Order-to-Cash: Flussdiagramm vom Auftrag bis zum Zahlungseingang
Order-to-Cash als Flussdiagramm mit sechs Bahnen: Auftrags- und Stammdatenprüfung, Kreditsperre und Freigabe, Versand, Liefernachweis, Fakturierung, Zahlungszuordnung, Abzüge, Mahnwesen und Ausbuchung.
Was ist order-to-cash: flussdiagramm vom auftrag bis zum zahlungseingang?
Order-to-Cash ist der einzige Prozess im Unternehmen, an dessen Ende das Geld tatsächlich ankommt, und fast nie liegt er in einer Hand. Der Vertrieb verantwortet den Auftrag, das Kreditmanagement das Limit, das Lager die Ware, die Fakturierung die Rechnung und die Debitorenbuchhaltung das Nachfassen; und jede dieser Stellen wird an einer anderen Zahl gemessen: erfasste Aufträge, Obligo, Termintreue im Versand, gestellte Rechnungen, Debitorenlaufzeit (DSO). Das Ergebnis ist ein Zyklus, der auf dem Dashboard jedes einzelnen Bereichs gesund aussieht und trotzdem siebzig Tage von Anfang bis Ende braucht. Der Schaden entsteht selten mitten in einer Bahn. Er entsteht an den Nahtstellen: ein Auftrag mit Kreditsperre, von der niemand den Kunden unterrichtet hat; eine Lieferung ohne unterschriebenen Nachweis, weshalb die Fakturierung die Rechnung nicht freigibt; eine Rechnung, die das Kreditorenportal des Kunden wegen einer fehlenden Bestellnummer zurückweist, sodass die Zahlungsfrist nie zu laufen beginnt; eine gekürzte Zahlung, die als überfälliger Saldo geführt und drei Monate lang von jemandem angemahnt wird, der von dem Klärungsfall nichts weiß. Jeder dieser Fälle ist aus der Funktion heraus, die ihn verursacht hat, unsichtbar, und genau deshalb ist es meist der billigste Weg, den ganzen Zyklus einmal auf eine Seite zu zeichnen, um herauszufinden, wo Ihr Geld wirklich feststeckt.
Dieses Diagramm zeigt den vollständigen Zyklus und ist deshalb an genau den beiden Stellen bewusst flach, an denen eine Nachbarseite in die Tiefe geht. Die Lagerhälfte (Bestandsreservierung, Rückstände, Teillieferungen, Kommissionierung, Verpackung und die Übergabe an den Frachtführer) ist hier zu einem einzigen Schritt zusammengefasst und unter /de/templates/auftragsabwicklung-prozess vollständig gezeichnet, mit der Detailtiefe der Lagerebene unter /de/templates/kommissionierung-verpackung-prozess. Die Inkassohälfte (Mahnstufen, Ratenvereinbarungen, Gutschriftbefugnis und Wertberichtigung) schrumpft hier auf einen Mahnschritt, die Abgabe an das Inkasso und eine Genehmigung der Ausbuchung; ausgeführt ist sie unter /de/templates/debitorenbuchhaltung-prozess. Wie ein Kunde überhaupt zu einem Kreditlimit kommt, im Unterschied zu der Frage, wie ein Auftrag dagegen geprüft wird, ist ein eigener Freigabeablauf unter /de/templates/kreditlimit-freigabe-prozess. Alles vor der Entstehung des Auftrags (Lead, Angebot, Freigabe von Rabatt und Konditionen sowie der unterschriebene Auftrag) bildet die vordere Hälfte des Quote-to-Cash-Zyklus unter /de/templates/quote-to-cash-prozess, der denselben Bogen spannt wie diese Seite, seine Tiefe aber in der Preisfindung trägt statt in Abwicklung und Inkasso. Und das beschaffungsseitige Spiegelbild, bei dem Sie der Kunde sind und das Geld abfließt statt einzugehen, steht unter /de/templates/purchase-to-pay-prozess-p2p. Nehmen Sie diese Seite, wenn die Frage über Funktionsgrenzen hinweggeht; nehmen Sie eine der anderen, wenn sie innerhalb einer Funktion liegt.
Drei Nahtstellen sind ausdrücklich gezeichnet, weil die meisten schriftlichen Verfahrensanweisungen sie der Gewohnheit überlassen. Die Kreditsperre ist eine Schleife und kein Tor: „Kreditsperre aufgehoben?“ verzweigt dreifach (Aufgehoben, Erst Vorkasse, Abgelehnt), und der Weg über die Vorkasse kehrt zur erneuten Prüfung zurück, statt den Prozess zu verlassen; ein durch Zahlung entsperrter Auftrag ist immer noch ein Auftrag, den jemand bestätigen und freigeben muss. „Liefernachweis vorhanden?“ steht zwischen Versand und Fakturierung und nicht dahinter, damit hängt die Rechnung am Beleg dafür, dass die Ware angekommen ist, und nicht daran, dass sie das Lager verlassen hat. Und „Bis Fälligkeit vollständig bezahlt?“ verzweigt dreifach statt zweifach: Eine gekürzte Zahlung geht zu „Abzug codieren und Klärungsfall eröffnen“ und wird von den Personen, die ihn entscheiden können, gegen Auftrag und Liefernachweis geprüft, während Schweigen in die Mahnstufen führt. Die gekürzte Zahlung von der ausbleibenden zu trennen ist die eine Änderung, die den vergeblichen Aufwand im Forderungseinzug am stärksten senkt, denn beide haben unterschiedliche Ursachen, unterschiedliche Verantwortliche und unterschiedliche Abhilfen.
Was dieses Flussdiagramm abdeckt
In dieser Vorlage
- Sechs Swimlanes (Kunde, Vertrieb / Kundenservice, Kreditmanagement, Lager und Logistik, Debitoren und Zahlungszuordnung sowie Finanzleitung) über fünf Phasen: Auftragserfassung, Bonität und Bestätigung, Abwicklung und Lieferung, Rechnung und Zahlung sowie Beitreibung und Abschluss.
- Auftragserfassung mit echter Korrekturschleife: „Auftrags- und Stammdaten vollständig?“ schickt einen unvollständigen Auftrag zum Kunden zurück, damit er „Fehlende Auftragsangaben nachreichen“ kann, statt ihn in die Lagerwarteschlange weiterzureichen, mit einem Hinweis darauf, welche Stammdatenfelder einen Auftrag sperren und welche nur warnen sollten.
- Die Schleife zur Aufhebung der Kreditsperre. „Obligo innerhalb des Kreditlimits?“ leitet einen Auftrag über dem Limit zu „Auftrag mit Kreditsperre belegen“, und „Kreditsperre aufgehoben?“ verzweigt anschließend dreifach: Aufgehoben, Erst Vorkasse (was zur erneuten Prüfung zurückführt) oder Abgelehnt, was bei „Auftrag wegen Kreditablehnung storniert“ endet.
- Ein Fakturierungstor, das am Nachweis hängt und nicht am Versand. Die Abwicklung ist ein einziger zusammengefasster Schritt, danach gibt „Liefernachweis vorhanden?“ entweder die Fakturierung frei oder schickt den Auftrag zu „Nachweis beim Frachtführer anfordern“ und wieder zurück zur selben Prüfung.
- Eine dreifache Entscheidung „Bis Fälligkeit vollständig bezahlt?“, die Zahlung, gekürzte Zahlung und Schweigen trennt, damit ein Abzug nie wie ein überfälliger Saldo bearbeitet und ein wirklich überfälliger Saldo nie wie ein Klärungsfall geparkt wird. „Reaktion des Kunden?“ führt einen Kunden, der erst nach Beginn des Mahnlaufs widerspricht, anschließend in dieselbe Prüfung zurück, statt eine zweite zu eröffnen.
- Der Abzugszweig und drei Endpunkte. Eine gekürzte Zahlung geht zu „Abzug codieren und Klärungsfall eröffnen“, wird gegen Auftrag und Liefernachweis geprüft, und die Entscheidung „Abzug berechtigt?“ führt entweder zu einer Gutschrift oder in die Mahnstufen; der Zyklus endet bei „Rechnung ausgeglichen, Auftrag abgeschlossen“, bei „Forderung ausgebucht“, sobald die Finanzleitung zustimmt, oder beim stornierten Auftrag.
Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten
- Sie wollen den Cash Conversion Cycle verkürzen und müssen zuerst sehen, ob die Verzögerung in der Kreditfreigabe, im Versand, beim Rechnungsausgang oder in ungeklärten Abzügen liegt, bevor irgendjemand ein Projekt startet.
- Sie führen Order-to-Cash in einem ERP ein oder konfigurieren es neu und wollen die Regeln der Kreditsperre, den Fakturierungsauslöser und die Grundcodes für Abzüge fachlich abgestimmt haben, bevor sie als Customizing hinterlegt werden.
- Vertrieb und Kreditmanagement streiten über gesperrte Aufträge, und Sie brauchen Freigabebefugnis, Reaktionszeit und den Weg über die Vorkasse gezeichnet statt Fall für Fall verhandelt.
- Ihre Debitorenaltersstruktur ist voller kleiner Restsalden, die niemand erklären kann, und Sie brauchen den Weg der gekürzten Zahlung getrennt vom Weg des Verzugs, damit ein Abzug bei der Person landet, die ihn entscheiden kann.
- Sie schreiben die Prozessbeschreibung für eine interne oder externe Prüfung des Umsatzzyklus und brauchen ein einziges gelenktes Diagramm, das zeigt, wo die Kontrollen für Bonität, Liefernachweis, Fakturierung und Ausbuchung sitzen.
So funktioniert es
Benennen Sie die Bahnen nach Ihrer eigenen Organisation
Ersetzen Sie Kunde, Vertrieb / Kundenservice, Kreditmanagement, Lager und Logistik, Debitoren und Zahlungszuordnung sowie Finanzleitung durch die Funktionen, die es bei Ihnen wirklich gibt. Kleine Finanzabteilungen führen Kreditmanagement und Debitorenbuchhaltung zusammen und verlieren dabei nichts; Shared Service Center brauchen die Fakturierung meist getrennt vom Forderungseinzug, weil das verschiedene Teams an verschiedenen Orten sind. Versendet ein Logistikdienstleister für Sie, geben Sie ihm eine eigene Bahn, damit die Grenze Ihres eigenen Einflussbereichs sichtbar wird. Und halten Sie die Person, die eine Ausbuchung genehmigt, in einer anderen Bahn als die Person, die die Forderung verfolgt.
Schreiben Sie Ihre Kreditrichtlinie in die Obligoprüfung
„Obligo innerhalb des Kreditlimits?“ bleibt wirkungslos, solange Sie nicht sagen, was Obligo bedeutet. Legen Sie fest, ob offene Aufträge, gelieferte, aber noch nicht fakturierte Ware, offene Rechnungen und strittige Beträge dazugehören, und prüfen Sie dann, was Ihr ERP tatsächlich rechnet. Die beiden Antworten weichen häufig voneinander ab. Halten Sie fest, woher das Limit stammt: eine interne Bewertung, eine Wirtschaftsauskunftei, ein Konzernlimit über mehrere Gesellschaften hinweg. Und legen Sie fest, was mit einem Neukunden ohne Historie geschieht; das ist in der Regel Vorkasse oder ein kleines Startlimit und kein leeres Feld.
Geben Sie der Kreditsperre eine Frist und einen Verantwortlichen
Eine Sperre ohne Uhr ist ein verlorener Auftrag. Benennen Sie, wer sie bis zu welchem Wert aufheben darf, setzen Sie eine Reaktionszeit in Arbeitsstunden statt in Tagen, und entscheiden Sie, wer dem Kunden sagt, dass sein Auftrag gesperrt ist, und was dabei gesagt werden darf. Ergänzen Sie den Eskalationsweg für eine Aufhebung oberhalb dieser Befugnis (üblicherweise Finanzleitung oder Vertriebsleitung) und verlangen Sie zu jeder Aufhebung einen Grund. Gesperrte Aufträge ohne erfassten Grund lassen sich später nicht auswerten, und genau im Muster dieser Gründe steht, welche Limits Sie ändern müssen.
Entscheiden Sie, was einen Auftrag fakturierbar macht
Dieses Diagramm sperrt die Rechnung, bis „Liefernachweis vorhanden?“ beantwortet ist. Entscheiden Sie, ob das für Sie richtig ist: Manche Unternehmen fakturieren beim Warenausgang, manche bei bestätigter Zustellung, manche erst bei der Abnahme durch den Kunden, und Dienstleistungen werden nach Meilenstein oder erfasster Zeit abgerechnet. Wie auch immer Sie sich entscheiden: halten Sie fest, wo der Nachweis abgelegt wird und wie lange Sie einem fehlenden Nachweis nachgehen, bevor Sie den Fall als Lieferstörung behandeln. Wer vor dem Nachweis fakturiert, kauft ein paar Tage DSO und bezahlt sie ein Quartal später in Abzügen.
Bauen Sie die Grundcodes für Abzüge, bevor Sie sie brauchen
„Abzug codieren und Klärungsfall eröffnen“ funktioniert nur, wenn die Codes existieren und etwas bedeuten: Preis, Menge, Fehlmenge, Beschädigung, Aktion oder Bonus, Fracht, Retoure und Doppelzahlung. Weisen Sie jedem Code einen Standardverantwortlichen zu, denn genau das steuert die Prüfung: Preisstreitigkeiten zum Vertrieb, Fehlmengen ins Lager, Bonusansprüche zu der Person, die die Vereinbarung unterschrieben hat. Setzen Sie eine Wertgrenze, unterhalb derer ein Restsaldo ohne Prüfung ausgebucht wird, und vereinbaren Sie, ob das Mahnwesen ruht, solange ein Klärungsfall offen ist, und wie lange.
Gehen Sie es mit den Ausführenden durch und veröffentlichen Sie eine Fassung
Nehmen Sie das Diagramm mit in den Vertriebsinnendienst, zur Kreditsachbearbeitung, in die Versandabteilung und zur Zahlungszuordnung, und verfolgen Sie drei echte Aufträge darin: einen sauberen, einen, der mit Kreditsperre lag, und einen, der gekürzt bezahlt und bestritten wurde. Korrigieren Sie das Diagramm auf das, was die Beteiligten tatsächlich tun, und nicht auf das, was in der Anweisung steht, und ergänzen Sie zu jedem Schritt die Systeme und Belege. Veröffentlichen Sie danach diese Fassung und behalten Sie die früheren, damit später erkennbar ist, welche Version jemand vor sich hat und was sich geändert hat.
Häufig gestellte Fragen
Welche Schritte umfasst der Order-to-Cash-Prozess?
Ein Kundenauftrag geht ein und wird gegen Auftrags- und Stammdaten geprüft; das Obligo des Kunden wird gegen sein Limit gehalten, und ein Auftrag über dem Limit wird gesperrt und dann entweder freigegeben, gegen Vorkasse abgewickelt oder abgelehnt; der Auftrag wird mit einem zugesagten Termin bestätigt und zur Abwicklung freigegeben; die Ware wird kommissioniert, verpackt und versendet; der Liefernachweis wird beschafft; die Rechnung entsteht aus der Lieferung und wird versendet; zur Fälligkeit wird der Zahlungseingang abgeglichen; die Zahlung wird zugeordnet und die Rechnung ausgeglichen. Neben diesem Rückgrat stehen die beiden Zweige, die darüber entscheiden, ob der Zyklus tatsächlich funktioniert: Eine gekürzte Zahlung wird als Abzug codiert, gegen Auftrag und Liefernachweis geprüft und endet in einer Gutschrift oder in weiterer Verfolgung; eine unbezahlte Rechnung durchläuft das Mahnwesen, geht dann ins Inkasso und schließlich in eine Ausbuchung, die jemand genehmigt, der nicht selbst beigetrieben hat.
Worin unterscheiden sich Order-to-Cash und Debitorenbuchhaltung?
Die Debitorenbuchhaltung ist die Inkassohälfte von Order-to-Cash: Rechnung, Zahlungsziel, Mahnungen, Klärungsfälle und Geldeingang. Order-to-Cash ist der gesamte Zyklus, der beim Kundenauftrag beginnt und über Bonitätsprüfung, Auftragsbestätigung, Versand und Liefernachweis läuft, bevor es die Rechnung überhaupt gibt. Die Unterscheidung ist wichtig, weil die meisten Order-to-Cash-Probleme vor der Debitorenbuchhaltung entstehen und dort landen: Aus einer falschen Lieferanschrift wird ein Lieferstreit, aus einer fehlenden Bestellnummer eine vom Kundenportal zurückgewiesene Rechnung, aus einer nicht erfassten Teillieferung ein Abzug. Wollen Sie die Details des Forderungseinzugs (Mahnkalender, Ratenvereinbarungen, Gutschriftbefugnis und Ausbuchung uneinbringlicher Forderungen), nehmen Sie das Flussdiagramm der Debitorenbuchhaltung unter /de/templates/debitorenbuchhaltung-prozess. Wollen Sie wissen, warum dort ständig fehlerhafte Rechnungen ankommen, nehmen Sie diese Seite: Sie zeigt die Schritte, die sie erzeugt haben.
Was ist eine Kreditsperre, und wer sollte sie aufheben dürfen?
Eine Kreditsperre ist eine automatische Blockade eines Auftrags, wenn das Obligo des Kunden sein Kreditlimit übersteigt oder sein Konto über einen festgelegten Punkt hinaus überfällig ist. Sie verhindert, dass der Auftrag in die Abwicklung läuft, bis jemand entscheidet. Die Freigabebefugnis sollte nach Wert gestaffelt sein und beim Kreditmanagement liegen statt beim Vertrieb, gerade weil die Person, die die Ware ausgeliefert sehen will, nicht die Person sein sollte, die beurteilt, ob der Kunde sie bezahlen kann. Drei Dinge entscheiden darüber, ob daraus eine Kontrolle oder ein Nadelöhr wird: eine in Arbeitsstunden gemessene Reaktionszeit, ein festgelegter Eskalationsweg für Aufhebungen oberhalb der Befugnis des Kreditmanagements und ein erfasster Grund zu jeder Aufhebung. Die Gründe sind wichtiger, als sie aussehen: Wer die eines Quartals durchsieht, findet fast immer entweder ein Limit, das für einen guten Kunden zu niedrig gesetzt ist, oder ein Limit, das für einen Kunden routinemäßig übergangen wird, der gar keines haben sollte.
Wie geht man mit gekürzten Zahlungen und Abzügen um?
Getrennt von überfälligen Rechnungen, und sofort. Eine gekürzte Zahlung ist die Mitteilung eines Kunden, dass etwas nicht stimmt; die sinnvolle Antwort ist deshalb eine Prüfung und keine Mahnung. Codieren Sie den Grund in dem Moment, in dem der Zahlungsavis zugeordnet wird (Preis, Menge, Fehlmenge, Beschädigung, Aktion oder Bonus, Fracht, Retoure, Doppelzahlung), und leiten Sie den Fall an die Stelle, die diese Art von Problem entscheiden kann: Preisfragen zum Vertrieb, Fehlmengen ins Lager, Bonusansprüche zu der Person, die die Vereinbarung unterschrieben hat. Setzen Sie eine Kleinbetragsgrenze, unterhalb derer ein Restsaldo ohne Prüfung ausgeglichen wird: einer Differenz von zwei Euro nachzugehen kostet mehr als die Differenz selbst. Werten Sie die Abzüge danach über die Zeit nach Grundcode aus. Diese Codes taugen weit besser als Fehlerbericht über Ihren eigenen Order-to-Cash-Prozess denn als Arbeitsvorrat im Forderungseinzug: Ein steigender Code für Fehlmengen ist ein Lagerproblem, ein steigender Preiscode ein Preis- oder Vertragsproblem, für das Sie so lange zahlen, bis es behoben ist.
Wie misst man, ob der Order-to-Cash-Zyklus funktioniert?
Die Debitorenlaufzeit (DSO) ist die Kennzahl der Überschrift, verbirgt für sich genommen aber, wo die Zeit bleibt, und sie bewegt sich mit dem Umsatzvolumen genauso wie mit der Leistung. Zerlegen Sie den Zyklus in die Intervalle, die dieses Diagramm sichtbar macht: Auftrag bis Bestätigung, Liegezeit unter Kreditsperre, Bestätigung bis Versand, Versand bis Liefernachweis, Lieferung bis Rechnungsausgang und Rechnung bis zugeordneter Zahlung. Stellen Sie drei Qualitätsmaße daneben: die Fehlerfreiheit der Rechnung im ersten Durchlauf, den Anteil der Zahlungen, der sich ohne manuellen Abgleich automatisch zuordnen lässt, und die Abzüge als Anteil am fakturierten Wert, aufgeteilt nach Grundcode. So gemessen ist die größte einzelne Verzögerung oft gar nicht der Kunde. Es ist die Strecke von der Lieferung bis zur Rechnung, ein Auftrag unter Kreditsperre oder nicht zugeordnetes Geld auf dem Konto, alles innerhalb Ihres eigenen Einflussbereichs und nichts davon in einer DSO-Zahl für sich allein erkennbar.
Wo dieser Prozess einzuordnen ist
In den meisten Unternehmen folgt dieser Prozess auf Flussdiagramm Lead-to-Order: vom Lead zum gebuchten Auftrag.
Kommt davor
- Flussdiagramm Lead-to-Order: vom Lead zum gebuchten Auftrag — Vorlage für den Lead-to-Order-Prozess als Flussdiagramm: Erfassung und Dublettenprüfung, Lead-Scoring, MQL-Schwelle, SDR-Ansprache, Vertriebsannahme, CPQ-Konfiguration, Rabattfreigabe, Angebotsannahme, Bonitätsprüfung und Auftragsbuchung.