Organigramme du processus d'introduction de nouveaux produits (NPI)
Modèle d'organigramme de processus d'introduction de nouveaux produits (NPI) : transfert, examen de la fabricabilité, outillage, qualification des fournisseurs, construction pilote et montée en puissance.
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus d'introduction de nouveaux produits (npi) ?
L’introduction d’un nouveau produit se produit après la signature d’une conception et avant que l’usine puisse la construire chaque jour sans aide. La conception fonctionne déjà ; ce qui n'est pas prouvé, c'est s'il peut être fabriqué de manière reproductible, sur des outils de production, par des opérateurs de production, à partir de pièces que les fournisseurs peuvent livrer en volume. La plupart des coûts et presque tous les retards du NPI proviennent de deux endroits : un transfert qui était un e-mail plutôt qu'un transfert de propriété révisé, et une version pilote dont les critères de réussite ont été convenus après l'exécution du pilote.
Il ne s'agit pas du processus de développement de produits. Le concept, les exigences, les itérations de conception et la vérification de la conception se situent en amont et se terminent là où commence ce tableau, lors de la publication d'une conception approuvée. Il ne s'agit pas non plus de la boucle qualité de routine qui s'ensuit : une fois que le produit est remis aux opérations stables, l'échantillonnage, l'inspection et l'élimination appartiennent au processus de contrôle qualité chez /fr/templates/organigramme-du-processus-de-controle-qualite, et toute modification ultérieure apportée à la conception, au processus ou au fournisseur passe par le contrôle des modifications chez /fr/templates/processus-de-controle-des-changements. Deux pages voisines reprennent des pièces spécifiques. L'examen de l'état de préparation au lancement apparaît ici sous la forme d'une seule décision : « Prêt à lancer ? » ; si vous avez besoin des questions à l'intérieur de cette porte et des droits de décision qui les sous-tendent, utilisez l'arbre de décision go/no-go sur /fr/templates/processus-de-decision-go-no-go-arbre-de-decision-de-preparation-au-lancement. Qualifier un fournisseur ici suppose que l'organisation est déjà autorisée à commercer avec lui : l'admission d'un nouveau fournisseur sur la liste approuvée est le processus d'approbation du fournisseur chez /fr/templates/modele-d-organigramme-du-processus-d-approbation-des-fournisseurs.
Le tableau ci-dessous présente vingt étapes réparties en cinq couloirs (chef de projet, ingénierie, fabrication/opérations, chaîne d'approvisionnement et ventes et marketing) répartis en cinq phases : transfert, processus et outillage, construction pilote, validation et préparation, et lancement et rampe. Trois décisions entraînent des boucles plutôt que des impasses : les problèmes de fabricabilité reviennent à l'ingénierie pour réviser et rééditer les dessins, un pilote qui manque ses cibles retourne à l'enquête sur les défauts et à un autre pilote, et un arrêt des itinéraires de préparation au lancement en fermant les actions ouvertes avant que la même question ne soit posée à nouveau.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq voies de rôle (chef de projet, ingénierie, fabrication/opérations, chaîne d'approvisionnement et ventes et marketing) réparties en cinq phases : transfert, processus et outillage, construction pilote, validation et préparation, et lancement et rampe.
- Le frontal de transfert : une conception approuvée publiée chez NPI, une revue de transfert de conception et une revue de fabricabilité se terminant par "Des problèmes de *conception pour la fabrication* ?", où les problèmes reviennent à l'ingénierie pour réviser et republier les dessins et la revue s'exécute ensuite à nouveau.
- Industrialisation et sourcing dans la même phase : définir le flux du processus de fabrication, concevoir et mettre en service les outillages, qualifier les fournisseurs et les matériaux, avec des commandes à long terme pour que la date pilote ne glisse pas.
- La porte pilote : exécutez la construction pilote, puis « Le pilote atteint les objectifs de rendement et de qualité ? » : itinéraires non respectés vers l'ingénierie pour enquêter sur les défauts et corriger le processus avant de réexécuter le pilote, de sorte qu'un pilote ne peut pas passer à côté d'une discussion plutôt que d'une répétition.
- État de préparation avant le volume : valider le processus de production, publier le plan de contrôle et les instructions de travail, former les opérateurs et les inspecteurs, confirmer le plan de lancement et l'état de préparation du canal, puis "Prêt pour le lancement ?", où Hold boucle la fermeture des actions de préparation ouvertes et repose la question.
- Une fin explicite au projet : passer à la production en volume, lancer sur le marché et prendre les premières commandes, puis passer à des opérations stables comme étape finale plutôt que de laisser le projet s'éteindre.
Quand utiliser ce modèle
- Les conceptions parviennent à l'usine sous la forme d'un dossier de dessins et d'une date, et la première fois que quelqu'un entend parler d'un problème de fabricabilité, c'est lorsque la ligne s'arrête.
- Personne ne peut dire à qui appartient le produit entre la version de conception et la production à l'état stable, de sorte que les problèmes ouverts restent entre l'ingénierie et les opérations pendant des semaines.
- Vous exécutez des versions pilotes, mais les objectifs de rendement et de qualité sont discutés par la suite, ce qui signifie que le pilote réussit toujours.
- Vous introduisez un produit existant sur un nouveau site ou le transférez chez un fabricant sous contrat, et vous avez besoin que la séquence et la propriété soient écrites pour les deux parties.
- Vous devez montrer à un client ou à un auditeur comment les nouveaux produits sont qualifiés (validation des processus, plan de contrôle, dossiers de formation) avant la première expédition.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies en vos vrais propriétaires
Remplacez le chef de projet, l'ingénierie, la fabrication/les opérations, la chaîne d'approvisionnement et les ventes et le marketing par les rôles qui assurent réellement le travail. Dans les petites organisations, l'ingénieur NPI couvre souvent deux voies ; fusionnez-les plutôt que de laisser une voie pour laquelle personne ne répond. Confiez chaque couloir à celui qui est responsable de l'étape, et non à tous ceux qui assistent à la réunion.
Définir ce que signifie « libéré » lors de la remise
L'examen du transfert n'est qu'une porte d'entrée s'il existe une liste à vérifier. Convenez de ce que contient le pack (dessins et nomenclatures publiés, tolérances et dimensions critiques, spécifications et méthode de test, emballage, coût cible et prévision du volume) et enregistrez qui l'accepte au nom de la fabrication. Un dossier incomplet devrait être une raison d’arrêter, pas une note dans le procès-verbal.
Donner à l’industrie manufacturière un véritable veto sur la décision DFM
« Conception pour des problèmes de fabrication ? » C'est là que le graphique s'amortit, alors décidez à l'avance qui arbitre lorsque la fabrication souhaite un changement qui, selon l'ingénierie, modifie l'intention de conception, et combien de fois la boucle peut s'exécuter avant qu'elle ne s'intensifie. Un problème trouvé ici coûte une révision du dessin ; le même problème rencontré après la coupe de l'outillage coûte un outil.
Écrivez les cibles du pilote avant l'exécution du pilote
Enregistrez ce que le pilote doit démontrer : rendement au premier passage, taux de défauts par type, temps de cycle et que les unités ont été construites sur des outils de production par les opérateurs de production conformément aux instructions de travail publiées. Définissez la quantité de construction à partir de vos propres volumes et de la confiance dont vous avez besoin dans les chiffres plutôt que par habitude. Les critères convenus après la construction sont toujours respectés.
Faire du plan de contrôle et de formation de véritables artefacts
Le « Plan de contrôle des sorties et les instructions de travail » doivent produire des documents contrôlés et versionnés : caractéristiques à surveiller, méthode, fréquence, taille de l'échantillon et plan de réaction lorsqu'un résultat sort des limites. La formation est terminée lorsque les opérateurs et les inspecteurs ont été évalués par rapport à ces instructions et que les dossiers existent, et non lorsque la session a eu lieu.
Convenir des critères de sortie pour le passage à l’état stationnaire
Nommez ce qui doit être vrai avant la clôture du projet : rendement soutenu sur une période convenue, aucune action critique ouverte, documentation publiée, pièces de rechange et support en place, et opérations acceptant officiellement la propriété. Publiez le graphique sur lequel l'équipe travaille, capturez l'approbation des personnes nommées dans les voies et acheminez chaque modification apportée après le transfert via le contrôle des modifications afin que l'historique des versions montre ce qui a été convenu et quand.
Questions fréquentes
Quel est le processus d’introduction d’un nouveau produit (NPI) ?
NPI est le processus qui amène une conception finie et approuvée à une production reproductible et à une commercialisation. Il commence dès la sortie de la conception et couvre le transfert à la fabrication, un examen de la fabricabilité, le développement du processus de fabrication et de l'outillage, la qualification des fournisseurs et des matériaux, une construction pilote, la validation du processus de production, le plan de contrôle et les instructions de travail, la formation, une décision de préparation au lancement, la montée en puissance du volume et le passage aux opérations en régime permanent. Son résultat n’est pas une conception : c’est un système de production qui peut rendre la conception cohérente.
Quelle est la différence entre NPI et le développement de nouveaux produits ?
Le développement de produits crée la conception : concept, exigences, itérations de conception, prototypes et vérification de la conception. NPI l'industrialise. Les deux sont souvent dirigés par des personnes différentes avec des mesures de succès différentes : le développement est jugé selon si le produit répond à ses exigences, NPI selon s'il peut être construit en fonction du coût, de la qualité et du tarif. La version de conception est la limite, et c'est le point de départ de ce graphique. Là où les deux se chevauchent dans la pratique, c'est l'examen de la fabricabilité, c'est pourquoi cette décision revient directement à l'ingénierie plutôt que d'être traitée au sein des opérations.
Quelles sont les étapes du processus NPI ?
Ce tableau en utilise cinq : examen de la remise et de la fabricabilité ; développement de processus et d'outillage ainsi que qualification des fournisseurs et des matériaux ; la construction pilote et ses critères de rendement et de qualité ; validation, plan de contrôle, documentation et formation ; puis lancement, montée en puissance et passage à l'état stable. Les noms varient selon le secteur (les organisations automobiles et aérospatiales les alignent souvent sur les phases de planification avancée de la qualité des produits, et les équipes d'électronique grand public utilisent généralement les phases de construction EVT, DVT et PVT), mais la séquence de décisions est globalement la même.
À qui appartient le processus NPI ?
Un chef de projet ou un ingénieur NPI est généralement propriétaire du projet, mais la propriété du produit évolue au cours de celui-ci. Avant la livraison, la conception appartient à l'ingénierie ; après le transfert vers des opérations stables, il appartient à l'industrie manufacturière. L’intérêt d’écrire NPI sous forme de couloirs est que ce transfert devient visible : la fabrication répond à la décision de fabricabilité, la chaîne d’approvisionnement répond aux fournisseurs et aux matériaux qualifiés, les ventes et le marketing répondent au lancement et à la préparation du canal, et le chef de projet tient les deux portes et le transfert final.
Qu’est-ce qu’une version pilote et que doit-elle prouver ?
Une construction pilote est un cycle de production réalisé sur un outillage de production, par des opérateurs de production, suivant les instructions de travail publiées, à une cadence représentative d'un fonctionnement normal. Ce n'est pas un autre prototype dirigé par des ingénieurs. Il doit produire des preuves par rapport aux objectifs fixés à l'avance : rendement au premier passage, taux de défauts par type, temps de cycle et confirmation que le processus, l'outillage, les accessoires et la méthode d'inspection fonctionnent ensemble. La quantité dépend de vos volumes et de la confiance dont vous avez besoin dans le résultat, fixez-la donc délibérément plutôt que par convention. Si les objectifs ne sont pas atteints, la voie honnête est une enquête sur les défauts et un autre pilote, c'est pourquoi cette branche boucle dans ce graphique.
Quel est le lien entre NPI et APQP, PPAP et ISO 9001 ?
Advanced Product Quality Planning (APQP) est un cadre structuré pour la planification de la qualité des produits et des processus, publié par l'AIAG et largement utilisé dans les chaînes d'approvisionnement automobiles ; le plan de contrôle est l'un de ses résultats standards, c'est pourquoi il apparaît comme un document publié dans ce tableau. Le processus d'approbation des pièces de production (PPAP) est la soumission associée du fournisseur qui démontre qu'une pièce peut être fabriquée conformément aux exigences dans des conditions de production, et elle se situe généralement à l'étape de qualification du fournisseur et des matériaux. La norme ISO 9001 :2015 traite de la conception et du développement dans la clause 8.3 et du contrôle de la production dans la clause 8.5, mais elle ne prescrit pas de « processus NPI » portant ce nom. Un organigramme est une description de la façon dont vous travaillez, et non une preuve de conformité en soi : cela provient des enregistrements produits par le processus et d'une évaluation par rapport à la norme à laquelle vous travaillez.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Organigramme du processus de développement de produits (modèle de porte d'étape) et passe le relais à Organigramme du processus de contrôle qualité.
C'est une étape de Développement de produits.
Étape 1: Organigramme du processus de développement de produits (modèle de porte d'étape)
Un organigramme du processus de développement de produits étape par étape : sélection des idées, analyse de rentabilisation, étape 1, go or kill, conception, validation, pilote, étape 2 et examen du lancement.
Étape 2: Organigramme du processus d'introduction de nouveaux produits (NPI) Vous êtes ici
Modèle d'organigramme de processus d'introduction de nouveaux produits (NPI) : transfert, examen de la fabricabilité, outillage, qualification des fournisseurs, construction pilote et montée en puissance.
Étape 3: Organigramme du processus de demande de modification technique (ECR à ECN)
Un organigramme du processus de demande de modification technique : justification ECR, évaluation de la forme, de l'adéquation et de la fonction, approbation du comité de modification, ECN, efficacité et ancien stock.
Fait partie de
- Fabrication
- Développement de produits