报价到收款流程图（从商机到收款）
报价到收款（Q2C）流程图：配置方案并核定报价、走完折扣审批阶梯与非标准条款的法务审查、发出报价单、订单入账、按里程碑开票并收回款项。
什么是报价到收款流程图（从商机到收款）流程
报价到收款出问题，多数时候不是定价出了问题，而是版本出了问题。报出去的、签下来的、入账的和开出发票的，是四套系统里的四份文件，在很多公司里没有任何两份是对得上的。一通电话里让出去的折扣，从来没有写进订购单；红线谈判中改掉的付款条件，从来没有传到开票计划里；一个里程碑交付完了，却没有人告诉财务它可以开票，于是三月本可以开出的发票拖到六月才开，付款计时也跟着晚了三个月。每一处断点单看都不大，但每一处不是吃掉毛利，就是吃掉天数。第二类失效，是一套只看标价折扣率的审批阶梯。延长账期、爬坡式的承诺量、免费的专业服务、封顶的涨价条款、专门定制的服务级别，全都在让出毛利，却从来不会被记成折扣；于是最该被细看的单子一路畅通，而一笔常规的 10% 折扣却卡在正在休假的总监那里。这两类失效都住在部门与部门的接缝处，而不在任何一个部门内部——这也正是为什么，只有把整条链路从头到尾画出来，它们才会显形。
本图跨越从已确认商机到款项到账的整段弧线，但它有意在前半段画得深、在后半段画得浅。销售动作本身——需求挖掘、产品演示、技术验证，以及这笔单子在预测中的位置——画在 /zh/templates/销售管道流程 上；商机之前的一切，从线索获取、评分到销售接受的交接，落在 /zh/templates/销售线索资格认定流程 上。合同在公司内部走授权、签署和归档的那条路本身就是一个独立流程，画在 /zh/templates/合同审批流程 上；在这里它被压缩成客户签署订购单这一步。往下游看，“按订单跟踪履约进度”只是一个方框，代表的是 /zh/templates/订单履行流程 的全部内容；而“已逾期”分支则直接离开本图，交给 /zh/templates/应收账款流程 上的应收账款流程图，不再把催收阶梯重画一遍。最近的邻居是 /zh/templates/订单到收款流程 上的订单到收款流程图：它从已接受的订单开始，深入信用暂停、交付凭证、少付款和催收。报价到收款开始得更早，从商机开始，它的细节落在订单尚未存在之前的定价与审批工作上。商务的前半段用本页，履约与收款的后半段用订单到收款。
这里有三个建模决定，在写下来的定价政策里通常是隐含的。第一，折扣控制是一套阶梯，而不是一道闸门：“折扣是否在销售授权内？”向上交给“销售主管是否批准该折扣？”，后者有三个出口——“批准”“超出其授权”和“不批准”——因此把一笔单子升级和把它否掉是两种不同的结果，只有否掉才会落到“在已批准区间内重新定价”。修订报价也不是绕过阶梯的捷径：“修订报价并重新定价”会回到第一道判定，因为更短的合同期限或一项账期让步，都可能把这笔单子推进销售本来无权批准的档位。第二，价格和条款是分开决定的。“是否要求非标准条款？”由交易审核台在法务介入之前就回答，于是标准文本的单子不必排在红线谈判后面，法务被问到的也是条款，而不是价格。第三，“履约是否已确认可开票？”同时放行收入分录和发票，因此收入跟随的是已经履行的义务，而不是后来才到账的现金；而它那条“尚未”回路需要有人给它算账龄，因为一张已交付却未开票的订单，不会引来任何人的抱怨。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 六条泳道——客户、客户经理、销售主管、交易审核台、法务、财务与收入——铺在五个阶段上：报价编制、审批、报价与接受、订单与入账、开票与收款。
- 报价编制刻意只有一步：“配置方案并核定报价”把配置、合同期限和数量绑定到当时生效的那一版价格表上，这样后面的订购单才会带着财务真正开得出票的产品编码。
- 三级折扣审批阶梯——“折扣是否在销售授权内？”，然后是“销售主管是否批准该折扣？”（其中为超出经理本人授权的单子单列一条分支），再到“交易审核台是否批准该折扣？”——任何一位审批人不批准，都会落到“在已批准区间内重新定价”，再回到“配置方案并核定报价”，重新走一遍这套阶梯。
- 一条独立的条款通道：“是否要求非标准条款？”把标准文本直接送去发出报价，把非标准的请求送往“审查非标准条款”和“法务是否接受这些条款？”，其需修改的分支绕经“与客户商定备选条款措辞”后再回到法务审查。
- “客户是否接受报价？”有三个真实的结果：接受的走向签署，要求修改的经“修订报价并重新定价”回到第一道折扣判定，而过期未成的止于“报价按丢单或失效关闭”。
- 收款这一段：“信用与开票核查是否通过？”带一条预付款回路，“订单入账并释放履约”，随后由“履约是否已确认可开票？”这道关口同时放行“按合同确认收入”和“按里程碑开具发票”，最终止于“款项收回，收入已确认”，或在“转由应收账款继续催收”处交接出去。
何时使用本模板
- 你们正在上线或更换 CPQ（配置—报价—定价）系统，需要在有人开始配规则之前，先把审批阶梯、条款通道和订单交接在纸面上定下来。
- 你们出一份报价平均要好几天，却说不清时间是花在方案配置上、等折扣审批上，还是花在法务审查那些本来就算不上非标准的条款上。
- 财务总能翻出几个月前就已交付、却一直没开票的订单，你们需要把开票触发条件和已入账未开票的那条回路画出来，而不是默认它存在。
- 你们在写定价政策和授权审批权限表，希望把各级金额门槛挂到一张图上：谁按什么顺序决定什么，以及不批准时会发生什么。
- 审计师或新到任的财务负责人问起某个价格是谁批的，而报价记录上既没有写谁批过、什么时候批的，也没有写他批的是哪一版。
运作方式
把泳道改成你们自己的职能
把客户、客户经理、销售主管、交易审核台、法务、财务与收入换成你们真实存在的角色。并不是每家公司都有交易审核台：如果毛利和先例是由销售运营、商务负责人或 CFO 来判断，那就把泳道改名，而不是假装存在一个团队。如果法务是外部律师，就保留这条泳道，并把周转时长写进该步骤的备注里，因为外部审查会改变这个流程能对客户作出的承诺。只有当真的是同一个人做两份工作时，才合并泳道。
把折扣阶梯写成数字
在每一级挂上数字之前，这套阶梯都是空转的。定下销售可以自主让出多少、销售主管的授权到哪里为止、哪些只能由交易审核台或财务负责人签批，并且同时用标价折扣率和绝对金额两种口径表达——这样一笔 400 万元合同上的 5% 折扣才不会被当成常规操作。然后决定这套阶梯究竟衡量什么：应当是整个承诺期内的实际折让，以及扣除交付成本后剩下的毛利，而不是第一年的表面折扣率。
定义什么才算非标准
“是否要求非标准条款？”只有在有人维护一份清单时才成立。写下标准订购单，写下买方最常纠缠的那几类条款（责任上限、赔偿、无理由解约、数据处理、自动续约）的事先批准备选立场，以及超出这些范围就交法务的规则。把备选立场公布给销售团队，让他们可以在电话里直接让出一个已获批准的立场，完全不必走审查。每半年按你们真正收到的红线修订意见复核这份清单，而不是按你们担心会收到的那些。
让报价单自己带着它的审批记录
定下一份发出的报价单必须写明什么：版本号、有效期、币种与税务处理、包含哪些内容以及明确不包含哪些内容、开票计划，以及它携带的审批记录（含审批人和日期）。修订时新增版本而不是覆盖旧版，这样记录才能说明客户签的是哪一份报价、当时批准的又是什么。日后回答审计问题的正是这一步；现在把它做进流程几乎不花什么成本，事后再去还原则代价高昂。
定下开票触发条件，并给积压算账龄
按产品定义“履约是否已确认可开票？”到底要什么：签收单、验收证明、上线日期、用量读数，或者干脆就是订阅起始日。把它在订单入账时就写进订单，而不是等到开票时再来扯皮；并且注意，同一个确认还会放行收入分录，所以一个含糊的定义会同时动到两个数字，而不是一个。然后给这条回路指定负责人和一张报表：每周列出里程碑已到期而尚未开票的已入账订单，由财务而不是由交付这项工作的人来看，并设一个账龄上限，超过之后每一行都必须有一个具名的人对着。
找真正做这件事的人走一遍，然后发布一个版本
把定稿的图拿给一位销售、一位交易审核台的审核人、看红线的那位律师，以及开发票的那个人，用两笔真实的单子跑一遍——一笔一路顺过，一笔在审批回路里绕了两圈。按他们实际的做法改正这张图，而不是按政策上写的做法。然后把该版本经审批发布并保留此前的版本，这样日后打开它的人就能知道自己看的是哪一版定价政策。
常见问题
报价到收款流程包含哪些步骤？
在本图中：先确认一条已具备报价条件的商机，按当前价格表配置方案并核定报价，用销售自身的授权检验折扣，超出的沿阶梯升级到销售主管、再到交易审核台，任何非标准条款交由法务审查，发出报价单，客户接受或要求修改，客户签署订购单，通过信用与开票核查，订单入账并释放履约，里程碑得到确认，按合同确认收入并开出发票，款项到账后核销。有两条路是离开流程而不是走完流程：过期未成的报价按丢单或失效关闭，逾期的发票交给应收账款。让这个流程真正跑起来的，不是这串步骤，而是挂在它上面的四样东西：折扣阶梯每一级背后的数字、一份写下来的非标准条款定义、什么凭证才算履约完成，以及报价记录上关于谁在什么时候批准了什么的那一行。
报价到收款和订单到收款有什么区别？
两者是有意重叠的，只是切口不同。订单到收款从你们已经接受的订单开始，覆盖履行和收回它所需要的一切：订单与主数据校验、信用暂停与放行、发运、交付凭证、开票、收款核销、少付款、催收和坏账核销。报价到收款开始得更早，从已确认的商机开始，它的细节落在创造出这张订单的商务工作上——方案配置、定价、折扣审批阶梯、非标准条款的法务审查、发出的报价单，以及签署之后的订单入账。本图把主干一直画到收款，好让整条收入链路在一页上看得见，但把履约和催收压缩成了寥寥几步。如果你们的问题在价格、合同文本和审批，请用本页；如果问题在信用、交付凭证和把钱收回来，请用 /zh/templates/订单到收款流程。
报价到收款和销售管道流程有什么不同？
销售管道图画的是销售动作：需求挖掘、需求分析、产品演示、技术验证、商务谈判、预测承诺，以及赢单或丢单的结果。它由销售负责，止于签约。报价到收款画的是与之并行、并且一直延伸到签约之后的商务交易：配置了什么、成本是多少、折扣是谁批的、条款是否标准、入账的是什么、什么时候可以开票、现金和收入什么时候落地。两者在报价和签约处共享一条边界，但它们回答的是不同的问题，通常也由不同的人负责——销售运营和交易审核台负责报价到收款，销售管理层负责管道。如果你们要定义阶段、阶段推进标准和预测纪律，请用 /zh/templates/销售管道流程 上的销售管道模板；如果你们要定义定价授权、报价和开票，请用这一份。
交易审核台是做什么的，我们需要设一个吗？
交易审核台（Deal Desk）管的是一笔生意的商务形态，而不是客户关系。它掌管价格表和已批准的折扣区间，对落在区间之外的单子判断毛利与先例，在律师打开文件之前先对合同文本给出意见，并检查最终入账的是不是当初批准的那一份。在本图中，它接住升级上来的定价问题，也就是“交易审核台是否批准该折扣？”，并回答“是否要求非标准条款？”——这也正是标准文本可以直接发出报价的原因。当例外多到销售主管开始批准他们根本无从核算成本的让步时，或者当同一项让步在三个区域按三套不同口径被给出去时，你们就需要这个职能了。在这个量级以下，这些活儿依然存在，只是在被默认地、而不是有意地做着，所以请把正在做这件事的人指出来，给他一条泳道。唯一不该做的，是把它留给谈这笔单子的客户经理自己。
报价到收款流程中，收入会从哪里漏掉？
有四个可以预见的地方。第一，那些从来不算作折扣的让步——长账期、爬坡式的承诺量、免费的专业服务、封顶的涨价条款——会毫发无损地穿过审批阶梯，因为阶梯只看标价折扣率。第二，报价发出之后又口头或邮件谈定的价格，没有经过任何审批就进了订购单。第三，签署的和入账的逐渐对不上，于是发票、收入确认计划和续约都继承了这个差异。第四，已经交付的工作从来没有开票，因为交付的人没有理由去想开票这件事，而开票的人不知道里程碑已经达成。最后一条金额最大、也最安静：不会有公司外面的人来追着你要一张你没有开出去的发票。本图在它前面放了一道关口、后面放了一条回路，而这条回路要有人负责、有账龄报表，才真正管用。
此流程所处的位置
在大多数组织中，此流程紧随销售线索资格认定流程图：从 MQL 到销售已接受线索之后，并交接给应收账款流程图（从开票到收款）。
前置流程
- 销售线索资格认定流程图：从 MQL 到销售已接受线索 — 泳道式销售线索资格认定流程图：线索获取、理想客户画像评分、MQL 决策、SDR 触达节奏、需求探询会议、BANT 或 MEDDIC，以及交接给客户经理。
后续流程
- 应收账款流程图（从开票到收款） — 五条泳道的应收账款流程图：信用额度检查、开票、付款条件、催收阶梯、争议处理、分期付款计划、收款核销与坏账核销。
