Organigramme du processus de cotation à l'encaissement (possibilité…

Organigramme du processus Quote-to-cash (Q2C) : configuration et tarification du devis, suppression de l'échelle de remise et examen juridique des conditions non standard, émission du devis, réservation de la commande, facturation de…

Utiliser ce modèle

Qu'est-ce que le processus organigramme du processus de cotation à l'encaissement (possibilité… ?

La plupart des problèmes de quote-to-cash ne sont pas des problèmes de tarification ; ce sont des problèmes de version. Ce qui a été proposé, ce qui a été signé, ce qui a été réservé et ce qui a été facturé sont quatre documents répartis dans quatre systèmes et, dans de nombreuses entreprises, aucun d'entre eux n'est d'accord. Une remise est concédée sur appel et n'arrive jamais sur le bon de commande. Un délai de paiement est modifié dans une ligne rouge et n'atteint jamais le calendrier de facturation. Une étape est franchie et personne ne dit aux finances qu'elle peut être facturée, donc une facture qui aurait pu être émise en mars est émise en juin et le délai de paiement commence avec trois mois de retard. Chaque écart est petit en soi et chacun coûte soit de la marge, soit des jours. Le deuxième échec est une échelle d’approbation qui ne mesure que le pourcentage hors liste. Des conditions de paiement prolongées, un engagement progressif, des services professionnels gratuits, une augmentation plafonnée et un niveau de service sur mesure donnent tous de la marge sans jamais être enregistrés comme une remise, de sorte que les transactions qui méritent le plus d'être examinées pendant que dix pour cent de routine attendent un directeur en vacances. Les deux échecs se situent aux jointures entre les fonctions plutôt qu’à l’intérieur de celles-ci, c’est pourquoi ils ne deviennent visibles que lorsque le cycle est tracé bout à bout.

Ce graphique couvre tout l'arc depuis l'opportunité qualifiée jusqu'à l'argent collecté, mais il est délibérément profond dans la moitié avant et peu profond dans la moitié arrière. Le mouvement de vente (découverte, démonstrations, validation technique et prévision de la transaction) est élaboré chez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-pipeline-des-ventes-opportunite-de-cloture-gagnee, et tout en amont d'une opportunité, de la capture de leads en passant par la notation jusqu'au transfert accepté par les ventes, se trouve chez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-qualification-des-leads-commerciaux-mql-vers-sal. Le cheminement interne qu'emprunte un contrat via la délégation de pouvoir, la signature et le dépôt est un processus à part entière chez /fr/templates/organigramme-du-processus-d-approbation-du-contrat-approuver-signer-executer ; ici, il est compressé dans le client signant le bon de commande. En aval, « Suivre l'exécution de la commande » est une case unique qui remplace l'ensemble de /fr/templates/modele-d-organigramme-du-processus-d-execution-des-commandes, et la branche « En retard » quitte le graphique pour /fr/templates/organigramme-processus-comptes-clients au lieu de redessiner l'échelle de relance. Le voisin le plus proche est /fr/templates/organigramme-du-processus-de-commande-a-l-encaissement-commande-recue-et-appliquee-a-l-encaissement, qui commence à la commande acceptée et approfondit les retenues de crédit, les preuves de livraison, les paiements courts et les encaissements. Le quote-to-cash commence plus tôt, dès que l'occasion se présente, et est détaillé dans le travail de tarification et d'approbation qui a lieu avant qu'une commande n'existe. Utilisez cette page pour la première moitié commerciale ; utilisez la commande en espèces pour la moitié de l'exécution et des recouvrements.

Ici, trois décisions de modélisation sont généralement implicites dans la politique de tarification écrite. La première est que le contrôle des remises est une échelle et non une simple porte : « Remise au sein de l’autorité des représentants ? remet la main à « Le directeur des ventes approuve la remise ? », qui a trois sorties (« Approuvé », « Au-dessus de leur limite » et « Refusé »), donc escalader une transaction et en refuser une sont des résultats différents, et seul le refus tombe à « Re-tarif dans une bande approuvée ». Une révision n'est pas non plus un moyen de contourner l'échelle : « Réviser le devis et retarifier » revient au premier test, car un terme plus court ou une concession de délai de paiement peut faire passer une transaction à un niveau que le représentant n'a jamais été autorisé à approuver. La seconde est que le prix et le papier sont séparés. « Conditions non standard demandées ? » est répondu par le bureau des transactions avant que le service juridique ne soit impliqué, de sorte qu'un accord sur papier standard ne s'arrête jamais derrière une ligne rouge et le service juridique est interrogé sur les clauses plutôt que sur le prix. Le troisième est « Réalisation confirmée pour la facturation ? » libère l'entrée des revenus et la facture ensemble, de sorte que les revenus suivent l'obligation qui a été remplie plutôt que l'argent qui arrive plus tard, et sa boucle « Pas encore » a besoin de quelqu'un pour la vieillir, car une commande livrée mais non facturée ne suscite aucune plainte de la part de qui que ce soit.

Ce que couvre cet organigramme

Dans ce modèle

  • Six couloirs (Client, Responsable de compte, Directeur des ventes, Bureau des transactions, Juridique et Finance/revenus) répartis en cinq phases : Création du devis, Approbation, Devis et acceptation, Commande et réservation, et Facture et espèces.
  • Création du devis en une seule étape délibérée : « Configurer et fixer le prix du devis » relie la configuration, la durée et les volumes à la version du catalogue de prix en vigueur, de sorte que le bon de commande comporte ultérieurement les codes de produits que le financement peut réellement facturer.
  • Une échelle de remise à trois niveaux (« Remise au sein de l'autorité du représentant ? », puis « Le directeur des ventes approuve la remise ? » avec une succursale distincte pour une transaction au-dessus de sa propre limite, puis « Le bureau des transactions approuve la remise ? ») où un refus de l'un ou l'autre approbateur tombe à « Retarification dans une bande approuvée », qui revient à « Configurer et fixer le prix du devis » et exécute à nouveau l'échelle.
  • Un itinéraire de termes distinct : « Conditions non standard demandées ? » envoie le papier standard directement à émettre, et les demandes non standard à « Réviser les conditions non standard » et « Le service juridique accepte les conditions ? », dont la branche de modification passe par « Convenir d'une formulation de secours avec l'acheteur » et revient à la révision juridique.
  • Acceptation avec trois résultats réels à « Le client accepte le devis ? » : accepté va à la signature, les modifications demandées reviennent via « Réviser le devis et retarifier » jusqu'au premier test de remise, et un devis qui expire se termine à « Devis clôturé comme perdu ou expiré ».
  • La queue de trésorerie : « Les contrôles de crédit et de facturation ont été réussis ? » avec une boucle de prépaiement, « Réserver la commande et libérer l'exécution », puis le portail « Exécution confirmée pour la facturation ? » libérer à la fois « Connaître les revenus sur le contrat » et « Émettre la facture pour l'étape », se terminant par « Trésorerie encaissée et revenus reconnus » ou transférer à « L'encaissement continue dans les créances ».

Quand utiliser ce modèle

  • Vous implémentez ou remplacez un outil CPQ et avez besoin de l'échelle d'approbation, des conditions d'itinéraire et du transfert de réservation convenus sur papier avant que quiconque ne configure une règle.
  • La soumission d'une transaction prend en moyenne plusieurs jours et vous ne pouvez pas dire si le temps est consacré à la configuration, à l'attente d'un approbateur de remise ou à des conditions de révision juridique qui n'ont jamais été non standard.
  • Le service financier continue de retrouver des commandes livrées il y a des mois et jamais facturées, et vous avez besoin du déclencheur de facturation et de la boucle réservée mais non facturée tracée plutôt que supposée.
  • Vous rédigez une politique de tarification et de délégation de pouvoir et souhaitez que les seuils soient liés à une image de qui décide quoi, dans quel ordre et ce qui se passe en cas de refus.
  • Un auditeur ou un nouveau directeur financier a demandé qui avait autorisé un prix particulier, et rien dans le dossier de devis n'indique qui l'a approuvé, quand ou quelle version il a approuvé.

Comment cela fonctionne

  1. Renommez les voies avec vos propres fonctions

    Remplacez Client, Responsable de compte, Directeur des ventes, Bureau des transactions, Juridique et Finance/revenu par les rôles que vous avez réellement. Toutes les organisations ne disposent pas d'un deal desk : si la marge et le précédent sont jugés par les opérations de revenus, un directeur commercial ou le directeur financier, renommez la piste plutôt que de prétendre qu'une équipe existe. Si le service juridique est un conseiller externe, gardez le cap et indiquez le délai d'exécution dans le commentaire de l'étape, car un examen externe change ce que le processus peut promettre à un acheteur. Fusionnez les voies uniquement lorsque la même personne effectue réellement les deux tâches.

  2. Écrivez l'échelle de remise sous forme de chiffres

    L'échelle est inerte jusqu'à ce que chaque niveau ait un numéro. Définissez ce qu'un représentant peut concéder sans aide, où s'arrête l'autorité du directeur commercial et ce que seul le bureau des transactions ou un directeur financier peut signer, et exprimez-le à la fois sous forme d'un pourcentage hors liste et d'une valeur absolue afin qu'une remise de cinq pour cent sur une transaction de 400 000 £ ne soit pas traitée comme une routine. Décidez ensuite de ce que l'échelle mesure réellement : la remise effective sur toute la durée engagée et la marge restante après les frais de livraison, plutôt que le pourcentage global sur la première année.

  3. Définir ce que signifie réellement non-standard

    « Conditions non standard demandées ? » ne fonctionne que si quelqu'un tient une liste. Notez le formulaire de commande standard, les positions de repli pré-approuvées pour les clauses sur lesquelles les acheteurs insistent le plus (plafond de responsabilité, indemnisation, résiliation pour convenance, traitement des données, renouvellement automatique) et la règle selon laquelle tout ce qui n'y figure pas est légal. Publiez les solutions de secours à l'équipe commerciale afin qu'elle puisse concéder une position pré-approuvée lors de l'appel sans aucun examen. Examinez la liste deux fois par an par rapport aux lignes rouges que vous avez réellement reçues, et non par rapport à celles que vous redoutiez.

  4. Faire en sorte que le document de devis porte ses propres approbations

    Décidez de ce qu'un devis émis doit indiquer : un numéro de version, une date de validité, la devise et le traitement fiscal, ce qui est couvert et explicitement ce qui ne l'est pas, le calendrier de facturation et les approbations qu'il comporte avec l'approbateur et la date. Versions révisées au lieu de les écraser, de sorte que l'enregistrement indique le devis signé par le client et ce qui a été autorisé pour celui-ci. C’est l’étape qui répondra plus tard à la question d’audit, et cela ne coûte rien à intégrer maintenant et beaucoup à reconstruire par la suite.

  5. Définir le déclencheur de facturation et vieillir le backlog

    Décidez par produit ce que « Réalisation confirmée pour la facturation ? » nécessite : un bon de livraison signé, un certificat de réception, une date de mise en service, un relevé d'utilisation ou tout simplement le début de l'abonnement. Écrivez-le dans la commande lors de la réservation plutôt que de le régler au moment de la facture, et notez que la même confirmation libère l'entrée des revenus, donc une définition vague déplace deux nombres et non un. Donnez ensuite à la boucle un propriétaire et un rapport : une liste hebdomadaire des commandes enregistrées dont les étapes sont dues et non facturées, lue par les finances plutôt que par celui qui a livré le travail, avec un âge cible au-delà duquel chaque ligne restante doit être associée à un nom.

  6. Parcourez-le avec les personnes qui le font, puis publiez une version

    Apportez le tableau terminé à un représentant, à un examinateur du bureau des transactions, à l'avocat qui voit les lignes rouges et à la personne qui établit les factures, et exécutez-y deux transactions réelles : une qui a été menée à bien et une qui a fait deux fois le tour de la boucle d'approbation. Corrigez le tableau en fonction de ce qu'ils font réellement, et non de ce que dit la politique. Publiez ensuite cette révision par approbation et conservez les précédentes, afin que toute personne l'ouvrant plus tard puisse savoir quelle version de la politique de tarification elle est en train de lire.

Questions fréquentes

Quelles sont les étapes d’un processus quote-to-cash ?

Dans ce tableau : une opportunité qualifiée est confirmée comme étant prête à faire l'objet d'un devis, la solution est configurée et tarifée par rapport au catalogue de prix actuel, la remise est testée par rapport à l'autorité du représentant et remontée au directeur des ventes, puis au bureau des transactions si elle la dépasse, toutes les conditions non standard sont examinées par le service juridique, le devis est émis, le client l'accepte ou demande des modifications, le formulaire de commande est signé, les contrôles de crédit et de facturation sont effacés, la commande est enregistrée et validée pour exécution, le jalon est confirmé, les revenus sont comptabilisés dans le contrat et la facture est émise, et l'encaisse est appliquée à son arrivée. Deux itinéraires quittent le processus plutôt que de le terminer : un devis qui expire est clôturé comme perdu ou expiré, et une facture en retard est transmise aux créances. Ce qui fait fonctionner le processus, ce n’est pas la liste des étapes, mais quatre éléments qui y sont attachés : les chiffres derrière chaque échelon de l’échelle de remise, une définition écrite de ce qui compte comme conditions non standard, les preuves qui comptent comme exécution, et un enregistrement sur le devis indiquant qui a approuvé quoi et quand.

Quelle est la différence entre le quote-to-cash et le order-to-cash ?

Ils se chevauchent volontairement et sont coupés en différents points. Order-to-cash commence à la commande que vous avez déjà acceptée et couvre tout ce qui est nécessaire pour l'exécuter et la récupérer : validation de la commande et des données de base, blocages et libérations de crédit, expédition, preuve de livraison, facturation, demande de paiement, paiements courts, relance et annulation. Le quote-to-cash commence plus tôt, à l'occasion qualifiée, et ses détails se trouvent dans le travail commercial qui crée la commande en premier lieu : la configuration, la tarification, l'échelle d'approbation de la remise, la révision juridique des conditions non standard, le devis émis et l'enregistrement de la commande signée. Ce graphique relie la colonne vertébrale à l'encaisse afin que l'ensemble de la chaîne de revenus soit visible sur une seule page, mais il compresse l'exécution et les recouvrements en une poignée d'étapes. Si votre problème concerne le prix, le papier et les approbations, utilisez cette page ; s'il s'agit d'un crédit, d'une preuve de livraison et d'un paiement, utilisez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-commande-a-l-encaissement-commande-recue-et-appliquee-a-l-encaissement.

En quoi le quote-to-cash est-il différent du processus de pipeline des ventes ?

Un graphique de pipeline de ventes cartographie le mouvement de vente : découverte, analyse des besoins, démonstrations, validation technique, négociation, engagement prévisionnel et résultat clôturé-gagné ou clôturé-perdu. Il appartient aux ventes et se termine à la signature. Le Quote-to-Cash cartographie la transaction commerciale qui la accompagne puis la dépasse : ce qui est configuré, ce que cela coûte, qui a autorisé la remise, si les conditions sont standard, ce qui a été réservé, quand cela peut être facturé et quand l'argent et les revenus arrivent. Les deux partagent une frontière au niveau du devis et de la signature, mais ils répondent à des questions différentes et appartiennent généralement à des personnes différentes : les opérations commerciales et le deal desk sont propriétaires du quote-to-cash, la direction commerciale est propriétaire du pipeline. Si vous définissez des étapes, des critères de sortie et une discipline de prévision, utilisez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-pipeline-des-ventes-opportunite-de-cloture-gagnee. Si vous définissez l'autorité de tarification, le devis et la facturation, utilisez celle-ci.

À quoi sert un Deal Desk et en avons-nous besoin ?

Un deal desk est responsable de la forme commerciale d’une transaction plutôt que de la relation. Il détient le catalogue de prix et les tranches de remise approuvées, juge la marge et le précédent sur les transactions qui ne s'y rapportent pas, statue sur les documents avant qu'un avocat ne l'ouvre et vérifie que ce qui a été approuvé est ce qui est réellement réservé. Dans ce tableau, il faut augmenter les prix à l'étape « Deal Desk approuve la remise ? » » et répond « Conditions non standard demandées ? », c'est pourquoi le papier standard peut être directement émis. Vous avez besoin de cette fonction lorsque les exceptions sont suffisamment fréquentes pour que les directeurs commerciaux approuvent des concessions dont ils n'ont aucun moyen d'évaluer le coût, ou lorsque la même concession est accordée dans trois régions sur trois bases différentes. En dessous de ce volume, le travail existe toujours et est effectué par défaut plutôt que par conception, alors nommez celui qui le fait et donnez-lui la voie. Ce que vous ne devriez pas faire, c’est laisser le soin au responsable de compte qui a négocié l’accord.

Où les revenus s'échappent-ils dans un processus de quote-to-cash ?

Dans quatre endroits prévisibles. Les concessions qui ne sont jamais enregistrées comme une remise (longs délais de paiement, engagements progressifs, services professionnels gratuits, augmentations plafonnées) traversent l'échelle sans être touchées car elle ne mesure que le pourcentage hors liste. Les accords de prix verbaux ou envoyés par courrier électronique conclus après l'émission du devis parviennent au formulaire de commande sans jamais être approuvés. Ce qui a été signé et ce qui a été réservé s'écartent, de sorte que la facture, le calendrier des recettes et le renouvellement héritent tous de la différence. Et le travail livré n'est jamais facturé, car celui qui l'a livré n'a aucune raison de penser à la facturation et celui qui facture ne sait pas que le jalon a été atteint. Cette dernière est la plus importante et la plus silencieuse : personne en dehors de l’entreprise ne vous poursuivra jamais pour une facture que vous n’avez pas envoyée. Ce graphique place une porte devant et une boucle derrière, et la boucle a besoin d'un propriétaire et d'un rapport vieillissant pour valoir quoi que ce soit.

Où ce processus s'inscrit

Dans la plupart des opérations, ce processus suit Organigramme du processus de qualification des leads commerciaux : MQL vers SAL et passe le relais à Organigramme du processus comptes clients (facture à encaissement).

Précède

Suit

Fait partie de

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