Flussdiagramm Quote-to-Cash: von der Opportunity zum Zahlungseingang

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihren eigenen Funktionen

   Ersetzen Sie Kunde, Account Executive, Vertriebsleitung, Deal Desk, Recht und Finanzen / Umsatz durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Nicht jedes Unternehmen hat ein Deal Desk: Werden Marge und Präzedenzfall von Revenue Operations, einer kaufmännischen Leitung oder dem CFO beurteilt, benennen Sie die Bahn um, statt ein Team vorzutäuschen, das es nicht gibt. Ist Recht eine externe Kanzlei, behalten Sie die Bahn und schreiben Sie die Bearbeitungsdauer in den Kommentar des Schritts, denn eine externe Prüfung verändert, was der Prozess einem Kunden zusagen kann. Führen Sie Bahnen nur dann zusammen, wenn wirklich dieselbe Person beide Aufgaben macht.

2. Schreiben Sie die Freigabekaskade als Zahlen

   Die Kaskade bleibt wirkungslos, solange nicht an jeder Stufe eine Zahl hängt. Legen Sie fest, was ein Verkäufer ohne Rückfrage zugestehen darf, wo die Befugnis der Vertriebsleitung endet und was nur das Deal Desk oder die Finanzleitung zeichnen darf, und drücken Sie es sowohl als Prozentsatz vom Listenpreis als auch als absoluten Betrag aus, damit fünf Prozent auf ein Geschäft über 400.000 € nicht als Routine durchgehen. Entscheiden Sie dann, was die Kaskade tatsächlich misst: den effektiven Rabatt über die gesamte verbindliche Laufzeit und die nach Erbringungskosten verbleibende Marge statt des Schlagzeilenprozentsatzes im ersten Jahr.

3. Definieren Sie, was abweichend wirklich heißt

   „Abweichende Vertragsbedingungen gefordert?“ funktioniert nur, wenn jemand eine Liste pflegt. Schreiben Sie das Standard-Auftragsformular auf, dazu die vorab freigegebenen Rückfallpositionen für die Klauseln, an denen Kunden am häufigsten ziehen (Haftungsobergrenze, Freistellung, ordentliches Kündigungsrecht ohne Grund, Auftragsverarbeitung, automatische Verlängerung) und die Regel, dass alles darüber hinaus zu Recht geht. Veröffentlichen Sie die Rückfallpositionen im Vertrieb, damit dort eine vorab freigegebene Position schon im Gespräch zugestanden werden kann, ganz ohne Prüfung. Überprüfen Sie die Liste zweimal im Jahr an den Änderungswünschen, die Sie tatsächlich bekommen haben, nicht an denen, die Sie befürchtet haben.

4. Lassen Sie das Angebotsdokument seine Freigaben selbst tragen

   Legen Sie fest, was ein gesendetes Angebot zeigen muss: eine Versionsnummer, ein Bindefristdatum, Währung und steuerliche Behandlung, was im Umfang ist und ausdrücklich was nicht, den Fakturierungsplan und die Freigaben, die es trägt, mit genehmigender Person und Datum. Versionieren Sie Überarbeitungen, statt sie zu überschreiben, damit der Datensatz zeigt, welches Angebot der Kunde unterschrieben hat und was dafür freigegeben war. Das ist der Schritt, der später die Prüffrage beantwortet: Jetzt kostet er nichts, im Nachhinein rekonstruiert kostet er sehr viel.

5. Setzen Sie den Fakturierungsauslöser und altern Sie den Rückstand

   Entscheiden Sie je Produkt, was „Leistung für die Fakturierung bestätigt?“ verlangt: einen unterzeichneten Lieferschein, ein Abnahmeprotokoll, einen Go-live-Termin, eine Verbrauchsablesung oder schlicht den Beginn des Abonnements. Schreiben Sie es bei der Buchung in den Auftrag, statt es zum Rechnungszeitpunkt zu klären, und bedenken Sie, dass dieselbe Bestätigung auch die Umsatzbuchung freigibt. Eine unscharfe Definition bewegt also zwei Zahlen und nicht eine. Geben Sie der Schleife dann eine verantwortliche Person und einen Bericht: eine wöchentliche Liste gebuchter Aufträge mit fälligen, aber nicht fakturierten Meilensteinen, gelesen von den Finanzen und nicht von dem, der die Leistung erbracht hat, mit einem Altersgrenzwert, ab dem hinter jeder verbliebenen Zeile ein Name stehen muss.

6. Gehen Sie es mit den Beteiligten durch und veröffentlichen Sie eine Fassung

   Nehmen Sie das fertige Diagramm mit zu einem Verkäufer, einer Prüferin im Deal Desk, der Juristin, die die Änderungswünsche der Kunden sieht, und der Person, die Rechnungen stellt, und spielen Sie zwei echte Geschäfte durch: eines, das glatt durchlief, und eines, das zweimal durch die Freigabeschleife ging. Korrigieren Sie das Diagramm auf das, was diese Menschen tatsächlich tun, nicht auf das, was die Richtlinie sagt. Veröffentlichen Sie diese Fassung dann über die Freigabe und behalten Sie die früheren, damit später erkennbar ist, welche Fassung der Preisrichtlinie jemand vor sich hat.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst ein Quote-to-Cash-Prozess?

In diesem Diagramm: Eine qualifizierte Opportunity wird als angebotsreif bestätigt, die Lösung wird gegen die gültige Preisliste konfiguriert und bepreist, der Rabatt wird gegen die Befugnis des Verkäufers geprüft und bei Überschreitung über eine Kaskade an die Vertriebsleitung und danach an das Deal Desk eskaliert, abweichende Vertragsbedingungen werden von Recht geprüft, das Angebot geht hinaus, der Kunde nimmt es an oder wünscht Änderungen, das Auftragsformular wird unterzeichnet, Kredit- und Abrechnungsprüfung werden bestanden, der Auftrag wird gebucht und zur Abwicklung freigegeben, der Meilenstein wird bestätigt, der Umsatz wird zum Vertrag realisiert und die Rechnung geht hinaus, und der Zahlungseingang wird zugeordnet, sobald er kommt. Zwei Wege verlassen den Prozess, statt ihn abzuschließen: Ein verfallenes Angebot wird als verloren oder abgelaufen geschlossen, und eine überfällige Rechnung geht in die Debitorenbuchhaltung. Was den Prozess funktionieren lässt, ist nicht die Liste der Schritte, sondern vier Dinge, die daran hängen: die Zahlen hinter jeder Stufe der Freigabekaskade, eine schriftliche Definition dessen, was als abweichende Bedingung gilt, der Nachweis, der als erbrachte Leistung zählt, und ein Eintrag auf dem Angebot, wer was wann freigegeben hat.

Was ist der Unterschied zwischen Quote-to-Cash und Order-to-Cash?

Die beiden überlappen sich absichtlich und sind an unterschiedlichen Stellen geschnitten. Order-to-Cash beginnt bei dem Auftrag, den Sie bereits angenommen haben, und deckt ab, was nötig ist, um ihn abzuwickeln und zu vereinnahmen: Prüfung von Auftrag und Stammdaten, Kreditsperren und deren Aufhebung, Versand, Liefernachweis, Fakturierung, Zahlungszuordnung, Zahlungskürzungen, Mahnwesen und Ausbuchung. Quote-to-Cash beginnt früher, bei der qualifizierten Opportunity, und hat seine Detailtiefe in der kommerziellen Arbeit, die den Auftrag überhaupt erst erzeugt: Konfiguration, Preisfindung, die Freigabekaskade für Rabatte, die rechtliche Prüfung abweichender Bedingungen, das gesendete Angebot und die Buchung des unterzeichneten Auftrags. Dieses Diagramm zieht das Rückgrat bis zur Zahlung durch, damit die gesamte Umsatzkette auf einer Seite sichtbar ist, verdichtet Abwicklung und Beitreibung aber auf eine Handvoll Schritte. Liegt Ihr Problem beim Preis, beim Papier und bei den Freigaben, nehmen Sie diese Seite; liegt es bei Kreditlimit, Liefernachweis und Zahlungseingang, nehmen Sie /de/templates/order-to-cash-prozess.

Worin unterscheidet sich Quote-to-Cash vom Vertriebspipeline-Prozess?

Ein Pipeline-Diagramm bildet die Vertriebsbewegung ab: Discovery, Bedarfsanalyse, Demos, technische Validierung, Verhandlung, die Aufnahme in den Forecast und das Ergebnis gewonnen oder verloren. Es gehört dem Vertrieb und endet bei der Unterschrift. Quote-to-Cash bildet die kommerzielle Transaktion ab, die daneben und dann darüber hinaus läuft: was konfiguriert wird, was es kostet, wer den Rabatt genehmigt hat, ob die Bedingungen Standard sind, was gebucht wurde, ab wann fakturiert werden darf und wann Zahlung und Umsatz landen. Beide teilen sich eine Grenze am Angebot und an der Unterschrift, beantworten aber verschiedene Fragen und gehören meist verschiedenen Personen: Sales Operations und das Deal Desk verantworten Quote-to-Cash, die Vertriebsleitung verantwortet die Pipeline. Definieren Sie Phasen, Übergangskriterien und Forecast-Disziplin, nehmen Sie /de/templates/vertriebspipeline-prozess. Definieren Sie Preisbefugnis, Angebot und Fakturierung, nehmen Sie diese Seite.

Was macht ein Deal Desk, und brauchen wir eines?

Ein Deal Desk verantwortet die kommerzielle Gestalt eines Geschäfts und nicht die Kundenbeziehung. Es hält die Preisliste und die freigegebenen Rabattbänder, beurteilt Marge und Präzedenzfall bei den Geschäften, die außerhalb davon liegen, entscheidet über das Vertragspapier, bevor eine Juristin es öffnet, und prüft, dass das Gebuchte dem Freigegebenen entspricht. In diesem Diagramm nimmt es eskalierte Preisfragen bei „Deal Desk genehmigt den Rabatt?“ an und beantwortet „Abweichende Vertragsbedingungen gefordert?“ Deshalb kann ein Geschäft auf Standardvertrag direkt zum Versand gehen. Sie brauchen die Funktion, sobald Ausnahmen so häufig sind, dass Vertriebsleitungen Zugeständnisse genehmigen, deren Kosten sie nicht beziffern können, oder sobald dasselbe Zugeständnis in drei Regionen auf drei verschiedenen Grundlagen gewährt wird. Unterhalb dieser Menge existiert die Arbeit trotzdem und wird nebenbei statt bewusst erledigt. Benennen Sie also, wer sie macht, und geben Sie dieser Person die Bahn. Was Sie nicht tun sollten: sie beim Account Executive belassen, der das Geschäft verhandelt hat.

Wo versickert Umsatz in einem Quote-to-Cash-Prozess?

An vier vorhersehbaren Stellen. Zugeständnisse, die nie als Rabatt erscheinen (lange Zahlungsziele, stufenweise ansteigende Mindestabnahmen, kostenlose Professional Services, gedeckelte Preisanpassungen), laufen unberührt durch die Kaskade, weil diese nur den Prozentsatz vom Listenpreis misst. Mündlich oder per E-Mail nach dem Angebotsversand vereinbarte Preise erreichen das Auftragsformular, ohne je freigegeben worden zu sein. Unterschriebenes und Gebuchtes driften auseinander, und Rechnung, Umsatzplan und Verlängerung erben die Differenz alle drei. Und bereits erbrachte Leistungen werden nie fakturiert, weil die Person, die geliefert hat, keinen Anlass hat, an eine Rechnung zu denken, und die Person, die fakturiert, nichts vom erreichten Meilenstein weiß. Der letzte Punkt ist der größte und der leiseste: Für eine Rechnung, die Sie nie geschrieben haben, wird niemand außerhalb Ihres Unternehmens jemals mahnen. Dieses Diagramm setzt ein Tor davor und eine Schleife dahinter, und die Schleife ist nur dann etwas wert, wenn sie eine verantwortliche Person und einen Altersbericht hat.