Order-to-Cash: Flussdiagramm vom Auftrag bis zum Zahlungseingang

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihrer eigenen Organisation

   Ersetzen Sie Kunde, Vertrieb / Kundenservice, Kreditmanagement, Lager und Logistik, Debitoren und Zahlungszuordnung sowie Finanzleitung durch die Funktionen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Kleine Finanzabteilungen führen Kreditmanagement und Debitorenbuchhaltung zusammen und verlieren dabei nichts; Shared Service Center brauchen die Fakturierung meist getrennt vom Forderungseinzug, weil das verschiedene Teams an verschiedenen Orten sind. Versendet ein Logistikdienstleister für Sie, geben Sie ihm eine eigene Bahn, damit die Grenze Ihres eigenen Einflussbereichs sichtbar wird. Und halten Sie die Person, die eine Ausbuchung genehmigt, in einer anderen Bahn als die Person, die die Forderung verfolgt.

2. Schreiben Sie Ihre Kreditrichtlinie in die Obligoprüfung

   „Obligo innerhalb des Kreditlimits?“ bleibt wirkungslos, solange Sie nicht sagen, was Obligo bedeutet. Legen Sie fest, ob offene Aufträge, gelieferte, aber noch nicht fakturierte Ware, offene Rechnungen und strittige Beträge dazugehören, und prüfen Sie dann, was Ihr ERP tatsächlich rechnet — die beiden Antworten weichen häufig voneinander ab. Halten Sie fest, woher das Limit stammt: eine interne Bewertung, eine Wirtschaftsauskunftei, ein Konzernlimit über mehrere Gesellschaften hinweg. Und legen Sie fest, was mit einem Neukunden ohne Historie geschieht; das ist in der Regel Vorkasse oder ein kleines Startlimit und kein leeres Feld.

3. Geben Sie der Kreditsperre eine Frist und einen Verantwortlichen

   Eine Sperre ohne Uhr ist ein verlorener Auftrag. Benennen Sie, wer sie bis zu welchem Wert aufheben darf, setzen Sie eine Reaktionszeit in Arbeitsstunden statt in Tagen, und entscheiden Sie, wer dem Kunden sagt, dass sein Auftrag gesperrt ist, und was dabei gesagt werden darf. Ergänzen Sie den Eskalationsweg für eine Aufhebung oberhalb dieser Befugnis — üblicherweise Finanzleitung oder Vertriebsleitung — und verlangen Sie zu jeder Aufhebung einen Grund. Gesperrte Aufträge ohne erfassten Grund lassen sich später nicht auswerten, und genau im Muster dieser Gründe steht, welche Limits Sie ändern müssen.

4. Entscheiden Sie, was einen Auftrag fakturierbar macht

   Dieses Diagramm sperrt die Rechnung, bis „Liefernachweis vorhanden?“ beantwortet ist. Entscheiden Sie, ob das für Sie richtig ist: Manche Unternehmen fakturieren beim Warenausgang, manche bei bestätigter Zustellung, manche erst bei der Abnahme durch den Kunden, und Dienstleistungen werden nach Meilenstein oder erfasster Zeit abgerechnet. Wie auch immer Sie sich entscheiden — halten Sie fest, wo der Nachweis abgelegt wird und wie lange Sie einem fehlenden Nachweis nachgehen, bevor Sie den Fall als Lieferstörung behandeln. Wer vor dem Nachweis fakturiert, kauft ein paar Tage DSO und bezahlt sie ein Quartal später in Abzügen.

5. Bauen Sie die Grundcodes für Abzüge, bevor Sie sie brauchen

   „Abzug codieren und Klärungsfall eröffnen“ funktioniert nur, wenn die Codes existieren und etwas bedeuten: Preis, Menge, Fehlmenge, Beschädigung, Aktion oder Bonus, Fracht, Retoure und Doppelzahlung. Weisen Sie jedem Code einen Standardverantwortlichen zu, denn genau das steuert die Prüfung — Preisstreitigkeiten zum Vertrieb, Fehlmengen ins Lager, Bonusansprüche zu der Person, die die Vereinbarung unterschrieben hat. Setzen Sie eine Wertgrenze, unterhalb derer ein Restsaldo ohne Prüfung ausgebucht wird, und vereinbaren Sie, ob das Mahnwesen ruht, solange ein Klärungsfall offen ist, und wie lange.

6. Gehen Sie es mit den Ausführenden durch und veröffentlichen Sie eine Fassung

   Nehmen Sie das Diagramm mit in den Vertriebsinnendienst, zur Kreditsachbearbeitung, in die Versandabteilung und zur Zahlungszuordnung, und verfolgen Sie drei echte Aufträge darin: einen sauberen, einen, der mit Kreditsperre lag, und einen, der gekürzt bezahlt und bestritten wurde. Korrigieren Sie das Diagramm auf das, was die Beteiligten tatsächlich tun, und nicht auf das, was in der Anweisung steht, und ergänzen Sie zu jedem Schritt die Systeme und Belege. Veröffentlichen Sie danach diese Fassung und behalten Sie die früheren, damit später erkennbar ist, welche Version jemand vor sich hat und was sich geändert hat.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst der Order-to-Cash-Prozess?

Ein Kundenauftrag geht ein und wird gegen Auftrags- und Stammdaten geprüft; das Obligo des Kunden wird gegen sein Limit gehalten, und ein Auftrag über dem Limit wird gesperrt und dann entweder freigegeben, gegen Vorkasse abgewickelt oder abgelehnt; der Auftrag wird mit einem zugesagten Termin bestätigt und zur Abwicklung freigegeben; die Ware wird kommissioniert, verpackt und versendet; der Liefernachweis wird beschafft; die Rechnung entsteht aus der Lieferung und wird versendet; zur Fälligkeit wird der Zahlungseingang abgeglichen; die Zahlung wird zugeordnet und die Rechnung ausgeglichen. Neben diesem Rückgrat stehen die beiden Zweige, die darüber entscheiden, ob der Zyklus tatsächlich funktioniert: Eine gekürzte Zahlung wird als Abzug codiert, gegen Auftrag und Liefernachweis geprüft und endet in einer Gutschrift oder in weiterer Verfolgung; eine unbezahlte Rechnung durchläuft das Mahnwesen, geht dann ins Inkasso und schließlich in eine Ausbuchung, die jemand genehmigt, der nicht selbst beigetrieben hat.

Worin unterscheiden sich Order-to-Cash und Debitorenbuchhaltung?

Die Debitorenbuchhaltung ist die Inkassohälfte von Order-to-Cash: Rechnung, Zahlungsziel, Mahnungen, Klärungsfälle und Geldeingang. Order-to-Cash ist der gesamte Zyklus, der beim Kundenauftrag beginnt und über Bonitätsprüfung, Auftragsbestätigung, Versand und Liefernachweis läuft, bevor es die Rechnung überhaupt gibt. Die Unterscheidung ist wichtig, weil die meisten Order-to-Cash-Probleme vor der Debitorenbuchhaltung entstehen und dort landen: Aus einer falschen Lieferanschrift wird ein Lieferstreit, aus einer fehlenden Bestellnummer eine vom Kundenportal zurückgewiesene Rechnung, aus einer nicht erfassten Teillieferung ein Abzug. Wollen Sie die Details des Forderungseinzugs — Mahnkalender, Ratenvereinbarungen, Gutschriftbefugnis und Ausbuchung uneinbringlicher Forderungen —, nehmen Sie das Flussdiagramm der Debitorenbuchhaltung unter /de/templates/debitorenbuchhaltung-prozess. Wollen Sie wissen, warum dort ständig fehlerhafte Rechnungen ankommen, nehmen Sie diese Seite: Sie zeigt die Schritte, die sie erzeugt haben.

Was ist eine Kreditsperre, und wer sollte sie aufheben dürfen?

Eine Kreditsperre ist eine automatische Blockade eines Auftrags, wenn das Obligo des Kunden sein Kreditlimit übersteigt oder sein Konto über einen festgelegten Punkt hinaus überfällig ist. Sie verhindert, dass der Auftrag in die Abwicklung läuft, bis jemand entscheidet. Die Freigabebefugnis sollte nach Wert gestaffelt sein und beim Kreditmanagement liegen statt beim Vertrieb — gerade weil die Person, die die Ware ausgeliefert sehen will, nicht die Person sein sollte, die beurteilt, ob der Kunde sie bezahlen kann. Drei Dinge entscheiden darüber, ob daraus eine Kontrolle oder ein Nadelöhr wird: eine in Arbeitsstunden gemessene Reaktionszeit, ein festgelegter Eskalationsweg für Aufhebungen oberhalb der Befugnis des Kreditmanagements und ein erfasster Grund zu jeder Aufhebung. Die Gründe sind wichtiger, als sie aussehen: Wer die eines Quartals durchsieht, findet fast immer entweder ein Limit, das für einen guten Kunden zu niedrig gesetzt ist, oder ein Limit, das für einen Kunden routinemäßig übergangen wird, der gar keines haben sollte.

Wie geht man mit gekürzten Zahlungen und Abzügen um?

Getrennt von überfälligen Rechnungen, und sofort. Eine gekürzte Zahlung ist die Mitteilung eines Kunden, dass etwas nicht stimmt; die sinnvolle Antwort ist deshalb eine Prüfung und keine Mahnung. Codieren Sie den Grund in dem Moment, in dem der Zahlungsavis zugeordnet wird — Preis, Menge, Fehlmenge, Beschädigung, Aktion oder Bonus, Fracht, Retoure, Doppelzahlung —, und leiten Sie den Fall an die Stelle, die diese Art von Problem entscheiden kann: Preisfragen zum Vertrieb, Fehlmengen ins Lager, Bonusansprüche zu der Person, die die Vereinbarung unterschrieben hat. Setzen Sie eine Kleinbetragsgrenze, unterhalb derer ein Restsaldo ohne Prüfung ausgeglichen wird — einer Differenz von zwei Euro nachzugehen kostet mehr als die Differenz selbst. Werten Sie die Abzüge danach über die Zeit nach Grundcode aus. Diese Codes taugen weit besser als Fehlerbericht über Ihren eigenen Order-to-Cash-Prozess denn als Arbeitsvorrat im Forderungseinzug: Ein steigender Code für Fehlmengen ist ein Lagerproblem, ein steigender Preiscode ein Preis- oder Vertragsproblem, für das Sie so lange zahlen, bis es behoben ist.

Wie misst man, ob der Order-to-Cash-Zyklus funktioniert?

Die Debitorenlaufzeit (DSO) ist die Kennzahl der Überschrift, verbirgt für sich genommen aber, wo die Zeit bleibt, und sie bewegt sich mit dem Umsatzvolumen genauso wie mit der Leistung. Zerlegen Sie den Zyklus in die Intervalle, die dieses Diagramm sichtbar macht: Auftrag bis Bestätigung, Liegezeit unter Kreditsperre, Bestätigung bis Versand, Versand bis Liefernachweis, Lieferung bis Rechnungsausgang und Rechnung bis zugeordneter Zahlung. Stellen Sie drei Qualitätsmaße daneben — die Fehlerfreiheit der Rechnung im ersten Durchlauf, den Anteil der Zahlungen, der sich ohne manuellen Abgleich automatisch zuordnen lässt, und die Abzüge als Anteil am fakturierten Wert, aufgeteilt nach Grundcode. So gemessen ist die größte einzelne Verzögerung oft gar nicht der Kunde. Es ist die Strecke von der Lieferung bis zur Rechnung, ein Auftrag unter Kreditsperre oder nicht zugeordnetes Geld auf dem Konto — alles innerhalb Ihres eigenen Einflussbereichs und nichts davon in einer DSO-Zahl für sich allein erkennbar.