido y alta, y Factura y cobro.
- La elaboración de la oferta en un único paso deliberado: «Configurar y tarificar la oferta» ata la configuración, la duración y los volúmenes a la versión de la tarifa en vigor, para que la hoja de pedido lleve después códigos de producto que Finanzas pueda facturar de verdad.
- Una escala de descuentos de tres tramos («¿Descuento dentro de la autoridad del comercial?», luego «¿El director comercial aprueba el descuento?» con una rama propia para la operación que supera su propio límite, y luego «¿El deal desk aprueba el descuento?») donde la denegación de cualquiera de los dos aprobadores cae a «Reajustar el precio a una banda aprobada», que devuelve a «Configurar y tarificar la oferta» y recorre la escala otra vez.
- Una vía separada para el papel: «¿Se piden condiciones no estándar?» manda el contrato estándar directo a emisión, y las peticiones no estándar a «Revisar las condiciones no estándar» y «¿Jurídico acepta las condiciones?», cuya rama Modificar da la vuelta por «Acordar la redacción alternativa con el cliente» y regresa a la revisión jurídica.
- Una aceptación con tres resultados reales en «¿El cliente acepta la oferta?»: aceptada va a firma, pide cambios vuelve por «Revisar la oferta y recalcular el precio» hasta la primera prueba de descuento, y una oferta que caduca termina en «Oferta cerrada como perdida o caducada».
- La cola de caja: «¿Pasa los controles de crédito y facturación?» con un bucle de pago anticipado, «Dar de alta el pedido y lanzar la entrega», y después la puerta «¿Entrega confirmada para facturar?», que libera a la vez «Reconocer el ingreso del contrato» y «Emitir la factura del hito», y termina en «Cobro realizado e ingreso reconocido» o traspasa en «El cobro continúa en cuentas por cobrar».
Cuándo usar esta plantilla
- Estás implantando o sustituyendo una herramienta de CPQ y necesitas la escala de aprobación, la vía de condiciones y el traspaso al alta acordados sobre el papel antes de que nadie configure una regla.
- Tu operación media tarda días en ofertarse y no sabes decir si el tiempo se va en la configuración, en esperar a quien aprueba el descuento o en que Jurídico revise unas condiciones que nunca fueron no estándar.
- Finanzas no para de encontrar pedidos entregados hace meses y nunca facturados, y necesitas el disparador de facturación y el bucle de dado de alta pero sin facturar dibujados, no dados por supuestos.
- Estás escribiendo una política de precios y de delegación de autoridad y quieres los umbrales atados a una imagen de quién decide qué, en qué orden y qué ocurre ante una denegación.
- Un auditor o un nuevo director financiero ha preguntado quién autorizó un precio concreto, y en el expediente de la oferta no consta quién lo aprobó, ni cuándo, ni qué versión aprobó.
Cómo funciona
Renombra los carriles con tus propias funciones
Sustituye Cliente, Ejecutivo de cuentas, Director comercial, Deal desk, Jurídico y Finanzas / ingresos por los roles que de verdad tienes. No todas las organizaciones tienen un deal desk: si el margen y el precedente los juzgan operaciones comerciales, un director comercial o el director financiero, renombra el carril en lugar de fingir que existe un equipo. Si Jurídico es un despacho externo, conserva el carril y pon el plazo de respuesta en el comentario del paso, porque una revisión externa cambia lo que el proceso puede prometerle a un cliente. Fusiona carriles solo cuando la misma persona haga realmente los dos trabajos.
Escribe la escala de descuentos en cifras
La escala es inerte hasta que cada tramo tiene un número. Fija qué puede conceder el comercial sin ayuda, dónde termina la autoridad del director comercial y qué solo pueden firmar el deal desk o el director financiero, y exprésalo a la vez como porcentaje sobre tarifa y como valor absoluto, para que un cinco por ciento de descuento en una operación de 400.000 € no se trate como rutina. Después decide qué mide de verdad la escala: el descuento efectivo sobre toda la duración comprometida y el margen que queda después del coste de entrega, y no el porcentaje de titular del primer año.
Define qué significa realmente no estándar
«¿Se piden condiciones no estándar?» solo funciona si alguien mantiene una lista. Escribe cuál es la hoja de pedido estándar, cuáles son las posiciones alternativas preaprobadas para las cláusulas que más empujan los compradores (límite de responsabilidad, indemnidad, resolución unilateral sin causa, tratamiento de datos, prórroga automática) y la regla de que todo lo que quede fuera va a Jurídico. Publica esas posiciones alternativas al equipo comercial para que pueda conceder una posición ya aprobada en la propia llamada, sin revisión ninguna. Revisa la lista dos veces al año contra las cláusulas que realmente te han pedido cambiar, no contra las que temías.
Haz que el documento de oferta lleve encima sus aprobaciones
Decide qué debe mostrar una oferta emitida: número de versión, fecha de validez, moneda y tratamiento fiscal, qué entra en el alcance y qué queda fuera de forma explícita, el calendario de facturación y las aprobaciones que lleva, con aprobador y fecha. Versiona las revisiones en vez de sobrescribirlas, para que el expediente muestre qué oferta firmó el cliente y qué se autorizó para ella. Este es el paso que responde después a la pregunta del auditor, y construirlo ahora no cuesta nada mientras reconstruirlo más tarde cuesta muchísimo.
Fija el disparador de facturación y envejece la cartera
Decide por producto qué exige «¿Entrega confirmada para facturar?»: un albarán firmado, un acta de aceptación, una fecha de puesta en marcha, una lectura de consumo o simplemente el inicio de la suscripción. Escríbelo en el pedido en el momento del alta y no lo dejes para cuando toque facturar, y ten en cuenta que la misma confirmación libera el apunte de ingreso, así que una definición floja mueve dos cifras y no una. Después dale al bucle un responsable y un informe: una lista semanal de pedidos dados de alta cuyos hitos están vencidos y sin facturar, leída por Finanzas y no por quien hizo la entrega, con una antigüedad máxima a partir de la cual cada línea que quede necesita un nombre al lado.
Recórrelo con quien lo hace y publica una versión
Lleva el diagrama terminado a un comercial, a un revisor del deal desk, al abogado que ve las cláusulas y a la persona que emite las facturas, y haz pasar por él dos operaciones reales: una que fue directa y otra que dio dos vueltas por el bucle de aprobación. Corrige el diagrama hasta que refleje lo que hacen de verdad, no lo que dice la política. Después publica esa revisión pasándola por aprobación y conserva las anteriores, para que cualquiera que lo abra más tarde sepa qué versión de la política de precios está leyendo.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son los pasos de un proceso de oferta a cobro?
En este diagrama: se confirma que una oportunidad cualificada está lista para ofertar, se configura la solución y se tarifica contra la tarifa vigente, el descuento se contrasta con la autoridad del comercial y sube por una escala hasta el director comercial y después el deal desk si la supera, Jurídico revisa cualquier condición no estándar, se emite la oferta, el cliente la acepta o pide cambios, se firma la hoja de pedido, se superan los controles de crédito y facturación, se da de alta el pedido y se lanza la entrega, se confirma el hito, se reconoce el ingreso contra el contrato y sale la factura, y el cobro se aplica cuando llega. Dos rutas salen del proceso en lugar de completarlo: una oferta que caduca se cierra como perdida o caducada, y una factura vencida pasa a cuentas por cobrar. Lo que hace que el proceso funcione no es la lista de pasos, sino cuatro cosas colgadas de ella: las cifras detrás de cada tramo de la escala de descuentos, una definición escrita de qué cuenta como condición no estándar, qué evidencia cuenta como entrega, y un registro en la oferta de quién aprobó qué y cuándo.
¿Qué diferencia hay entre oferta a cobro y pedido a cobro?
Se solapan a propósito y están cortados en puntos distintos. El pedido a cobro (order-to-cash, O2C) empieza en el pedido que ya has aceptado y cubre lo que hace falta para entregarlo y cobrarlo: validación del pedido y de los datos maestros, bloqueos y liberaciones de crédito, expedición, prueba de entrega, facturación, aplicación del cobro, pagos parciales, reclamación e insolvencia. La oferta a cobro empieza antes, en la oportunidad cualificada, y su detalle está en el trabajo comercial que crea el pedido: configuración, precio, la escala de aprobación de descuentos, la revisión jurídica de las condiciones no estándar, la oferta emitida y el alta del pedido firmado. Este diagrama lleva la espina dorsal hasta el cobro para que toda la cadena de ingresos se vea en una página, pero comprime la entrega y el recobro en un puñado de pasos. Si tu problema es el precio, el papel y las aprobaciones, usa esta página; si es el crédito, la evidencia de entrega y conseguir que te paguen, usa /es/templates/proceso-de-pedido-a-cobro-order-to-cash.
¿En qué se diferencia la oferta a cobro del proceso de pipeline de ventas?
Un diagrama de pipeline de ventas mapea el movimiento de venta: descubrimiento, análisis de necesidades, demostraciones, validación técnica, negociación, el compromiso de previsión y el desenlace de ganada o perdida. Lo posee ventas y termina en la firma. La oferta a cobro mapea la transacción comercial que corre en paralelo y luego sigue más allá: qué se configura, cuánto cuesta, quién autorizó el descuento, si las condiciones son estándar, qué se dio de alta, cuándo se puede facturar y cuándo aterrizan el cobro y el ingreso. Las dos comparten frontera en la oferta y en la firma, pero responden preguntas distintas y normalmente las poseen personas distintas: operaciones comerciales y el deal desk poseen la oferta a cobro, la dirección comercial posee el pipeline. Si estás definiendo etapas, criterios de salida y disciplina de previsión, usa /es/templates/proceso-de-pipeline-de-ventas. Si estás definiendo autoridad de precios, oferta y facturación, usa esta.
¿Qué hace un deal desk y necesitamos uno?
Un deal desk (la mesa que revisa las operaciones antes de que se firmen) posee la forma comercial de una operación, no la relación con el cliente. Custodia la tarifa y las bandas de descuento aprobadas, juzga margen y precedente en las operaciones que se salen de ellas, se pronuncia sobre el papel antes de que un abogado lo abra, y comprueba que lo aprobado es lo que de verdad se da de alta. En este diagrama recoge el precio escalado en «¿El deal desk aprueba el descuento?» y responde «¿Se piden condiciones no estándar?», que es la razón por la que un contrato estándar puede ir directo a emisión. Necesitas la función en cuanto las excepciones son lo bastante frecuentes como para que los directores comerciales estén aprobando concesiones que no tienen forma de costear, o en cuanto la misma concesión se está dando en tres países sobre tres bases distintas. Por debajo de ese volumen el trabajo existe igual y se está haciendo por defecto y no por diseño, así que pon nombre a quien lo hace y dale el carril. Lo que no debes hacer es dejarlo en manos del ejecutivo de cuentas que negoció la operación.
¿Por dónde se escapan los ingresos en un proceso de oferta a cobro?
Por cuatro sitios previsibles. Las concesiones que nunca se registran como descuento (plazos de pago largos, compromisos escalonados, servicios profesionales gratuitos, topes a la revisión anual de precios) atraviesan la escala sin tocarla, porque solo mide el porcentaje sobre tarifa. Los acuerdos de precio verbales o por correo hechos después de emitir la oferta llegan a la hoja de pedido sin haberse aprobado nunca. Lo firmado y lo dado de alta se separan, así que la factura, el calendario de ingresos y la renovación heredan todos la diferencia. Y el trabajo que ya se ha entregado no se factura jamás, porque quien lo entregó no tiene motivo para pensar en facturar y quien factura no sabe que el hito se cumplió. La última es la mayor y la más silenciosa: nadie de fuera de la empresa va a reclamarte una factura que no enviaste. Este diagrama le pone una puerta delante y un bucle detrás, y ese bucle necesita un responsable y un informe de antigüedad para valer de algo.
Dónde encaja este proceso
En la mayoría de las organizaciones, este proceso sigue a Diagrama de flujo de la calificación de leads: de MQL a lead aceptado y da paso a Diagrama de flujo de cuentas por cobrar (de la factura al cobro).
Viene antes
- Diagrama de flujo de la calificación de leads: de MQL a lead aceptado — Diagrama de flujo con carriles para la calificación de leads: captura, puntuación frente al ICP, decisión de MQL, cadencia del SDR, llamada de descubrimiento, BANT o MEDDIC y traspaso al ejecutivo de cuentas.
Viene después
- Diagrama de flujo de cuentas por cobrar (de la factura al cobro) — Diagrama de flujo del proceso de cuentas por cobrar en cinco carriles: límite de crédito, emisión de factura, plazos de pago, reclamación, disputas, planes de pago, aplicación del cobro y baja por incobrable.
