Flussdiagramm Quote-to-Cash: von der Opportunity zum Zahlungseingang

Flussdiagramm für den Quote-to-Cash-Prozess (Q2C): Angebot konfigurieren und bepreisen, Rabattfreigabe und Rechtsprüfung abweichender Bedingungen durchlaufen, Angebot senden, Auftrag buchen, Meilenstein fakturieren, Zahlung vereinnahmen.

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Was ist flussdiagramm Quote-to-Cash: von der opportunity zum zahlungseingang?

Die meisten Quote-to-Cash-Probleme sind keine Preisprobleme, sondern Versionsprobleme. Was angeboten, was unterschrieben, was gebucht und was fakturiert wurde, sind vier Dokumente in vier Systemen, und in sehr vielen Unternehmen stimmen keine zwei davon überein. Ein Rabatt wird im Telefonat zugestanden und erreicht das Auftragsformular nie. Ein Zahlungsziel wird in einer Änderungsmarkierung am Vertrag geändert und erreicht den Fakturierungsplan nie. Ein Meilenstein wird geliefert, und niemand sagt der Buchhaltung, dass fakturiert werden darf. Also geht eine Rechnung, die im März hätte hinausgehen können, im Juni hinaus, und die Zahlungsfrist beginnt drei Monate zu spät. Jede Lücke für sich ist klein, und jede kostet entweder Marge oder Tage. Der zweite Fehler ist eine Freigabekaskade, die nur den Prozentsatz vom Listenpreis misst. Verlängerte Zahlungsziele, eine stufenweise ansteigende Mindestabnahme, kostenlose Professional Services, eine gedeckelte Preisanpassung und ein individuelles Service Level geben alle Marge ab, ohne je als Rabatt aufzutauchen. So laufen ausgerechnet die Geschäfte durch, die eine Prüfung am nötigsten hätten, während routinemäßige zehn Prozent auf eine Führungskraft im Urlaub warten. Beide Fehler sitzen an den Nahtstellen zwischen den Funktionen und nicht in ihnen, und genau deshalb werden sie erst sichtbar, wenn der Zyklus durchgehend gezeichnet wird.

Dieses Diagramm spannt den gesamten Bogen von der qualifizierten Opportunity bis zum Zahlungseingang, ist aber bewusst tief in der vorderen und flach in der hinteren Hälfte. Die Vertriebsbewegung (Discovery, Demos, technische Validierung und der Forecast, in dem das Geschäft geführt wird) ist unter /de/templates/vertriebspipeline-prozess gezeichnet, und alles davor, von der Lead-Erfassung über das Scoring bis zur Übergabe an den Vertrieb, steht unter /de/templates/lead-qualifizierung-prozess. Der interne Weg eines Vertrags durch delegierte Befugnisse, Unterschrift und Ablage ist ein eigener Prozess unter /de/templates/vertragsfreigabe-prozess; hier ist er auf die Unterzeichnung des Auftragsformulars durch den Kunden verdichtet. Stromabwärts steht „Abwicklung gegen den Auftrag verfolgen“ als einzelner Kasten für den gesamten Prozess unter /de/templates/auftragsabwicklung-prozess, und der Zweig „Überfällig“ verlässt das Diagramm in Richtung /de/templates/debitorenbuchhaltung-prozess, statt die Mahnstufen noch einmal zu zeichnen. Der nächste Nachbar ist /de/templates/order-to-cash-prozess: Er beginnt beim bereits angenommenen Auftrag und geht in die Tiefe bei Kreditsperren, Liefernachweis, Zahlungskürzungen und Beitreibung. Quote-to-Cash beginnt früher, bei der Opportunity, und trägt seine Detailtiefe in der Preis- und Freigabearbeit, die stattfindet, bevor überhaupt ein Auftrag existiert. Nehmen Sie diese Seite für die kommerzielle vordere Hälfte und Order-to-Cash für die Abwicklungs- und Zahlungshälfte.

Drei Modellierungsentscheidungen bleiben in schriftlichen Preisrichtlinien meist unausgesprochen. Erstens ist die Rabattkontrolle eine Kaskade und kein einzelnes Tor: „Rabatt in eigener Befugnis?“ reicht nach oben an „Vertriebsleitung genehmigt den Rabatt?“, und diese Entscheidung hat drei Ausgänge: „Genehmigt“, „Über ihrer Befugnis“ und „Abgelehnt“. Ein Geschäft zu eskalieren und eines abzulehnen sind also verschiedene Ergebnisse, und nur die Ablehnung fällt auf „Neu bepreisen im freigegebenen Rahmen“. Auch eine Überarbeitung ist kein Weg an der Kaskade vorbei: „Angebot überarbeiten und neu bepreisen“ führt zurück auf die erste Prüfung, denn eine kürzere Laufzeit oder ein Zugeständnis beim Zahlungsziel kann ein Geschäft in eine Stufe heben, die der Verkäufer nie freigeben durfte. Zweitens werden Preis und Papier getrennt entschieden. „Abweichende Vertragsbedingungen gefordert?“ beantwortet das Deal Desk, bevor Recht überhaupt eingebunden ist. So wartet ein Geschäft auf Standardvertrag nie hinter einer Änderungsmarkierung, und Recht wird nach Klauseln gefragt und nicht nach einem Preis. Drittens gibt „Leistung für die Fakturierung bestätigt?“ die Umsatzbuchung und die Rechnung gemeinsam frei, damit der Umsatz der erfüllten Leistungsverpflichtung folgt und nicht der später eingehenden Zahlung; und die Schleife „Noch nicht“ braucht jemanden, der sie altert, denn ein gelieferter, aber nicht fakturierter Auftrag erzeugt bei niemandem eine Beschwerde.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

Sechs Swimlanes (Kunde, Account Executive, Vertriebsleitung, Deal Desk, Recht und Finanzen / Umsatz) über fünf Phasen: Angebotserstellung, Freigabe, Angebot und Annahme, Auftrag und Buchung sowie Rechnung und Zahlung.
Angebotserstellung in einem bewussten Schritt: „Angebot konfigurieren und bepreisen“ bindet Konfiguration, Laufzeit und Mengen an die gültige Fassung der Preisliste, damit das Auftragsformular später Artikelnummern trägt, die die Buchhaltung auch fakturieren kann.
Eine dreistufige Freigabekaskade für Rabatte („Rabatt in eigener Befugnis?“, dann „Vertriebsleitung genehmigt den Rabatt?“ mit einem eigenen Zweig für ein Geschäft über ihrer Befugnis, dann „Deal Desk genehmigt den Rabatt?“), bei der eine Ablehnung durch eine der beiden Instanzen auf „Neu bepreisen im freigegebenen Rahmen“ fällt, was zurück zu „Angebot konfigurieren und bepreisen“ führt und die Kaskade erneut durchläuft.
Ein getrennter Konditionenweg: „Abweichende Vertragsbedingungen gefordert?“ schickt Standardverträge direkt zum Versand und abweichende Wünsche zu „Abweichende Bedingungen prüfen“ und „Recht akzeptiert die Bedingungen?“, dessen Zweig Anpassen über „Rückfallklausel mit dem Kunden abstimmen“ und zurück in die rechtliche Prüfung schleift.
Annahme mit drei echten Ausgängen bei „Kunde nimmt das Angebot an?“: angenommen führt zur Unterschrift, Änderungswünsche schleifen über „Angebot überarbeiten und neu bepreisen“ zurück auf die erste Rabattprüfung, und ein verfallenes Angebot endet bei „Angebot als verloren oder abgelaufen geschlossen“.
Der Zahlungsteil: „Kredit- und Abrechnungsprüfung bestanden?“ mit einer Vorauszahlungsschleife, „Auftrag buchen und Abwicklung freigeben“, dann das Tor „Leistung für die Fakturierung bestätigt?“, das sowohl „Umsatz zum Vertrag realisieren“ als auch „Rechnung für den Meilenstein stellen“ freigibt, und schließlich „Zahlung eingegangen, Umsatz realisiert“ oder die Übergabe bei „Weiterverfolgung in der Debitorenbuchhaltung“.

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

Sie führen ein CPQ-System (Configure, Price, Quote) ein oder lösen es ab und wollen die Freigabekaskade, den Konditionenweg und die Übergabe an die Auftragsbuchung schriftlich abgestimmt haben, bevor jemand eine Regel konfiguriert.
Ihr durchschnittliches Geschäft braucht Tage bis zum Angebot, und Sie können nicht sagen, ob die Zeit in der Konfiguration liegt, im Warten auf eine Rabattfreigabe oder in der rechtlichen Prüfung von Bedingungen, die nie abweichend waren.
Die Buchhaltung findet immer wieder Aufträge, die vor Monaten geliefert und nie fakturiert wurden, und Sie brauchen den Fakturierungsauslöser und die Schleife für gebuchte, aber nicht fakturierte Aufträge gezeichnet statt vorausgesetzt.
Sie schreiben eine Preis- und Unterschriftenregelung und wollen die Schwellen an ein Bild geknüpft haben, wer was in welcher Reihenfolge entscheidet und was bei einer Ablehnung passiert.
Eine Prüfung oder eine neue Finanzleitung fragt, wer einen bestimmten Preis genehmigt hat, und auf dem Angebotsdatensatz steht nicht, wer wann welche Fassung freigegeben hat.

So funktioniert es

Benennen Sie die Bahnen nach Ihren eigenen Funktionen
Ersetzen Sie Kunde, Account Executive, Vertriebsleitung, Deal Desk, Recht und Finanzen / Umsatz durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Nicht jedes Unternehmen hat ein Deal Desk: Werden Marge und Präzedenzfall von Revenue Operations, einer kaufmännischen Leitung oder dem CFO beurteilt, benennen Sie die Bahn um, statt ein Team vorzutäuschen, das es nicht gibt. Ist Recht eine externe Kanzlei, behalten Sie die Bahn und schreiben Sie die Bearbeitungsdauer in den Kommentar des Schritts, denn eine externe Prüfung verändert, was der Prozess einem Kunden zusagen kann. Führen Sie Bahnen nur dann zusammen, wenn wirklich dieselbe Person beide Aufgaben macht.
Schreiben Sie die Freigabekaskade als Zahlen
Die Kaskade bleibt wirkungslos, solange nicht an jeder Stufe eine Zahl hängt. Legen Sie fest, was ein Verkäufer ohne Rückfrage zugestehen darf, wo die Befugnis der Vertriebsleitung endet und was nur das Deal Desk oder die Finanzleitung zeichnen darf, und drücken Sie es sowohl als Prozentsatz vom Listenpreis als auch als absoluten Betrag aus, damit fünf Prozent auf ein Geschäft über 400.000 € nicht als Routine durchgehen. Entscheiden Sie dann, was die Kaskade tatsächlich misst: den effektiven Rabatt über die gesamte verbindliche Laufzeit und die nach Erbringungskosten verbleibende Marge statt des Schlagzeilenprozentsatzes im ersten Jahr.
Definieren Sie, was abweichend wirklich heißt
„Abweichende Vertragsbedingungen gefordert?“ funktioniert nur, wenn jemand eine Liste pflegt. Schreiben Sie das Standard-Auftragsformular auf, dazu die vorab freigegebenen Rückfallpositionen für die Klauseln, an denen Kunden am häufigsten ziehen (Haftungsobergrenze, Freistellung, ordentliches Kündigungsrecht ohne Grund, Auftragsverarbeitung, automatische Verlängerung) und die Regel, dass alles darüber hinaus zu Recht geht. Veröffentlichen Sie die Rückfallpositionen im Vertrieb, damit dort eine vorab freigegebene Position schon im Gespräch zugestanden werden kann, ganz ohne Prüfung. Überprüfen Sie die Liste zweimal im Jahr an den Änderungswünschen, die Sie tatsächlich bekommen haben, nicht an denen, die Sie befürchtet haben.
Lassen Sie das Angebotsdokument seine Freigaben selbst tragen
Legen Sie fest, was ein gesendetes Angebot zeigen muss: eine Versionsnummer, ein Bindefristdatum, Währung und steuerliche Behandlung, was im Umfang ist und ausdrücklich was nicht, den Fakturierungsplan und die Freigaben, die es trägt, mit genehmigender Person und Datum. Versionieren Sie Überarbeitungen, statt sie zu überschreiben, damit der Datensatz zeigt, welches Angebot der Kunde unterschrieben hat und was dafür freigegeben war. Das ist der Schritt, der später die Prüffrage beantwortet: Jetzt kostet er nichts, im Nachhinein rekonstruiert kostet er sehr viel.
Setzen Sie den Fakturierungsauslöser und altern Sie den Rückstand
Entscheiden Sie je Produkt, was „Leistung für die Fakturierung bestätigt?“ verlangt: einen unterzeichneten Lieferschein, ein Abnahmeprotokoll, einen Go-live-Termin, eine Verbrauchsablesung oder schlicht den Beginn des Abonnements. Schreiben Sie es bei der Buchung in den Auftrag, statt es zum Rechnungszeitpunkt zu klären, und bedenken Sie, dass dieselbe Bestätigung auch die Umsatzbuchung freigibt. Eine unscharfe Definition bewegt also zwei Zahlen und nicht eine. Geben Sie der Schleife dann eine verantwortliche Person und einen Bericht: eine wöchentliche Liste gebuchter Aufträge mit fälligen, aber nicht fakturierten Meilensteinen, gelesen von den Finanzen und nicht von dem, der die Leistung erbracht hat, mit einem Altersgrenzwert, ab dem hinter jeder verbliebenen Zeile ein Name stehen muss.
Gehen Sie es mit den Beteiligten durch und veröffentlichen Sie eine Fassung
Nehmen Sie das fertige Diagramm mit zu einem Verkäufer, einer Prüferin im Deal Desk, der Juristin, die die Änderungswünsche der Kunden sieht, und der Person, die Rechnungen stellt, und spielen Sie zwei echte Geschäfte durch: eines, das glatt durchlief, und eines, das zweimal durch die Freigabeschleife ging. Korrigieren Sie das Diagramm auf das, was diese Menschen tatsächlich tun, nicht auf das, was die Richtlinie sagt. Veröffentlichen Sie diese Fassung dann über die Freigabe und behalten Sie die früheren, damit später erkennbar ist, welche Fassung der Preisrichtlinie jemand vor sich hat.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst ein Quote-to-Cash-Prozess?

In diesem Diagramm: Eine qualifizierte Opportunity wird als angebotsreif bestätigt, die Lösung wird gegen die gültige Preisliste konfiguriert und bepreist, der Rabatt wird gegen die Befugnis des Verkäufers geprüft und bei Überschreitung über eine Kaskade an die Vertriebsleitung und danach an das Deal Desk eskaliert, abweichende Vertragsbedingungen werden von Recht geprüft, das Angebot geht hinaus, der Kunde nimmt es an oder wünscht Änderungen, das Auftragsformular wird unterzeichnet, Kredit- und Abrechnungsprüfung werden bestanden, der Auftrag wird gebucht und zur Abwicklung freigegeben, der Meilenstein wird bestätigt, der Umsatz wird zum Vertrag realisiert und die Rechnung geht hinaus, und der Zahlungseingang wird zugeordnet, sobald er kommt. Zwei Wege verlassen den Prozess, statt ihn abzuschließen: Ein verfallenes Angebot wird als verloren oder abgelaufen geschlossen, und eine überfällige Rechnung geht in die Debitorenbuchhaltung. Was den Prozess funktionieren lässt, ist nicht die Liste der Schritte, sondern vier Dinge, die daran hängen: die Zahlen hinter jeder Stufe der Freigabekaskade, eine schriftliche Definition dessen, was als abweichende Bedingung gilt, der Nachweis, der als erbrachte Leistung zählt, und ein Eintrag auf dem Angebot, wer was wann freigegeben hat.

Was ist der Unterschied zwischen Quote-to-Cash und Order-to-Cash?

Die beiden überlappen sich absichtlich und sind an unterschiedlichen Stellen geschnitten. Order-to-Cash beginnt bei dem Auftrag, den Sie bereits angenommen haben, und deckt ab, was nötig ist, um ihn abzuwickeln und zu vereinnahmen: Prüfung von Auftrag und Stammdaten, Kreditsperren und deren Aufhebung, Versand, Liefernachweis, Fakturierung, Zahlungszuordnung, Zahlungskürzungen, Mahnwesen und Ausbuchung. Quote-to-Cash beginnt früher, bei der qualifizierten Opportunity, und hat seine Detailtiefe in der kommerziellen Arbeit, die den Auftrag überhaupt erst erzeugt: Konfiguration, Preisfindung, die Freigabekaskade für Rabatte, die rechtliche Prüfung abweichender Bedingungen, das gesendete Angebot und die Buchung des unterzeichneten Auftrags. Dieses Diagramm zieht das Rückgrat bis zur Zahlung durch, damit die gesamte Umsatzkette auf einer Seite sichtbar ist, verdichtet Abwicklung und Beitreibung aber auf eine Handvoll Schritte. Liegt Ihr Problem beim Preis, beim Papier und bei den Freigaben, nehmen Sie diese Seite; liegt es bei Kreditlimit, Liefernachweis und Zahlungseingang, nehmen Sie /de/templates/order-to-cash-prozess.

Worin unterscheidet sich Quote-to-Cash vom Vertriebspipeline-Prozess?

Ein Pipeline-Diagramm bildet die Vertriebsbewegung ab: Discovery, Bedarfsanalyse, Demos, technische Validierung, Verhandlung, die Aufnahme in den Forecast und das Ergebnis gewonnen oder verloren. Es gehört dem Vertrieb und endet bei der Unterschrift. Quote-to-Cash bildet die kommerzielle Transaktion ab, die daneben und dann darüber hinaus läuft: was konfiguriert wird, was es kostet, wer den Rabatt genehmigt hat, ob die Bedingungen Standard sind, was gebucht wurde, ab wann fakturiert werden darf und wann Zahlung und Umsatz landen. Beide teilen sich eine Grenze am Angebot und an der Unterschrift, beantworten aber verschiedene Fragen und gehören meist verschiedenen Personen: Sales Operations und das Deal Desk verantworten Quote-to-Cash, die Vertriebsleitung verantwortet die Pipeline. Definieren Sie Phasen, Übergangskriterien und Forecast-Disziplin, nehmen Sie /de/templates/vertriebspipeline-prozess. Definieren Sie Preisbefugnis, Angebot und Fakturierung, nehmen Sie diese Seite.

Was macht ein Deal Desk, und brauchen wir eines?

Ein Deal Desk verantwortet die kommerzielle Gestalt eines Geschäfts und nicht die Kundenbeziehung. Es hält die Preisliste und die freigegebenen Rabattbänder, beurteilt Marge und Präzedenzfall bei den Geschäften, die außerhalb davon liegen, entscheidet über das Vertragspapier, bevor eine Juristin es öffnet, und prüft, dass das Gebuchte dem Freigegebenen entspricht. In diesem Diagramm nimmt es eskalierte Preisfragen bei „Deal Desk genehmigt den Rabatt?“ an und beantwortet „Abweichende Vertragsbedingungen gefordert?“ Deshalb kann ein Geschäft auf Standardvertrag direkt zum Versand gehen. Sie brauchen die Funktion, sobald Ausnahmen so häufig sind, dass Vertriebsleitungen Zugeständnisse genehmigen, deren Kosten sie nicht beziffern können, oder sobald dasselbe Zugeständnis in drei Regionen auf drei verschiedenen Grundlagen gewährt wird. Unterhalb dieser Menge existiert die Arbeit trotzdem und wird nebenbei statt bewusst erledigt. Benennen Sie also, wer sie macht, und geben Sie dieser Person die Bahn. Was Sie nicht tun sollten: sie beim Account Executive belassen, der das Geschäft verhandelt hat.

Wo versickert Umsatz in einem Quote-to-Cash-Prozess?

An vier vorhersehbaren Stellen. Zugeständnisse, die nie als Rabatt erscheinen (lange Zahlungsziele, stufenweise ansteigende Mindestabnahmen, kostenlose Professional Services, gedeckelte Preisanpassungen), laufen unberührt durch die Kaskade, weil diese nur den Prozentsatz vom Listenpreis misst. Mündlich oder per E-Mail nach dem Angebotsversand vereinbarte Preise erreichen das Auftragsformular, ohne je freigegeben worden zu sein. Unterschriebenes und Gebuchtes driften auseinander, und Rechnung, Umsatzplan und Verlängerung erben die Differenz alle drei. Und bereits erbrachte Leistungen werden nie fakturiert, weil die Person, die geliefert hat, keinen Anlass hat, an eine Rechnung zu denken, und die Person, die fakturiert, nichts vom erreichten Meilenstein weiß. Der letzte Punkt ist der größte und der leiseste: Für eine Rechnung, die Sie nie geschrieben haben, wird niemand außerhalb Ihres Unternehmens jemals mahnen. Dieses Diagramm setzt ein Tor davor und eine Schleife dahinter, und die Schleife ist nur dann etwas wert, wenn sie eine verantwortliche Person und einen Altersbericht hat.

Wo dieser Prozess einzuordnen ist

In den meisten Unternehmen folgt dieser Prozess auf Ablaufdiagramm Lead-Qualifizierung: vom MQL zum SAL und übergibt an Debitorenbuchhaltung: Flussdiagramm von Rechnung bis Zahlung.

Kommt davor

Ablaufdiagramm Lead-Qualifizierung: vom MQL zum SAL — Swimlane-Ablaufdiagramm für die Lead-Qualifizierung im Vertrieb: Lead-Erfassung, ICP-Bewertung, MQL-Entscheidung, SDR-Sequenz, Erstgespräch, BANT oder MEDDIC und Übergabe an den Account Executive.

Kommt danach

Debitorenbuchhaltung: Flussdiagramm von Rechnung bis Zahlung — Debitorenprozess als Swimlane-Diagramm mit fünf Bahnen: Kreditlimitprüfung, Rechnungsstellung, Zahlungsziele, Mahnwesen, strittige Rechnungen, Ratenzahlung, Zahlungszuordnung und Forderungsausbuchung.

Teil von

QueryChart-Funktionen für diesen Prozess