应收账款流程图（从开票到收款）
五条泳道的应收账款流程图：信用额度检查、开票、付款条件、催收阶梯、争议处理、分期付款计划、收款核销与坏账核销。
什么是应收账款流程图（从开票到收款）流程
应收账款是订单到收款的收款那一半：从一张发票离开你们的账簿，到钱到账并核销到正确的那张发票之间的一切。写成清单只有三步——开票、寄出、收钱——这也正是为什么那么多应收程序只有三步，而且只要有一笔逾期就立刻失效。真正的流程是由它的例外定义的：一个已经用满信用额度的客户；一张寄给了错误联系人、于是付款时钟从未启动的发票；一条销售必须先解决、财务才能催收的争议行项；一个只能分期付款的欠款方；以及一笔最终必须由有权限的人核销掉的余额。
有两个相邻流程在这里结束。订单履行涵盖订单接收、拣货、发运和交付，到发票开出为止——如果问题是短交或错过交付日期，那才是你们需要的图。发票审批则是供应商一侧的镜像：那是应付账款，是你们在付钱之前对收到的发票做校验和审批。本图只涉及面向客户的这一侧。它从开票依据开始，到收款核销或余额被核销为止，不涵盖客户信用申请与新客户导入、收入确认，或月末账簿报告。
本模板把收款周期画在五条泳道上——客户、销售、信用管理、应收会计和财务经理——横跨从开票依据到结案的四个阶段。它刻意把大多数应收程序留给习惯去处理的分支说清楚：开票之前的一道信用关口；一条催收阶梯，其反应决策把沉默和真正的争议分开；一条由销售负责的争议路径，最终通向最后催款函或一张贷项通知单；一次升级到信用管理，在分期付款计划和委外催收之间做出选择；以及一笔必须由财务经理批准的坏账核销。把提醒的时间间隔、信用额度和审批权限换成你们自己的政策——真正可迁移的，是流程的形状。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 五条泳道——客户、销售、信用管理、应收会计和财务经理——横跨四个阶段：订单与信用、发票与付款条件、催收与争议，以及回收与结案。
- 开票之前的一道信用关口。已确认的订单或里程碑在销售泳道中变成一份开票申请，随后“是否在信用额度之内？”决策要么放行开票，要么把开票挂起、等待预付款——而挂起会回到重新检查，而不是死在这个客户身上。
- 发票开出并送达，随后按付款条件跟踪，直到“是否在到期日前付款？”决策——这一点上，一张发票要么作为现金离开流程，要么进入催收环节。
- 一条带有真实反应决策的逐级催收阶梯。在第一次提醒之后，“客户的反应？”分成三路：付款、提出异议和毫无回应，于是沉默走向最后催款函和对账单，而分歧走向销售——而不是两者都再收到一份发票副本。
- 一条由销售负责的争议分支：与客户查清事实，随后“发票是否正确？”要么把该客户送去最后催款函，要么开出贷项通知单并重开发票；重开的发票在付款条件跟踪处重新进入流程，因而拥有自己的到期日。
- 在“分期付款计划还是委外催收？”处升级到信用管理；一份分期付款计划，要么汇入收款核销，要么违约后转入委外催收；收到的款项核销到对应发票上；以及财务经理的“是否批准坏账核销？”决策，最终通向已核销的余额或继续追讨。
何时使用本模板
- 你们要编写或更新一份信用管理或应收账款程序，需要把销售、应收和信用管理之间的交接放在一页上，而不是散在三种各自的习惯里。
- 应收账款周转天数在恶化，你们要先弄清楚发票究竟卡在开出环节、第一次提醒、未解决的争议，还是未核销的收款上，然后再动手改。
- 你们要在 ERP 或计费系统中配置催收或应收模块，希望在把提醒阶梯、升级节点和核销权限写成自动化之前先把它们定下来。
- 争议是在销售人员和客户之间非正式处理的，没有记录谁同意了贷项通知单，也没有记录发票何时重新进入催收。
- 一位新来的应收会计或信用管理专员，需要知道一笔逾期账款下一步会怎样，以及到哪个节点它就不再归自己管了。
运作方式
把泳道改成你们真实的角色
把客户、销售、信用管理、应收会计和财务经理换成你们实际拥有的角色。规模较小的组织常常把信用管理并入应收会计泳道；规模较大的则会把开票和催收分开。如果由共享服务中心开票、而由当地的财务控制人去催收，就把两条泳道都保留下来，让交接保持可见。
把你们的信用政策写进信用关口
在“是否在信用额度之内？”这一步写明敞口是怎么计算的：已入账余额加未结订单加已交付但尚未开票的工作，而不只是今天账上的余额。记录谁可以放行一笔被挂起的订单、金额上限是多少，以及新客户在形成付款历史之前是否按预付款开票。
订一份带真实日期的催收日历
决定每一封提醒在到期日之后第几天发出、每一封说什么、由谁署名。让每一级的升级在性质上确有不同：一封提醒，然后一份对账单和最后催款函，然后是信用管理。如果你们打算收取逾期利息、催款费用或法定补偿金，就写明它在哪里触发、由谁批准。
定义争议路径和贷项通知单的审批权限
商定什么算争议、什么只是拖延；销售必须在多久之内回应；谁可以批准贷项通知单、上限是多少。明确决定：争议未结期间提醒是否暂停、暂停多久——这样争议就不能被用来把一笔余额无限期地搁在那里。
确定升级和核销的门槛
把你们自己的规则写在“分期付款计划还是委外催收？”和“是否批准坏账核销？”上：账款在多长账龄或多大金额时离开应收会计，谁可以商定分期、按什么条件，以及核销一笔余额需要什么级别的审批权限。让催收这笔款项的人与批准核销的人分开。
走一遍，然后保留已批准的版本
拿两三笔真实的在途账款走一遍这张图——其中要包括一笔争议和一笔已经进入委外催收的——把图改成大家实际在做的事，而不是程序上写的事。然后把商定的版本纳入版本控制，让当前经过批准的图毫无歧义，之后的修改也被留痕。
常见问题
应收账款流程包含哪些步骤？
典型的顺序是：一份订单或里程碑得到确认，销售提出开票申请，信用管理把客户与其信用额度做比对，放行或挂起，发票开出并送达客户，按付款条件跟踪发票，然后由一次到期日检查决定接下来会发生什么。已付款的发票进入收款核销与对应，然后关闭。逾期的发票进入催收环节：第一次提醒，然后是一次把付款、争议和沉默分开的反应决策，一份最后催款函和对账单，升级到信用管理，以及要么一份分期付款计划、要么转交委外催收。任何仍然收不回来的部分，最终都落到一个坏账核销决策上。
应收账款和订单到收款有什么区别？
订单到收款是从客户订单经履行、开票、催收到收款核销的整个周期。应收账款是其中收款的那一半：发票、付款条件、催收和现金。本图覆盖的正是这一半，所以它从开票依据开始，而不是从订单接收开始，也完全不涉及拣货、包装或交付。它同时是账簿上与应付账款相对的一侧——在应付一侧，是你们收到供应商发票并批准付款；即使单据看起来相似，角色、控制和风险都不一样。
催收阶梯应该长成什么样？
催收阶梯是发票过了到期日之后按顺序发出的一组提醒，在语气和发送人上逐级升级：先是应收会计的一封简短提醒，然后是一份对账单和一封最后催款函，再然后是信用管理出面联系、并把该客户置于停止供货状态。真正有用的设计要点不是措辞，而是分支。要内建一个反应决策，让对发票有异议的客户被送到能解决问题的人那里，而沉默则继续沿阶梯向上。间隔要按你们自己的付款条件和客户群来设定，并写进图里。另外要注意，逾期付款方面的立法，例如英国《1998 年商业债务逾期付款（利息）法》和欧盟逾期付款指令，赋予供应商就逾期商业债务收取法定利息和补偿的权利，但附有条件——请针对你们所在的司法辖区和合同加以确认。
发票什么时候应该作为坏账核销，由谁批准？
核销是一项会计判断，认定某笔余额已不可收回；它是在收款途径都用尽之后才做出的：提醒、信用管理、分期付款计划，以及在与金额相称的情况下转交委外催收或采取法律行动。它不同于坏账准备或备抵——后者调减的是你们仍打算继续追讨的应收款的账面价值。审批应当由独立于催收工作的人做出，权限级别按你们的授权矩阵确定，并且要记录下决定、理由和金额。如果你们已就该发票申报了增值税或销售税，请查明你们所在司法辖区关于税额减免的具体条件，通常包括到期日之后的最短期限、该债权已在账上核销，以及申请的时限。