Flowchart for styring af salgsmuligheder (udgangskriterier)

Hvad er flowchart for styring af salgsmuligheder (udgangskriterier)?

Styring af salgsmuligheder er det, der sker med én aftale mellem det øjeblik, salget accepterer den, og det øjeblik, den lukkes i systemet. Det er hverken salgsteknik eller rapportering: det er det sæt regler, der afgør, hvornår en salgsmulighed må skifte fase, hvilket tal den bidrager med til forecastet, hvornår nogen på chefniveau kigger på den, og hvad der skal skrives ned, når den slutter. Diagrammet herunder følger én salgsmulighed hele vejen. Den accepteres fra et kvalificeret lead med et beløb, en lukkedato og en kilde; holdes op mod udgangskriterierne i kvalificeringsgaten; føres gennem discovery, en bekræftet beslutningsproces, en prissat løsning og et versioneret tilbud; får en forecast-kategori, som salgschefen enten accepterer eller nedgraderer; sendes til deal review, hvis den er stor nok; tjekkes for aktivitet, så en stille aftale bliver bearbejdet frem for båret videre; forhandles til underskrift; og lukkes som vundet eller tabt med en årsag, der stadig kan bruges et kvartal senere.

Det her er governance omkring aftalen, ikke selve salgsarbejdet. En søsterskabelon, salgspipeline-processen, tegner det, sælgeren gør inde i hver fase: discovery-mødet, den tilpassede demo, den tekniske validering, rabatgodkendelsen. Dette diagram tegner med vilje laget ovenover og gentager intet af det. Emnet er de udgangskriterier, der lader en aftale rykke, den forecast-kategori den bæres i, den grænse der trækker en stor aftale ind i review, den aktivitetsregel der fanger en aftale i stå, og den dokumentation, win/loss-evalueringen arbejder ud fra. To grænser er værd at markere på jeres egen version. Opstrøms hører opsamling, scoring og overleveringen fra marketing til salg til leadstyringen, så diagrammet begynder ved en salgsmulighed, der allerede er accepteret. Nedstrøms stopper det, når udfaldet er registreret: ordreekspedition, fakturering, inddrivelse og overdragelsen til onboarding har hver deres egen proces, og det er netop sammenblandingen af dem, der gør et diagram over salgsmuligheder ulæseligt. Hver eneste grænseværdi her er en pladsholder for et tal, jeres egen kommercielle politik fastsætter.

Fire beslutninger bærer diagrammet, og de ligger, hvor de gør, af en grund. "Er kvalificeringskriterierne opfyldt?" ligger i den kundeansvarliges bane, fordi den, der ejer aftalen, også skal være den, der indrømmer, at den ikke kvalificerer, og grenen ingen match afslutter salgsmuligheden i systemet frem for at lade den ældes stille i en tidlig fase. "Accepterer salgschefen kategorien?" ligger i salgschefens bane, for en forecast-kategori, sælgeren sætter alene, er et håb; nedgraderingsgrenen løber tilbage gennem et trin, der giver aftalen en ny dato og dokumenterer næste skridt, før den må bæres videre. "Over grænsen for deal review?" er det eneste sted, hvor ledelsestid bruges bevidst, så de aftaler, der får en times opmærksomhed, vælges af en nedskrevet regel og ikke af den, der råber højest. Og "Aktivitet inden for de sidste 30 dage?" ligger hos salgsoperationer og ikke hos salget, for hygiejne, der håndhæves af den, hvis provision afhænger af svaret, er slet ikke håndhævet.

Hvad dette flowchart dækker

I denne skabelon

• Fem swimlanes (Account executive (AE), Salgschef, Salgsoperationer / RevOps, Kunde og Økonomi) fordelt på seks faser: Oprettelse og fase, Kvalificeringsgate, Løsning og tilbud, Forecast og deal review, Forhandling og underskrift samt Udfald og evaluering
• En kvalificeringsgate med tre reelle udgange: beslutningen "Er kvalificeringskriterierne opfyldt?", der enten rykker aftalen videre, sender den tilbage gennem et trin, hvor økonomisk beslutningstager og budget skal navngives, eller afslutter den ved "Diskvalificér med registreret no-fit-årsag", så aftaler uden match forlader boardet i stedet for at ældes
• Forecastdisciplin tegnet som en sløjfe frem for et felt: "Sæt aftalens forecast-kategori" efterfølges af beslutningen "Accepterer salgschefen kategorien?", hvis nedgraderingsgren sender aftalen tilbage til en ny dato og et dokumenteret næste skridt, før den må bæres videre
• En nedskrevet grænse for, hvornår der bruges ledelsestid: "Over grænsen for deal review?" sender store eller ikke-standardaftaler gennem økonomiens gennemgang af dækningsbidrag, vilkår og leverancerisiko, mens mindre aftaler går direkte videre, så ledelsestid bruges efter regel og ikke efter, hvem der larmer mest
• Hygiejne på aftaler i stå ejet af salgsoperationer: kontrollen "Aktivitet inden for de sidste 30 dage?" sender stille aftaler ind i et genaktiveringsforløb og videre til beslutningen "Reagerer køberen igen?", som enten fører aftalen tilbage til forhandling eller tager den ud af forecastet med en årsag
• Tre veje ud og én læringssløjfe: "Accepterer kunden vilkårene?" ender i underskrift, i et tab til en konkurrent eller i en gren uden beslutning, der løber tilbage i genaktiveringsforløbet, og begge udfald når frem til "Kør win/loss-evalueringen på aftalen", før fundene opdaterer fasekriterierne

Hvornår du skal bruge skabelonen

• I definerer eller omskriver salgsfaser i et CRM og har brug for, at udgangskriterier, forecastregler og reviewpunkter er aftalt, før nogen sætter en valgliste op
• Forecastet rammer ved siden af gang på gang, og ingen kan sige hvorfor, så I har brug for at se, hvor en kategori sættes, hvem der må udfordre den, og hvilken dokumentation et commit skal hvile på
• Aftaler ligger urørt i ugevis og tælles stadig med i tallet, og I vil have reglen om aftaler i stå skrevet ned og lagt hos en anden end sælgeren
• Data om tabte aftaler kan ikke bruges, fordi årsagerne står i fritekst, og I har brug for én vej ud af pipelinen, der registrerer årsag og konkurrent hver for sig
• I onboarder account executives eller en ny salgschef og vil have hele styringen omkring en aftale på én side frem for spredt ud over en playbook og et regneark

Sådan fungerer det

1. Omdøb banerne til jeres roller

   Erstat Account executive (AE), Salgschef, Salgsoperationer / RevOps, Kunde og Økonomi med de funktioner, I reelt har. Mindre teams har slet ingen bane til salgsoperationer: læg hygiejnetrinnene hos den, der administrerer CRM'et, frem for at tegne en rolle, der ikke findes. Er det i praksis et deal desk eller juridisk, der ejer gennemgangen af de store aftaler, så omdøb banen Økonomi i stedet for at tilføje en sjette.

2. Skriv udgangskriterierne ind i hver fase

   Diagrammet er kun værd at tegne, hvis hver fase har en nedskrevet prøve for at forlade den. Beslut, om I kvalificerer på MEDDICC, på BANT eller på jeres egen liste, og notér den konkrete dokumentation, en aftale skal have: en navngiven økonomisk beslutningstager, en aftalt måleparameter, en bekræftet beslutningsproces. Læg de prøver i trinnenes kommentarer, så et faseskift bliver et faktum, nogen kan efterprøve, og ikke en holdning.

3. Definér jeres forecast-kategorier og deres dokumentation

   Salesforce leverer Pipeline, Best Case, Commit, Closed og Omitted, og de fleste CRM-systemer har noget tilsvarende. Uanset navnene skal I skrive ned, hvad der skal være opfyldt, for at en aftale kan bæres i hver enkelt kategori, hvem der må ændre den, og hvornår kategorien låses for perioden. En kategori, som hvem som helst kan sætte når som helst og af hvilken som helst grund, forecaster ingenting.

4. Sæt grænsen for deal review ud fra jeres egen forretning

   Grænsen på diagrammet er en pladsholder. Erstat den med en regel, der passer til jeres gennemsnitlige aftalestørrelse og jeres reelle risici: værdi, kontraktlængde, ikke-standardvilkår, den første aftale i et nyt segment eller en strategisk kunde. Skriv, hvem der leder gennemgangen, hvem der skal deltage, og hvad gennemgangen må beslutte, for et review, der kun kan opmuntre, er et statusmøde.

5. Vælg reglen for aftaler i stå, og hvem der håndhæver den

   Tredive dage er et udgangspunkt, ikke en standard. Tag et tal fra jeres egen typiske salgscyklus, og skriv, hvad der tæller som aktivitet, for en logget e-mail er ikke det samme som et møde med køberen. Beslut derefter, hvad reglen gør: om en aftale i stå markeres, tages ud af sin forecast-kategori eller lukkes efter endnu en stille periode.

6. Ret tabsårsagerne til, før I får brug for dem

   Erstat fritekst med en kort valgliste, alle anvender ens, hold konkurrenten i sit eget felt, og giv ingen beslutning sin egen værdi frem for at pakke den ind i et tab til en konkurrent. Beslut så, hvilke aftaler der fortjener en win/loss-evaluering: mange teams evaluerer hvert tab over en vis værdi plus en stikprøve af de vundne, så processen lærer af begge dele.

7. Kør den igennem med tre rigtige salgsmuligheder

   Tag en aftale, I vandt, en I tabte til en konkurrent, og en der bare gik i stå, og følg hver af dem gennem diagrammet sammen med dem, der arbejdede på den. Enhver beslutning, folk beskriver i lokalet uden at den er tegnet, og enhver kasse, alle indrømmer bliver sprunget over i praksis, er den observation, der er værd at handle på, før det her udgives til teamet.

Ofte stillede spørgsmål

Hvilke trin består styring af salgsmuligheder af?

Et kvalificeret lead accepteres som salgsmulighed, og salgsoperationer registrerer beløb, lukkedato og leadkilde. Den kundeansvarlige holder aftalen op mod fasens udgangskriterier, og den rykker enten videre, går tilbage, så økonomisk beslutningstager og budget kan navngives, eller bliver diskvalificeret med en registreret årsag. Derefter følger discovery og aftalte succeskriterier, køberen bekræfter beslutningsprocessen og papirgangen, løsningen bygges og prissættes, og et versioneret tilbud sendes. Aftalen får så en forecast-kategori, som salgschefen accepterer eller nedgraderer, og alt over grænsen for deal review sendes til økonomiens gennemgang af dækningsbidrag, vilkår og leverancerisiko. En aktivitetskontrol sender stille aftaler ind i et genaktiveringsforløb. Forhandlingen ender i underskrift, i et tab til en konkurrent eller i ingen beslutning, og begge udfald registreres, før en win/loss-evaluering fører fundene tilbage i fasekriterierne.

Hvad er forskellen på styring af salgsmuligheder og pipelinestyring?

Styring af salgsmuligheder er governance omkring én aftale: de kriterier, der lader den skifte fase, den kategori den forecastes i, de gennemgange den udløser, og det spor den efterlader, når den lukkes. Pipelinestyring er det samlede billede af alle åbne aftaler: dækning mod mål, fordeling på faser, ælde og konvertering mellem faser. De to læser de samme data og svarer på hvert sit spørgsmål. En chef, der styrer salgsmuligheder, spørger, om netop denne aftale har fortjent at blive kaldt commit. En chef, der styrer pipelinen, spørger, om der er nok af den, tidligt nok, til at nå kvartalet. Et diagram som dette tegnes til det første spørgsmål, for det andet er en rapport og ikke en proces.

Hvem ejer forecast-kategorien, sælgeren eller salgschefen?

Begge, i den rækkefølge, og det er præcis det, diagrammet tegner. Den kundeansvarlige sætter kategorien, fordi det er dér, dokumentationen ligger, og salgschefen accepterer eller nedgraderer den på forecastmødet. Den opdeling undgår de to sædvanlige fejl: en kategori, ingen nogensinde udfordrer, som gør forecastet til en stemning, og en kategori, kun ledelsen sætter, som lærer sælgerne, at deres egen læsning af en aftale er ligegyldig. Salgsoperationer ejer normalt definitionerne, låsedatoen og sporbarheden frem for nogen enkelt aftale. Uanset hvad I beslutter, så skriv det ned, for uenigheden handler aldrig rigtig om tallet. Den handler om, hvem der måtte flytte det, og hvornår.

Hvornår skal en aftale markeres som tabt frem for at stå åben?

Når den falder på en regel, I skrev på forhånd, ikke når kvartalet skal ryddes op. De fleste teams bruger to udløsere: køberen har sagt nej, eller aftalen har været stille ud over grænsen for aftaler i stå, og et dokumenteret forsøg på genaktivering er slået fejl. Dette diagram tegner den anden som en eksplicit vej, så lukningen bliver en beslutning, nogen har truffet, og ikke en langsom forsvinden. Døde aftaler, der får lov at stå åbne, puster dækningen op, skjuler den reelle konverteringsrate og gør feltet lukkedato meningsløst for planlægning. Modstykket er, at en tabt salgsmulighed kan genåbnes eller genskabes, hvis køberen vender tilbage, så ingen straffes for at lukke en ærligt.

Hvad skal en win/loss-evaluering egentlig registrere?

Nok til, at en, der ikke var på aftalen, kan lære af den. Som minimum: årsagen fra den faste valgliste, konkurrenten hvis der var en, den fase hvor aftalen reelt blev afgjort frem for den fase, den tilfældigvis stod i, hvad køberen sagde om pris over for værdi, og alt, der blev lovet under forhandlingen, som leverancen nu skal indfri. Evalueringerne er mest værd, når de køres fast på en stikprøve af både vundne og tabte aftaler, for en gevinst, der kun undersøges, når den fejres, lærer ingen noget. Læg resultatet dér, hvor fasekriterierne ligger, så næste revision af processen skrives ud fra dokumentation og ikke ud fra den seneste højlydte aftale.