新产品导入（NPI）流程图
新产品导入（NPI）流程图模板：涵盖设计移交、可制造性评审、工装、供应商认证、试产批、过程验证、发布放行与量产爬坡。
什么是新产品导入（npi）流程
新产品导入发生在设计签发之后、工厂能够每天不靠支援就把它造出来之前。设计本身已经可行；尚未得到验证的是——它能不能在量产工装上、由量产操作员、用供应商能够按量交付的零件，被稳定地重复制造出来。NPI 的成本大头与几乎全部的延误来自两处：一次本该是经过评审、真正转移责任的移交，实际上只是一封邮件；以及一批在跑完之后才商定合格判据的试产。
这不是产品开发流程。概念、需求、设计迭代与设计验证都在上游，并且正好终止在本图开始的地方——一份获批设计的发布。它也不是随后那条日常的质量回路：产品一旦移交给稳态运营，抽样、检验与不合格品处置属于质量控制流程，见 /zh/templates/质量控制流程；而此后对设计、过程或供应商的任何更改，都要走变更控制，见 /zh/templates/变更控制流程。另有两个相邻页面承接了其中的具体环节。发布就绪评审在本图里只是一个判断——“是否放行发布？”；如果你需要这道关卡里面的问题以及背后的决策权，请使用 go/no-go 决策树。在这里认证一家供应商，前提是公司已经获准与其交易——把一家新供应商纳入合格供方名录，那是供应商导入流程，见 /zh/templates/供应商导入流程。
下面这张图在五条泳道——项目经理、工程、制造／运营、供应链、销售与市场——上排布二十个步骤，横跨五个阶段：移交、过程与工装、试产批、验证与就绪、发布与爬坡。有三个判断带的是回路而不是死路：可制造性问题退回工程修改并重新发布图纸；未达标的试产批退回缺陷调查并再跑一次试产；而在发布就绪处被暂缓，则先走完关闭遗留行动项，然后再问一遍同一个问题。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 五条角色泳道——项目经理、工程、制造／运营、供应链、销售与市场——排布在五个阶段之上：移交、过程与工装、试产批、验证与就绪、发布与爬坡
- 前端的移交：一份获批设计发布给 NPI、一次设计移交评审，以及一次以“是否存在可制造性问题？”收尾的可制造性评审——判为有问题就退回工程修改并重新发布图纸，随后评审再跑一次
- 工业化与采购放在同一个阶段：确定制造过程流程、设计并调试工装、认证供应商与物料，并把长交期件的下单单独标出，以免试产日期被拖延
- 试产关卡：跑完试产批，然后是“试产批是否达到良率与质量目标？”——未达标的走向工程去调查缺陷、纠正过程，再重跑试产，因此一批试产不可能靠讨论而不是靠重跑来通过
- 上量之前的就绪：验证生产过程、发布控制计划与作业指导书、培训操作员与检验员、确认发布计划与渠道就绪，然后是“是否放行发布？”——暂缓会走一遍关闭遗留就绪行动项，再把这个问题问一次
- 给项目一个明确的收尾：爬坡到量产、投放市场并接下首批订单，随后把产品移交给稳态运营，以此作为终止步骤，而不是让项目自行淡出
何时使用本模板
- 设计送到工厂时只是一叠图纸加一个日期，而大家第一次听说可制造性问题，是在产线停下来的时候
- 从设计发布到稳态生产之间，没有人说得出产品归谁负责，于是遗留问题在工程与运营之间搁上好几周
- 你们会跑试产批，但良率与质量目标是事后才争论的——这意味着试产总是能通过
- 你们要把一个既有产品导入新工厂，或者转到代工厂去做，需要把顺序与责任归属为双方写下来
- 你们需要向客户或审核员说明新产品是如何被认证的——过程验证、控制计划、培训记录——而且要在首批发货之前说清楚
运作方式
把泳道改名为你们真正的负责人
把项目经理、工程、制造／运营、供应链、销售与市场，换成实际承担这些工作的角色。在规模较小的公司里，NPI 工程师往往同时覆盖两条泳道；那就把它们合并，而不是留下一条没有人应答的泳道。每条泳道只留对该步骤负责的人，而不是所有出席会议的人。
在移交处定义“已发布”是什么意思
移交评审只有在存在一份可以逐项核对的清单时，才算得上一道关卡。约定这份资料包里有什么——已发布的图纸与物料清单、公差与关键尺寸、规格与试验方法、包装、目标成本与产量预测——并记录由谁代表制造方接收。资料包不完整应当是叫停的理由，而不是会议纪要里的一句备注。
在 DFM 判断上给制造真正的否决权
“是否存在可制造性问题？”正是这张图为自己挣回成本的地方，因此要事先决定：当制造方想要一处更改、而工程认为它改变了设计意图时，由谁来裁决；以及这个回路最多可以跑几次才必须升级。在这里发现的问题，代价是一次图纸修订；同样的问题等到工装开出来之后才发现，代价是一副工装。
在试产开跑之前写下试产目标
记下试产必须证明什么：一次通过良率、按类型划分的缺陷率、节拍时间，以及这些单件确实是在量产工装上、由量产操作员、按已发布的作业指导书造出来的。试产数量要依据你们自己的产量、以及你们需要在数字上获得多大把握来设定，而不是照惯例。合格判据若是在跑完之后才商定，就总是会达成。
让控制计划与培训成为真实的产出物
“发布控制计划与作业指导书”应当产出受控的、有版本的文件：要监控哪些特性、方法、频次、样本量，以及结果超出界限时的反应计划。培训要到操作员与检验员依据这些指导书接受过评估、并且记录确实存在时才算完成，而不是开完一场课就算完成。
约定移交稳态运营的退出准则
写明项目关闭之前必须成立的条件：良率在约定期间内保持稳定、没有未关闭的关键行动项、文件已发布、备件与支持已就位，以及运营方正式接受归属。把这张图发布在团队实际工作的地方，向泳道中点名的人收集签核，并把移交之后的每一次更改都送进变更控制，让版本历史显示什么在什么时候被约定过。
常见问题
什么是新产品导入（NPI）流程？
NPI 是把一份完成并获批的设计带入可重复量产、并推向市场的流程。它从设计发布开始，涵盖向制造的移交、可制造性评审、制造过程与工装的开发、供应商与物料认证、一次试产批、生产过程验证、控制计划与作业指导书、培训、发布放行判断、爬坡到量产，以及移交给稳态运营。它的产出不是一份设计，而是一套能够稳定地把这份设计造出来的生产系统。
NPI 与新产品开发有什么区别？
产品开发创造设计：概念、需求、设计迭代、样机与设计验证。NPI 则把它工业化。两者常常由不同的人来跑，成功的衡量标准也不同——开发看的是产品是否满足需求，NPI 看的是它能否按成本、质量与节拍造出来。设计发布是两者的边界，也正是本图开始的地方。它们在实务中真正重叠之处是可制造性评审，所以那个判断才会直接回到工程，而不是在制造内部消化掉。
NPI 流程分为哪几个阶段？
本图用五个：移交与可制造性评审；过程与工装开发，并行推进供应商与物料认证；试产批及其良率与质量关卡；验证、控制计划、文件与培训；最后是发布、爬坡与移交稳态运营。各行业的叫法不同——汽车与航空企业常把它们对应到 Advanced Product Quality Planning 的各个阶段，消费电子团队则通常使用 EVT、DVT 与 PVT 这几个试制阶段——但判断的先后次序大体一致。
NPI 流程归谁负责？
项目通常由项目经理或 NPI 工程师负责，但产品的归属会在过程中转移。移交之前，设计属于工程；移交给稳态运营之后，它属于制造。把 NPI 画成泳道的价值，正是让这次转移变得可见：制造回答可制造性判断，供应链对合格供应商与物料负责，销售与市场对发布与渠道就绪负责，而项目经理把着那两道关卡以及最后的移交。
什么是试产批，它应该证明什么？
试产批是在量产工装上、由量产操作员、按已发布的作业指导书、以接近正常生产的节拍跑出的一批生产。它不是工程师再做一轮样机。它应当针对事先设定的目标产出证据：一次通过良率、按类型划分的缺陷率、节拍时间，以及过程、工装、夹具与检验方法能够彼此配合的确认。数量取决于你们的产量，以及你们需要在结果上获得多大的把握，所以要有意识地设定，而不是照惯例。若目标未达成，诚实的做法是调查缺陷并再跑一次试产——这也是本图中那条分支要走回路的原因。
NPI 与 APQP、PPAP 和 ISO 9001 是什么关系？
Advanced Product Quality Planning（APQP）是一套用于策划产品与过程质量的结构化框架，由 AIAG 发布，在汽车供应链中广泛使用；控制计划是它的标准输出之一，因此在本图中以一份已发布文件的形式出现。Production Part Approval Process（PPAP）是与之配套的供应商提交资料，用来证明某个零件能够在量产条件下按要求制造，它通常落在供应商与物料认证这一步里面。ISO 9001:2015 在 8.3 条款处理设计和开发、在 8.5 条款处理生产控制，但并没有以“NPI 流程”这个名称规定一套流程。流程图是对你们如何工作的描述，本身并不构成符合性证据——证据来自流程产生的记录，以及依据你们所遵循的标准所做的评估。