路線圖交付桑基圖：計劃對實際
比較一個季度路線圖承諾咗乜，同實際發佈、延後或取消嘅項目，包括季內新增嘅工作。換上你自己嘅路線圖項目。
路線圖交付桑基圖追蹤計劃項目同季內新增項目，睇邊啲發佈、邊啲延後、邊啲取消，並列出未能發佈嘅原因。
例子有 72 個路線圖項目：季初計劃 60 個，分屬增長、可靠性、平台同客戶需求，另加季內新增 12 個。合共 45 個已發佈，19 個延後，8 個取消。最後一欄列出延後嘅原因（低估、受依賴項阻礙、產能被新增工作佔用）同取消嘅原因（重新排序優先次序、不再需要）。
同橋式圖唔同，呢度冇期初同期末結餘，只有承諾同佢哋嘅下場。平台主題 15 個項目只發佈咗 7 個，係四個主題入面最弱，而 12 個新增項目有 8 個發佈，反映新增工作點樣同計劃競爭。想睇背後嘅產能，可以睇 /yue/sankey/engineering-time-allocation。
點樣閱讀呢個圖表
- 72 個項目入面，45 個（63%）已發佈，19 個（26%）延後，8 個（11%）取消。
- 60 個計劃項目入面有 37 個（62%）發佈；12 個新增項目入面有 8 個（67%）發佈。
- 平台發佈最少：15 個入面有 7 個（47%），其中 6 個延後。
- 低估係延後最大原因：19 個項目入面有 8 個。
圖表背後嘅資料
虛構數字，只作說明，並非任何真實公司、團隊或系統嘅資料。
| 來源 | 目標 | 數量（個路線圖項目） |
|---|---|---|
| 增長 | 已發佈 | 13 |
| 增長 | 延後 | 5 |
| 增長 | 取消 | 2 |
| 可靠性 | 已發佈 | 12 |
| 可靠性 | 延後 | 2 |
| 可靠性 | 取消 | 1 |
| 平台 | 已發佈 | 7 |
| 平台 | 延後 | 6 |
| 平台 | 取消 | 2 |
| 客戶需求 | 已發佈 | 5 |
| 客戶需求 | 延後 | 3 |
| 客戶需求 | 取消 | 2 |
| 季內新增 | 已發佈 | 8 |
| 季內新增 | 延後 | 3 |
| 季內新增 | 取消 | 1 |
| 延後 | 低估 | 8 |
| 延後 | 受依賴項阻礙 | 7 |
| 延後 | 產能被新增工作佔用 | 4 |
| 取消 | 重新排序優先次序 | 5 |
| 取消 | 不再需要 | 3 |
同樣嘅資料（CSV）
source,target,value
增長,已發佈,13
增長,延後,5
增長,取消,2
可靠性,已發佈,12
可靠性,延後,2
可靠性,取消,1
平台,已發佈,7
平台,延後,6
平台,取消,2
客戶需求,已發佈,5
客戶需求,延後,3
客戶需求,取消,2
季內新增,已發佈,8
季內新增,延後,3
季內新增,取消,1
延後,低估,8
延後,受依賴項阻礙,7
延後,產能被新增工作佔用,4
取消,重新排序優先次序,5
取消,不再需要,3運作方式
列出季初承諾嘅路線圖
按主題將項目分組，並將季度開始之後新增嘅項目另外標記。
記錄每個項目嘅結果
用三種結果：已發佈、延後或取消。預先決定部分發佈嘅項目點計。
為每次未達成加一個原因
由簡短清單入面為每個項目揀一個主要原因，並每個季度都用同一份清單。
檢查平衡
「延後」同「取消」流出嘅項目數必須等於流入。「已發佈」喺第二欄就完結。
常見問題
項目要唔要按大小加權？
數量會將一星期嘅項目同六星期嘅項目當作一樣。如果大小重要，可以改用工作量（日數）做單位，並加以說明。
發佈率低係咪壞事？
本身唔係。一份全部都發佈到嘅路線圖，可能訂得太保守。呢張圖係用嚟問點解有項目冇做到，而唔係設定目標。
編輯呢個路線圖桑基圖
將例子開成你自己嘅圖表，輸入你季度嘅項目。