Flussdiagramm Vertriebsprozess: vom Interessenten zum Auftrag

Was ist flussdiagramm vertriebsprozess: vom interessenten zum auftrag?

Ein Vertriebsprozess ist der wiederholbare Weg, den ein Unternehmen einen Käufer entlangführt. Es gibt ihn, damit alle Verkäufer gleich arbeiten und damit das Unternehmen sieht, wo Geschäfte tatsächlich hängen bleiben. Der Auslöser ist hier ein Interessent, der auf einer Liste auftaucht: eine Kampagnenreaktion, ein Messescan, eine Empfehlung, eine eingehende Anfrage oder ein recherchierter Name aus der Kaltakquise. Das Diagramm folgt diesem einen Interessenten von Anfang bis Ende. Es zeigt die Fit-Prüfung, bevor jemand zum Hörer greift, die Kontaktsequenz und den Termin, den sie erreichen soll, ein Gespräch zur Bedarfsanalyse und eine schriftliche Aufnahme dessen, was der Käufer braucht, ein Qualifizierungstor zu Bedarf, Budget und Zeitplan, ein zweites Tor dazu, ob die unterschreibende Person wirklich eingebunden ist, ein Angebot und seine Freigabe, den Lösungsvorschlag, die Einwände, mit denen er zurückkommt, die Vergabeentscheidung und schließlich entweder einen unterzeichneten Auftrag für das Onboarding oder einen festgehaltenen Verlustgrund, bevor das Geschäft geschlossen wird.

Dies ist die allgemeine Ende-zu-Ende-Fassung, und sie hört bewusst vor drei benachbarten Prozessen auf. Sie ist keine Leadqualifizierung: einen Lead gegen das ideale Kundenprofil zu bewerten, die marketingqualifizierte Übergabe an einen SDR und die zugehörigen Grundcodes liegen davor, und dieses Diagramm setzt einen benannten Interessenten vor einem Verkäufer bereits voraus. Sie ist auch keine Steuerung der Pipelinephasen: Forecast-Kategorien, Ausstiegskriterien je Phase und die wöchentliche Pipelinebesprechung sind die Art, wie eine Führungskraft einen ganzen Bestand an Geschäften steuert, während dieses Diagramm einem einzelnen Geschäft folgt. Und sie endet an der Übergabe, denn Kommissionierung, Versand und Fakturierung des Auftrags, das Mahnwesen und der spätere Ausbau des Kunden gehören zur Auftragsabwicklung, zu Order-to-Cash und zum Customer Success. Vertragsbedingungen, Unterschriftsbefugnis und Widerrufsrechte von Verbrauchern unterscheiden sich nach Land und Vertragsart. Behandeln Sie die Abschlussschritte deshalb als Ausgangspunkt, den Sie mit eigener Rechtsberatung anpassen, und nicht als Aussage darüber, was Sie unterschreiben dürfen.

Vier Entscheidungen tragen das Diagramm. ‚Interessent passt in den Zielmarkt?‘ liegt in der Bahn Marketing, weil Fit eine Frage der Zielgruppenauswahl ist und nicht des Verkäufers, und weil es sehr viel billiger ist, einen schlechten Interessenten dort auszusteuern als drei Termine später. ‚Bedarf, Budget und Zeitplan bestätigt?‘ und ‚Entscheider eingebunden?‘ teilen auf, was die meisten Teams als einen einzigen Qualifizierungsschritt fahren. Genau das verhindert, dass ein Geschäft mit echtem Bedarf und ohne Unterzeichner so in den Forecast wandert, als stünde es kurz vor dem Abschluss. ‚Preis innerhalb der Standardkonditionen?‘ ist das einzige Tor, das die Bahn des Verkäufers verlässt: Alles außerhalb von Preisliste, Standardvertrag oder üblichen Zahlungszielen geht an die Vertriebsleitung, und ein nachverhandelter Preis läuft durch dasselbe Tor zurück statt daran vorbei. Die Vergabeentscheidung liegt bewusst in der Bahn Kunde, denn sie ist der eine Schritt des Prozesses, den niemand in Ihrem Haus steuert.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

• Fünf Swimlanes (Marketing, Vertriebsmitarbeiter, Kunde, Vertriebsleitung und Abwicklung / Onboarding) über sechs Phasen: Akquise, Kontakt und Bedarfsanalyse, Qualifizierung, Angebot und Lösungsvorschlag, Verhandlung und Abschluss sowie Auftrag und Übergabe
• Ein Fit-Tor, bevor Aufwand entsteht: ‚Interessent passt in den Zielmarkt?‘ gibt den Namen entweder an einen Verkäufer weiter oder parkt ihn, sodass Interessenten, die niemand anrufen sollte, den Prozess in der Bahn Marketing verlassen und nicht erst beim dritten Nachfassen eines Verkäufers
• Eine Kontaktschleife mit ehrlichem Ausgang: ‚Kontaktsequenz bis zum Termin durchlaufen‘ führt auf ‚Interessent hat geantwortet?‘, dessen Zweig „Versuche offen“ zum nächsten Kontakt zurückläuft und dessen Zweig „Keine Reaktion“ den Interessenten ins Nurturing zurückgibt, statt ihn offen liegen zu lassen
• Qualifizierung in zwei Toren: ‚Bedarf, Budget und Zeitplan bestätigt?‘ schickt Lücken zurück in die Bedarfsanalyse, und ‚Entscheider eingebunden?‘ hält das Geschäft an, bis der Kunde die unterschreibende Person vorstellt, sodass die Befugnis geprüft und nicht unterstellt wird
• Eine Preiskontrolle, die die Verhandlung übersteht: ‚Preis innerhalb der Standardkonditionen?‘ leitet alles Abweichende auf das Tor ‚Abweichende Konditionen genehmigen?‘ der Vertriebsleitung, und ‚Umfang oder Preis anpassen und neu einreichen‘ führt einen nachverhandelten Preis erneut hindurch
• Beide Enden vollständig gezeichnet: Ein gewonnenes Geschäft wird unterzeichnet, in ‚Übergabepaket vervollständigen‘ gepackt und vom Onboarding gestartet, während ein verlorenes über ‚Verlustgrund und Wettbewerber erfassen‘ und das Tor ‚Im nächsten Zyklus erneut angehen?‘ der Führungskraft läuft, bevor es geschlossen wird

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

• Sie dokumentieren einen Vertriebsprozess zum ersten Mal und brauchen ein Bild, an dem Marketing, Vertrieb und Lieferung sich gemeinsam reiben können
• Neue Verkäufer werden eingearbeitet, und Sie wollen die Schritte, die Qualifizierungsfragen und die Freigabepunkte schriftlich haben statt im Kopf einer Führungskraft
• Geschäfte bleiben zwischen dem ersten Termin und der Unterschrift hängen, und Sie müssen sehen, ob sie an der Qualifizierung, an der Befugnis oder am Preis sterben
• Sie führen ein CRM ein oder lösen es ab und wollen den Prozess abgestimmt haben, bevor Phasen, Pflichtfelder, Angebotsfreigabe und Verlustgründe eingerichtet werden
• Das Onboarding erbt ständig Zusagen, die niemand festgehalten hat, deshalb müssen Übergabepaket und Kickoff innerhalb des Vertriebsprozesses liegen und nicht dahinter

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihren Rollen um

   Ersetzen Sie Marketing, Vertriebsmitarbeiter, Kunde, Vertriebsleitung und Abwicklung / Onboarding durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. In einem kleinen Unternehmen sind Verkäufer und Führungskraft dieselbe Person: Führen Sie diese beiden Bahnen zusammen, statt eine Freigabeübergabe zu zeichnen, die in Wahrheit eine Person ist, die kurz nachdenkt.

2. Schreiben Sie Ihre Fit-Regel an die erste Entscheidung

   Halten Sie fest, was einen Interessenten anrufenswert macht: Branche, Größe, Region, Anwendungsfall und alles, was Sie nicht bedienen können oder nicht beliefern wollen. Benennen Sie, wer die Regel anwendet und wo die Quelle des Interessenten erfasst wird, denn genau dieses eine Feld sagt Ihnen später, welche Kampagnen, Empfehlungen und Listen sich zu wiederholen lohnen.

3. Legen Sie Sequenz und Abbruchregel fest

   Entscheiden Sie, wie viele Versuche über wie viele Tage und über welche Kanäle eine vollständige Sequenz ergeben und was mit einem Interessenten geschieht, der nie antwortet. Die meisten schriftlichen Vertriebsprozesse schweigen hier, und deshalb hört ein Verkäufer nach zwei Anrufen auf, während ein anderer denselben Namen ein Jahr lang verfolgt.

4. Passen Sie die beiden Qualifizierungstore an

   Formulieren Sie beide Tore in Ihrer eigenen Sprache. Budget, Befugnis, Bedarf und Zeitplan ist ein erster Filter und passt zu kürzeren, einfacheren Geschäften; größere brauchen meist mehr, etwa den Entscheidungsweg, die Entscheidungskriterien und einen benannten Fürsprecher. Was immer Sie verwenden: Schreiben Sie auf, wodurch ein Ja belegt sein muss.

5. Setzen Sie Preisschwelle und Genehmiger

   Definieren Sie, was als Standard gilt: die Preisliste, der Standardvertrag und die üblichen Zahlungsziele. Nehmen Sie die Schwellen für Rabatt, Laufzeit und Zahlungsziel aus Ihrer Unterschriftenregelung, benennen Sie den Genehmiger je Stufe und legen Sie fest, wie schnell eine Freigabe erwartet wird, damit nicht das Tor selbst zur Verzögerung wird.

6. Definieren Sie Verlustgründe und Übergabepaket

   Ersetzen Sie die Freitextnotiz zum Verlust durch eine kurze feste Liste von Gründen plus Wettbewerber oder Alternative, einschließlich der Option, nichts zu tun. Listen Sie dann auf, was das Übergabepaket tragen muss: Umfang, Termine, Preise, Ansprechpartner und alles mündlich Zugesagte, an dem das Onboarding gemessen wird.

7. Gehen Sie es an zwei echten Geschäften durch

   Nehmen Sie ein gewonnenes und ein verlorenes Geschäft aus dem letzten Quartal und verfolgen Sie beide durch das Diagramm. Jeder Schritt, den die Beteiligten beschreiben und der nicht gezeichnet ist, und jedes Kästchen, von dem alle zugeben, dass es in der Praxis übersprungen wird, ist die Feststellung, die Sie vor der Veröffentlichung bearbeiten sollten.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst ein Vertriebsprozess?

Ein Interessent wird aus einer Kampagne, einer Liste, einer Empfehlung oder einer Anfrage identifiziert und gegen den Zielmarkt geprüft. Ein Verkäufer durchläuft eine vereinbarte Kontaktsequenz, bis ein Termin steht oder die Versuche aufgebraucht sind, führt dann ein Gespräch zur Bedarfsanalyse, in dem der Kunde Bedarf, Zeitplan und Budget darlegt, und hält das Gesagte samt Erfolgskriterien fest. Es folgen zwei Tore: Bedarf, Budget und Zeitplan sowie die Frage, ob die unterschreibende Person eingebunden ist, wobei der Kunde sie andernfalls vorstellt. Der Verkäufer erstellt ein Angebot, und alles außerhalb der Standardkonditionen geht an die Vertriebsleitung, bevor der Lösungsvorschlag herausgeht. Der Kunde prüft ihn mit seinen Stakeholdern, Einwände werden entweder geklärt oder als geänderter Preis durch dasselbe Freigabetor zurückgeschickt, und der Kunde erteilt den Zuschlag oder eben nicht. Ein gewonnenes Geschäft wird unterzeichnet, in ein Übergabepaket gepackt und vom Onboarding gestartet; bei einem verlorenen werden Grund und Wettbewerber erfasst.

Was ist der Unterschied zwischen Vertriebsprozess und Vertriebspipeline?

Der Vertriebsprozess ist die Abfolge dessen, was ein Verkäufer tut: Kontakt, Bedarfsanalyse, Qualifizierung, Angebot, Verhandlung und Abschluss. Die Pipeline ist die Menge der laufenden Geschäfte, gruppiert nach der erreichten Phase, und sie existiert, um in Summe gesteuert zu werden: über Ausstiegskriterien je Phase, Forecast-Kategorien und Pipelinebesprechungen. Das eine ist eine Karte der Arbeit, das andere eine Sicht auf den Bestand. Eine Methodik wie BANT oder MEDDIC ist noch einmal etwas Drittes: Sie liefert die Fragen an den Qualifizierungstoren, nicht die Schritte selbst. In der Praxis müssen die drei zusammenpassen, denn eine CRM-Phase, die keinem Schritt im Prozess entspricht, ist eine Phase, aus der Ihnen niemand den Ausweg beschreiben kann.

Wer verantwortet den Vertriebsprozess?

Die Vertriebsleitung verantwortet ihn, schreiben kann sie ihn nicht allein, denn vier der Bahnen in diesem Diagramm berichten nicht an sie. Marketing verantwortet die Fit-Regel und die Nurturing-Liste, in die der Prozess Interessenten zurückgibt. Finanzen und Recht verantworten die Standardkonditionen, die Freigabeschwellen und den Vertrag. Lieferung oder Customer Success verantworten, was das Übergabepaket enthalten muss, denn sie erben alles, was darin fehlt. Wo es eine Revenue-Operations-Funktion gibt, pflegt sie meist die Abbildung des Prozesses im CRM: Phasen, Pflichtfelder, Routing der Angebotsfreigabe und Codes für Verlustgründe. Ein brauchbarer Test der Verantwortung ist die Frage, wer die Preisschwelle ändern darf, denn das ist der Schritt, der am häufigsten still umgangen wird.

Was sollten die Qualifizierungstore abfragen?

BANT, entstanden bei IBM, fragt vier Dinge: Gibt es Budget, ist die Person befugt, gibt es einen echten Bedarf, und gibt es einen Zeitrahmen. Als schneller erster Filter funktioniert das und passt zu kürzeren, transaktionaleren Geschäften. MEDDIC, in den 1990er Jahren in der Vertriebsorganisation der Parametric Technology Corporation entwickelt, ist schwerer und für komplexe Geschäfte besser geeignet: Kennzahlen, wirtschaftlicher Entscheider, Entscheidungskriterien, Entscheidungsweg, identifizierter Schmerzpunkt und Fürsprecher. Dieses Diagramm fährt bewusst die leichte Variante und teilt sie: Bedarf, Budget und Zeitplan an einem Tor, die Befugnis am nächsten, denn die Befugnis ist die Antwort, die Verkäufer am häufigsten unterstellen. Sind an Ihren Geschäften ein Einkaufsgremium, ein Einkauf oder eine Sicherheitsprüfung beteiligt, rechnen Sie mit einem zusätzlichen Schritt zu Stakeholder-Mapping und Entscheidungsweg, statt diese beiden Tore zu überdehnen.

Wann wird aus dem Verkauf ein Vertrag, und was sollten die Abschlussschritte sagen?

Das hängt von Ihrer Rechtsordnung, vom Vertrag und davon ab, wer der Käufer ist, deshalb sind die Abschlusskästchen hier ein Platzhalter für Ihre eigene Regel. Legen Sie fest, was in Ihrem Unternehmen als Annahme gilt (ein unterzeichnetes Auftragsformular, eine Bestellung, ein Online-Checkout), wer bei welchem Wert unterschreiben darf und was vorliegen muss, bevor ein Auftrag angelegt wird. Der Verkauf an Verbraucher bringt einen Schritt mit, den das Geschäft zwischen Unternehmen nicht hat: Nach der EU-Verbraucherrechterichtlinie 2011/83/EU hat ein Verbraucher bei Fernabsatz- und außerhalb von Geschäftsräumen geschlossenen Verträgen in der Regel 14 Tage Zeit, ohne Angabe von Gründen zu widerrufen; die entsprechende britische Regelung ist regulation 30 der Consumer Contracts (Information, Cancellation and Additional Charges) Regulations 2013, wo sich die Frist um bis zu 12 Monate verlängern kann, wenn die vorgeschriebene Widerrufsbelehrung nie erteilt wurde. Beide gelten für Verbraucher und nicht für gewerbliche Einkäufe, und beide kennen Ausnahmen. Holen Sie eigene Rechtsberatung ein, statt ein Flussdiagramm als Regel zu lesen.