Estructura organizativa de Siemens

Sobre la empresa

Siemens AG fabrica automatización de fábrica y software industrial, infraestructura de edificios y de redes eléctricas y sistemas ferroviarios, y mantiene la mayoría de Siemens Healthineers, la compañía de tecnología médica que cotiza por separado. En el ejercicio cerrado el 30 de septiembre de 2025 declaró 78.900 millones de euros de ingresos y 10.400 millones de beneficio neto, sobre una entrada de pedidos de 88.400 millones, y empleaba a unas 318.000 personas en esa fecha.

Tiene además 179 años y es alemana, y ambos hechos se ven en el organigrama. Fundada en Berlín en 1847 como un taller de telégrafos y dirigida desde Múnich desde los años de la posguerra, Siemens es una Aktiengesellschaft, lo que significa que su gobierno corporativo no es una cuestión de preferencia directiva: el derecho societario alemán impone un consejo de dos niveles, y el órgano que contrata y renueva a los ejecutivos está elegido a medias por la plantilla.

Merece la pena leer esta estructura con detenimiento porque responde a una pregunta que la mayoría de los grupos industriales responde mal: cómo dar autonomía real a varios negocios grandes y en buena medida inconexos sin convertir el centro en un holding caro. La respuesta de Siemens es sentar a los responsables de los negocios en el propio consejo de dirección y, acto seguido, mantener ese consejo en seis personas.

Organigrama de Siemens AG

La estructura de reporte de Siemens AG a fecha de 2026-08. Arrastra para desplazarte, usa la rueda para acercar — o ábrelo en QueryChart y edítalo como tuyo.

Seis carteras del consejo sobre cinco negocios, y un consejo por encima del consejo

Siemens tiene dos consejos, no uno. El Consejo de Dirección, o Vorstand, lo forman seis personas y dirige la compañía. El Consejo de Supervisión, o Aufsichtsrat, tiene veinte miembros, lo preside Jim Hagemann Snabe y es quien nombra, supervisa, renueva y puede destituir al Consejo de Dirección. Este organigrama representa el Consejo de Dirección y los negocios operativos que quedan por debajo; el Consejo de Supervisión está por encima de todo ello y no se dibuja. Esa distinción matiza además las líneas del diagrama: bajo la ley alemana de sociedades anónimas el Vorstand gestiona de forma colegiada y a sus miembros los nombra el Consejo de Supervisión y no el consejero delegado, así que las líneas que van de Roland Busch a los otros cinco miembros representan agrupación de carteras y antigüedad, no una relación laboral.

Por debajo del consejo la compañía está cortada por producto. Cinco negocios industriales soportan el trabajo operativo —Digital Industries, Smart Infrastructure, Mobility, Siemens Healthineers y Siemens Advanta— junto a cuatro unidades de servicio: Siemens Financial Services, Siemens Real Estate, Global Business Services y Foundational Technologies. Las unidades de servicio no son segmentos propios. Cuelgan de la cartera de un miembro del consejo, y por eso Siemens Financial Services, Siemens Real Estate y Global Business Services aparecen en el organigrama bajo la directora financiera, y Siemens Advanta y Foundational Technologies bajo el consejero que además lleva las funciones de tecnología y estrategia del grupo.

Lo insólito es que las carteras del consejo son asignaciones de cuenta de resultados y no funciones. Cedrik Neike es miembro del Consejo de Dirección y a la vez consejero delegado de Digital Industries. Peter Koerte asumió Smart Infrastructure el 1 de julio de 2026 sin soltar los cargos de director de tecnología y director de estrategia del grupo. No hay un nivel aparte de consejeros corporativos por encima de los negocios, ni asiento alguno en el consejo para ventas, jurídico, marketing o las organizaciones nacionales: esas funciones viven dentro de la cartera de alguien.

Dos cambios atraviesan la estructura en la fecha de este organigrama. El programa ONE Tech Company está reordenando cómo comparten tecnología los negocios y agrupa el trabajo común de software, plataforma e investigación en Foundational Technologies en lugar de duplicarlo en cada negocio. Y Siemens anunció en noviembre de 2025 que pretende escindir el 30 % de Siemens Healthineers directamente hacia sus propios accionistas y desconsolidar la participación, bajando del 20 % a medio plazo. Bernd Montag figura aquí para marcar el perímetro del grupo y no una línea de reporte: Siemens Healthineers AG cotiza por separado y tiene sus propios consejos de dirección y de supervisión, y si la separación anunciada se completa desaparece por entero de este diagrama.

Puestos directivos clave

1. Roland Busch

   Presidente y Chief Executive Officer, Siemens AG — Preside el Consejo de Dirección, pero no es su empleador: a sus miembros los nombra el Consejo de Supervisión.

2. Veronika Bienert

   Miembro del Consejo de Dirección y directora financiera — Asumió el cargo el 1 de abril de 2026; su cartera incluye tres negocios de servicios operativos además de las finanzas del grupo.

3. Cedrik Neike

   Miembro del Consejo de Dirección y CEO de Digital Industries — Uno de los dos consejeros que llevan a la vez la cuenta de resultados de un negocio y un asiento en el consejo.

4. Peter Koerte

   Miembro del Consejo de Dirección; CEO de Smart Infrastructure; director de tecnología y director de estrategia — Sumó Smart Infrastructure el 1 de julio de 2026 por encima de las funciones de tecnología y estrategia del grupo.

5. Matthias Rebellius

   Miembro del Consejo de Dirección, gestión de la cadena de suministro — Traspasó Smart Infrastructure a Peter Koerte en julio de 2026 y deja el consejo y la compañía el 30 de septiembre de 2026 a petición propia; no se ha anunciado sucesor para la cartera de cadena de suministro.

6. Judith Wiese

   Miembro del Consejo de Dirección, directora de personas y sostenibilidad y directora laboral — El título de directora laboral es un cargo estatutario de la cogestión alemana, no un puesto de recursos humanos.

7. Michael Peter

   CEO de Siemens Mobility — Dirige el negocio ferroviario sin asiento en el Consejo de Dirección, a diferencia de los responsables de Digital Industries y Smart Infrastructure.

8. Bernd Montag

   CEO de Siemens Healthineers AG — Aparece para marcar el perímetro del grupo. Responde ante el consejo de supervisión de Healthineers y no ante el consejero delegado de Siemens AG; la línea del organigrama está inferida y formalmente es una relación de consolidación.

9. Todd Weatherby

   CEO de Siemens Advanta — Advanta queda dentro de la cartera de un consejero en lugar de reportar como segmento propio.

10. Kevin Zander

    CEO de Siemens Financial Services — Se sitúa bajo la directora financiera a partir de las responsabilidades del consejo publicadas por Siemens; la compañía no declara ninguna línea de reporte.

11. Eckard Eberle

    CEO de Siemens Global Business Services — Los servicios compartidos se llevan como un negocio con consejero delegado propio y no como un centro de coste corporativo.

12. Rudolf Basson

    Director financiero de Digital Industries — Citado en la presentación corporativa de Siemens de julio de 2026; la línea de reporte que se dibuja aquí se infiere de ese documento, que no declara ninguna.

13. Beatrice Bock

    Directora financiera de Siemens Mobility — También inferida: la fuente nombra el cargo y el negocio, pero no ante quién responde quien lo ocupa.

14. Sonja Wachmann

    Directora financiera de Foundational Technologies — Foundational Technologies se publica con directora financiera y sin consejero delegado nombrado, así que la unidad aparece aquí solo con su responsable de finanzas.

Cómo esta estructura sostiene el negocio

Sentar a los responsables de los negocios en el Consejo de Dirección elimina una capa de traducción. Cuando se deciden la asignación de capital, los movimientos de cartera y las apuestas tecnológicas, quien responde por un negocio de decenas de miles de millones de ingresos anuales está en la sala con plena autoridad del grupo, en lugar de informar a alguien que le representará. Es también la razón por la que el consejo puede quedarse en seis: no está dimensionado para supervisar los negocios, está hecho en parte de ellos.

La cogestión hace por Siemens más de lo que sugiere su lectura como cumplimiento normativo. Diez asientos de la plantilla en el Consejo de Supervisión significan que los traslados de planta, los movimientos de personal y la cirugía de cartera llegan negociados en vez de impuestos, y por eso las grandes transiciones industriales alemanas rara vez acaban en conflicto abierto. El mismo órgano que renueva los contratos de los ejecutivos tiene dentro a la plantilla, así que los compromisos a largo plazo son creíbles para ambas partes.

Llevar las unidades de servicio como negocios en propiedad y no como funciones corporativas las mantiene medibles. Siemens Financial Services, Siemens Real Estate y Global Business Services tienen cada una su consejero delegado y su responsable de finanzas dentro de una cartera del consejo, de modo que los servicios compartidos cargan con una cuenta de resultados y un dueño con nombre en lugar de disolverse en una línea de gastos generales.

Ventajas y desventajas

Los responsables de los negocios se sientan en el Consejo de Dirección, así que quien carga con una cuenta de resultados de miles de millones de euros tiene autoridad de grupo cuando se toman las decisiones de cartera y de capital.

Concentra un ámbito extraordinario en personas concretas: un mismo consejero dirige a la vez Smart Infrastructure, la tecnología del grupo y la estrategia del grupo, lo que es un techo de capacidad y un único punto de fallo que una estructura divisional convencional habría repartido entre tres personas.

Un consejo de seis miembros con responsabilidad legal colegiada mantiene pequeño el vértice de una compañía de 318.000 personas y obliga a que las decisiones sean genuinamente colectivas en lugar de delegarse en el dueño de una cartera.

Hay funciones enteras sin padrino en el consejo. Jurídico y cumplimiento, ventas, marketing y las organizaciones nacionales compiten por atención dentro de la cartera de otro, y Siemens no nombra en sus páginas públicas de liderazgo a ningún director jurídico ni director de cumplimiento.

Que la mitad del Consejo de Supervisión sean representantes de la plantilla compra paz laboral y hace creíble la planificación industrial a largo plazo, porque la plantilla ha dado su asentimiento a través del mismo órgano que renueva los contratos de los ejecutivos.

Ralentiza la cirugía de cartera. Las desinversiones, los cierres y los grandes movimientos de plantilla necesitan el asentimiento del lado laboral del consejo que decide si los ejecutivos que los propusieron conservan su puesto, lo que vuelve estructuralmente difícil cualquier reorganización rápida e impopular.

Mantener un negocio como filial cotizada por separado permite que Siemens Healthineers se valore, se capitalice y se incentive por sus propios méritos en lugar de desaparecer bajo un descuento de conglomerado.

El organigrama y el perímetro jurídico dejan de coincidir. El consejero delegado de Healthineers responde ante otro consejo de supervisión, y la escisión anunciada del 30 % significa que la frontera de lo que cuenta como Siemens se está moviendo mientras se lee el diagrama.

Datos de interés

• Seis personas forman el Consejo de Dirección de una compañía que emplea a unas 318.000: uno de los consejos más pequeños de cualquier gran grupo industrial, sin asiento alguno para jurídico, ventas o las organizaciones regionales.
• Dos de los seis tienen doble mandato y combinan el asiento en el Consejo de Dirección con dirigir un negocio, así que Siemens no tiene una capa aparte de consejeros corporativos por encima de sus responsables operativos.
• Diez de los veinte asientos del Consejo de Supervisión corresponden a la plantilla por la ley alemana de cogestión, y el primer vicepresidente es Jürgen Kerner, segundo presidente del sindicato IG Metall: un dirigente sindical es formalmente la segunda figura más alta del órgano que nombra al consejero delegado.
• La cartera de la directora financiera es inusualmente operativa: junto al control de gestión, la tesorería y la relación con inversores es dueña por completo de tres negocios de servicios —Siemens Financial Services, Siemens Real Estate y Global Business Services—, cada uno con su propio consejero delegado.
• Smart Infrastructure, el mayor negocio de Siemens por plantilla con unas 79.400 personas, tiene su sede en Zug (Suiza): la mayor fuerza laboral del grupo se dirige desde fuera de su país de origen.
• El relevo en la dirección financiera se escalonó a lo largo de nueve meses en vez de anunciarse como un intercambio: la entrante asumió el cargo el 1 de abril de 2026, el saliente dejó el Consejo de Dirección el 13 de mayo de 2026 y siguió después como asesor especial hasta diciembre de 2026.

Preguntas frecuentes

¿Qué tipo de estructura organizativa tiene Siemens?

Una estructura divisional organizada por producto, situada bajo un consejo alemán de dos niveles. Cinco negocios industriales —Digital Industries, Smart Infrastructure, Mobility, Siemens Healthineers y Siemens Advanta— más cuatro unidades de servicio se agrupan en seis carteras del Consejo de Dirección. Por encima de ese consejo hay un Consejo de Supervisión aparte, de veinte miembros, que lo nombra y lo supervisa.

¿Qué diferencia hay entre el Consejo de Dirección y el Consejo de Supervisión de Siemens?

El Consejo de Dirección dirige la compañía y es legalmente responsable de gestionarla de forma colegiada. El Consejo de Supervisión no gestiona nada: nombra a los miembros del Consejo de Dirección, fija sus contratos, los supervisa y puede destituirlos. La ley alemana exige que sean dos órganos separados sin miembros comunes, y por eso la persona que está en lo alto de este organigrama no elige a quienes tiene al lado.

¿Quién reporta al CEO de Siemens?

El organigrama agrupa bajo Roland Busch a los otros cinco miembros del Consejo de Dirección —la directora financiera, el CEO de Digital Industries, el CEO de Smart Infrastructure que además es director de tecnología y de estrategia del grupo, el consejero de cadena de suministro y la directora de personas y sostenibilidad— además del CEO de Siemens Mobility. Esas líneas del consejo son agrupaciones de cartera y antigüedad, no relaciones laborales, porque a los miembros del Consejo de Dirección los nombra el Consejo de Supervisión.

¿Siemens Healthineers forma parte de Siemens?

En parte, y cada año menos. Siemens Healthineers AG cotiza por separado y tiene sus propios consejos de dirección y de supervisión, y Siemens poseía en torno al 67 % en julio de 2026. Siemens anunció en noviembre de 2025 que planea escindir el 30 % directamente hacia sus accionistas, desconsolidar el negocio y bajar del 20 % de propiedad a medio plazo.

¿Puedo editar este organigrama de Siemens?

Sí. Al abrirlo se crea un organigrama de QueryChart normal en tu propio espacio de trabajo: renombra los cargos, borra las cajas que no necesites y añade tus propias personas. Es un buen punto de partida si estás modelando un grupo en el que los responsables de los negocios se sientan en el consejo en lugar de quedar por debajo de él.

Usar esta plantilla de organigrama

Abre la estructura de Siemens como un organigrama editable y adáptala a un grupo propio en el que los responsables de los negocios se sienten en el consejo y no debajo de él.

Abrir este organigrama como propio