商业模式思维导图：以问题为导向的可编辑模板
围绕问题展开的商业模式思维导图：谁付费、如何找到你、如何赚钱、成本多少、谁来帮忙、日常做什么，可自由编辑。
这张商业模式思维导图是一组待回答的问题，而不是待填的格子，适合在把模式写进正式画布之前先做探索。
商业模式思维导图：以问题为导向的可编辑模板
The interactive MindMap canvas for this explanation — every lane, row and arrow above is a real QueryChart diagram you can open and edit.
如何阅读这张思维导图
- 从“我们如何赚钱”向外阅读。“价值主张”到“渠道”关乎客户一侧，“收入”和“成本”是资金，“合作伙伴”和“运营”是幕后发生的事。健康的模式从左到右读起来是一个完整的故事。
- 虚线箭头标出决定模式能否成立的关系，例如“为何要换”支撑“定价模式”中的价格，以及“知晓”下的渠道推高“获客成本”中的获客成本。
价值主张
“价值主张”是整张图的起点，因为其他一切都由它而来。“解决的问题”是你要解决的问题或满足的渴望，“我们的方案”是你的方案如何解决它，“为何要换”是它为何优于客户现在使用的替代方案。
用客户的话来写“为何要换”。如果替代方案是电子表格或什么都不做，就直接写出来。
客户
“客户”把受益的人和付费的人区分开。“客户群体”列出客户群体，“谁付费”是签字的那个人，“可触达规模”是你实际能触达多少这样的客户。
在很多业务中，“谁付费”和用户并不是同一个人。若如此，请为预算持有者再加一个节点。
渠道
“渠道”涵盖你与客户之间的路径。“知晓”是人们如何知道你，“购买路径”是他们在哪里购买，“交付与支持”是你如何交付和提供支持。
把“知晓”与“获客成本”下的成本对照：渠道有效但成本高于客户价值，就是陷阱而不是增长计划。
收入
“收入”是资金如何进来。“定价模式”是定价模式，“经常性与一次性”是一次性与经常性收入的组合，“扩展收入”是提升单客收入的杠杆。
对照“谁付费”下的客户检验“定价模式”：价格是否跟随他们看重的东西，比如使用量或成果？
成本
“成本”列出服务客户和维持业务运转所需的开销。“获客成本”是获取每位客户的成本，“服务成本”是交付成本，“固定开销”是无论销量如何都要支付的费用。
把“获客成本”与“经常性与一次性”中的收入对比。回本周期是投资人会问的第一个数字。
合作伙伴
“合作伙伴”记录你依赖的对象。“关键供应商”是无法很快替换的供应商，“分销盟友”是为你带来客户的盟友，“合同与条款”是把一切维系在一起的协议。
即使价格不错，对“关键供应商”中单一供应商的依赖也是风险。请记下备选方案。
运营
“运营”描述让模式运转的工作。“核心流程”是创造所售产品的流程，“团队与技能”是所需的人员与技能，“工具与系统”是保持稳定一致的系统。
如果“核心流程”很复杂，就把它画成单独的流程图并从这里链接过去。
各分支如何关联
“价值主张”和“客户”应当互相紧扣：如果说不清哪类客户感受到这个问题，方案就是失焦的。“渠道”随后决定“获客成本”会是多少，而“收入”必须大到足以抵偿它。
“合作伙伴”和“运营”在出问题之前很容易被忽视。检查“收入”中的利润在“合同与条款”的供应商条款和“团队与技能”的投入之下是否还站得住。
思维导图止步之处与其他图表的接力
思维导图适合探索模式。当“核心流程”下的核心流程需要步骤和判断时用流程图，合作伙伴和团队共同分工时用泳道图，要展示收入如何流向成本和利润时用桑基图。
若想为成型的模式写一页结构化摘要，请使用本站的商业模式画布或精益画布页面，并把这张图留作背后的工作笔记。
Key relationships and takeaways
- 只有当某个明确的客户愿意为价值主张付费，它才是真实的。
- 定价应跟随客户看重的东西，而不只是交付成本。
- 渠道选择决定获客成本，获客成本决定还剩多少利润。
- 合作伙伴减少你要做的工作，却增加了需要管理的依赖。
- 运营决定价值主张中的承诺能否在规模化时兑现。
When to use this visual
- 在选定之前，为新产品探索多种可能的收入模式。
- 通过检查每个分支是否都有站得住的答案，准备与投资人的对话。
- 审视现有业务，找出模式在哪里漏钱或过度依赖某个合作伙伴。
运作方式
回答核心问题
把“我们如何赚钱”改写成一句话，描述业务如何赚钱，然后用客户的话回答“解决的问题”。
逐个分支推进
把“客户”到“运营”中的每条提示替换为答案，或替换为仍需研究的问题。在节点备注中标出猜测。
检验关联
在相互依赖的分支之间添加链接，例如价格与成本，然后在正式整理之前分享这张图以获得质疑。
常见问题
商业模式由哪些部分组成？
你服务谁并为他们提供什么、如何触达他们、如何获得收入、成本多少、依赖哪些合作伙伴，以及哪些运营环节兑现承诺。这张图把它们分为七个分支，方便你逐一检查并看清它们如何相互作用。
为什么用思维导图而不是画布？
画布提供固定的格子，适合最终摘要。思维导图让你在有趣的问题处分支、添加子问题并附上备注，适合早期混乱的阶段，之后可以把结论搬进画布。
如何检验我的模式是否可行？
看链接。如果你定的价格无法在合理时间内抵偿获客成本，或你依赖的合作伙伴没有备选，图上会显示出来。在节点备注中写下数字，能让这些检查更具体而不是凭直觉。
可以保留一个模式的多个版本吗？
可以。复制图表来比较订阅制与一次性定价等方案，并用版本历史回到较早的状态。共享图表后，同事可以对每个版本分别评论。
编辑这张商业模式思维导图
把这些问题打开成你自己的画布，并把每条提示替换为适合你业务的答案。