訂單到收款流程圖（由接單到收款銷帳）
六條泳道的訂單到收款流程圖：訂單與主檔資料檢查、信貸凍結與解除、出貨、簽收證明、開票、收款銷帳、短付扣款、追收與壞帳撇帳。
運作方式
把泳道改成你們自己的組織
把客戶、銷售與客戶服務、信貸管理、倉庫與物流、應收與收款銷帳、財務主管換成你們真實擁有的部門。小型財務團隊把信貸管理併進應收，不會損失甚麼；共享服務中心通常需要把開票和追收拆開，因為它們是不同地方的不同團隊。如果由第三方物流（3PL）替你們發貨，就給 3PL 單獨一條泳道，好讓你們自身管控的邊界清晰可見。批准撇帳的人，要和追討這筆款的人待在不同的泳道裡。
把你們的信貸政策寫進風險承擔額檢查
「信貸風險承擔額是否在額度之內？」在你說清楚風險承擔額指甚麼之前是空的。寫明它是否包括未結訂單、已交付但尚未開票的貨物、尚未收回的發票以及爭議中的金額，然後去核對 ERP 實際計算的是甚麼，因為這兩者往往不同。記下額度的來源——內部評分卡、徵信機構評級、集團內跨法人實體共用的額度——以及一個毫無往績的全新客戶會怎樣處理，通常是預付款或一個小額起步額度，而不是一個空白欄位。
給信貸凍結定一個服務時限和一位負責人
沒有時鐘的凍結等於丟掉的訂單。訂明誰可以解除、金額上限是多少，把回應時間按工作小時而不是按日來定，並決定由誰告訴客戶訂單被凍結了、可以說到甚麼程度。為超出權限的解除加上升級路徑——通常是財務主管或商務總監——並要求每一次解除都填寫理由。沒有記下理由的被凍結訂單，事後無從檢視；而這些理由裡的規律，正是你們的額度需要調整的地方。
決定一張訂單憑甚麼可以開票
本圖把發票攔在「是否已取得簽收證明？」被回答之前。想清楚這對你們是否合適：有的企業按發貨過帳開票，有的按交付確認，有的按客戶驗收，服務類則按里程碑或按已記錄的工時開票。無論選哪一種，都要寫下證據存放在哪裡，以及在把欠缺的證明當成交付失敗之前你們會追討多久。搶在證據之前開票，買回來的是幾天的應收帳款週轉天數，代價是一季之後的扣款。
在需要之前先把扣款原因代碼建好
「為扣款編碼並開立爭議個案」只有在代碼存在而且有含義時才成立：價格、數量、短交、破損、促銷或折讓、運費、退貨、重複付款。給每個代碼指定一位預設負責人，因為查證要送去哪裡靠的就是它——價格爭議給銷售，短交給倉庫，折讓索償給簽下那份協議的人。設定一個金額門檻，低於它的零星餘額不作查證直接清掉；並議定爭議未了結期間追收是否暫停、暫停多久。
和真正做這件事的人走一遍，然後發佈一個版本
把圖拿到銷售接單組、一位信貸管理專員、出貨部和一位收款銷帳同事面前，跟著三張真實訂單走一遍：一張順利的、一張曾經擱在信貸凍結上的、一張被短付並產生爭議的。把圖改成大家實際在做的事，而不是程序上寫的事，並為每個步驟補上所用的系統與單據。然後發佈該版本並保留此前的版本，令日後打開這張圖的人知道自己看的是哪一版、又改了甚麼。
常見問題
訂單到收款流程包含哪些步驟？
收到客戶訂單，對照訂單與主檔資料做檢查；把客戶的信貸風險承擔額與其額度比對，超出額度的訂單被置於信貸凍結，然後被解除、改為預付或不予解除；訂單帶著承諾日期得到確認並放行至履行；貨物被揀貨、包裝並出貨；取得簽收證明；發票依據交付產生並發送；在到期日對付款作匹配；收款銷帳、發票結清。在這條主幹之外，還有兩條決定這條循環是否真的走得通的分支：短付被編碼為扣款，對照訂單與簽收證明查證，最終或是開出一張貸項通知單，或是繼續追討；而未付的發票進入追收階梯，隨後轉交追收機構，最後由一位獨立於追收工作的人批准壞帳撇帳。
訂單到收款和應收帳款有甚麼分別？
應收帳款是訂單到收款的收款那一半：發票、付款條件、催款通知、爭議和款項。訂單到收款是整條循環，由客戶訂單開始，經過信貸檢查、訂單確認、出貨與交付證據，發票在這之後才存在。這個分別之所以重要，是因為大多數訂單到收款的問題都產生在應收的上游，卻落到應收頭上：一個錯誤的送貨地址會變成交付爭議，一個欠缺的採購訂單編號會變成被客戶入口網站退回的發票，一次沒有記錄的分批出貨會變成一筆扣款。如果你們要的是追收那一側的細節——催款時間表、分期還款方案、貸項通知單的審批權限和壞帳撇帳——請用 /yue/templates/應收帳款流程 上的應收帳款流程圖。如果你們想弄清楚應收為甚麼總是收到有問題的發票，請用本頁，它展示的正是產生這些發票的那些步驟。
甚麼是信貸凍結？誰應當有權解除？
信貸凍結是當客戶的風險承擔額突破其信貸額度、或其帳戶逾期超過某個設定點時，自動加在訂單上的一道攔截。它會令訂單停在原地不再走向履行，直到有人作出決定。解除權限應當按金額分級，並歸屬信貸管理而不是銷售，正正因為希望這批貨發出去的人，不應該是判斷客戶付不付得起的人。令它成為一道管控而不是一處瓶頸，靠的是三件事：以工作小時計的回應時限、為超出信貸管理專員權限的解除所定義的升級路徑，以及每一次解除都記下理由。理由的分量比看上去大得多——把一季的理由拿來檢視，通常會看出兩件事之一：某個好客戶的額度定得太低，或者某個本來不應該有額度的客戶，額度正在被例行突破。
短付和扣款應該怎樣處理？
與逾期發票分開處理，而且要立即處理。短付是客戶在告訴你有甚麼地方不對，所以有用的反應是查證，而不是再寄一封催款通知。在銷帳匯款的當下就把原因編好代碼——價格、數量、短交、破損、促銷或折讓、運費、退貨、重複付款——並把個案送給能夠了結這一類問題的人：定價給銷售，短交給倉庫，促銷索償給簽下那份折讓協議的人。設一個小額門檻，低於它的零星餘額不作查證直接清掉，因為追一筆一百元的差額，成本比這筆差額本身還高。然後按原因代碼長期追蹤扣款。這些代碼作為你們自己訂單到收款流程的缺陷報告，價值遠高於作為一條追收清單：短交代碼在上升，是倉庫的問題；價格代碼在上升，是定價或合約的問題，不修好就會一直付出代價。
怎樣衡量訂單到收款循環運作得好不好？
應收帳款週轉天數（DSO）是那個頭條數字，但它單獨看會掩蓋時間究竟花在哪裡，而且它隨銷售量變動的程度不亞於隨績效變動。把循環拆成這張圖令人看得見的幾段間隔：下單到確認、擱在信貸凍結上的時間、確認到出貨、出貨到取得簽收證明、交付到發票發出、發票到收款銷帳。再在旁邊加上三個品質指標——發票一次準確率、無需人手比對即自動銷帳的收款佔比，以及扣款佔已開票金額的比重並按原因代碼拆分。這樣衡量之後，最大的那一段延誤往往根本不在客戶身上，而是交付到開票、或者一張擱在凍結上的訂單、或者帳上尚未銷帳的收款——這些全都在你們自己的管控範圍之內，而且單看一個 DSO 數字，一個也看不出來。