Ablaufdiagramm Vertriebsübergabe: vom Abschluss zu Customer Success

Was ist ablaufdiagramm vertriebsübergabe: vom abschluss zu customer success?

Eine Vertriebsübergabe ist der Übergang eines Kunden von den Menschen, die die Leistung verkauft haben, zu den Menschen, die sie erbringen müssen. Auslöser ist ein einziges Ereignis im CRM, der Wechsel der Opportunity auf gewonnen, und fast alles Nachgelagerte hängt davon ab, was der Account Executive in diesem Moment schreibt. Das Diagramm folgt einer Übergabe von Anfang bis Ende: der gewonnene Datensatz und die Felder, die er tragen muss, das Paket mit Zielen, Beteiligten, Leistungsumfang, Terminen und den unterwegs gegebenen Zusagen, ein internes Übergabemeeting, in dem Customer Success den Account annimmt oder mit Rückfragen zurückgibt, die Umsetzung, die Ressourcen gegen die verkauften Termine bucht, ein mit dem Kunden terminierter Kickoff, eine Prüfung, ob das Verkaufte dem entspricht, was der Kunde gekauft zu haben glaubt, ein Erfolgsplan mit datiertem erstem Meilenstein und der Punkt, an dem die Accountverantwortung formal vom Vertrieb zu Customer Success wechselt.

Gezeichnet ist die Übergabe, nicht das Onboarding. Alles, was das übernehmende Team danach tut, also Kontoanlage, Bonitäts- und Compliance-Prüfung, Konfiguration, Datenmigration, Schulung und Go-live, gehört zum Kunden-Onboarding, das dort beginnt, wo in diesem Diagramm der Erfolgsplan geschrieben wird, und danach noch Wochen läuft. Es ist auch kein Projektabschluss, bei dem ein fertiges Ergebnis gegen Kriterien abgenommen, abgerechnet und am anderen Ende der Beziehung geschlossen wird. Die Grenze zählt, weil beide Fehler aus Kundensicht identisch aussehen. Ein Onboarding, das stockt, weil niemand eine Schnittstelle konfiguriert hat, ist ein Umsetzungsproblem. Ein Onboarding, das stockt, weil der Kunde etwas erwartet hat, das ihm niemand verkauft hat, ist ein Übergabeproblem, und keine noch so große Implementierungsleistung repariert es. Die Übergabe auf ein eigenes Diagramm zu zeichnen, macht diesen Unterschied in der Woche sichtbar, in der er noch günstig zu korrigieren ist.

Drei Entscheidungen tragen den Prozess, und die Bahnen, in denen sie liegen, sind das eigentliche Argument. „Übergabepaket vollständig?“ liegt bei der Vertriebsleitung und nicht bei Customer Success, denn ein vom übernehmenden Team zurückgeschicktes Paket wird zur Verhandlung zwischen Abteilungen, während ein von der eigenen Führungskraft zurückgehaltenes Paket Coaching ist. „Customer Success nimmt die Übergabe an?“ ist das Annahmetor: Der benannte CSM darf den Account mit Fragen zurückgeben, und bis zur Annahme bleibt er das Problem des Account Executive. Die dritte Entscheidung rechtfertigt diese Seite. „Umfang entspricht der Kundenerwartung?“ liegt im Kickoff in der Bahn Kunde, denn die Lücke zwischen dem Verkauften und dem, was der Kunde gekauft zu haben glaubt, findet man ausschließlich, indem man den Kunden fragt, und sie ist im ersten Termin weit billiger zu finden als im dritten Monat. Eine Lücke geht an die Vertriebsleitung und nicht an den CSM, weil nur die kaufmännische Verantwortung sie mit Umfang, einem Zugeständnis oder einem Änderungsauftrag schließen kann.

Was dieses Flussdiagramm abdeckt

In dieser Vorlage

• Fünf Swimlanes (Account Executive (AE), Vertriebsleitung, Customer Success Manager, Implementierung / Umsetzung und Kunde) über sechs Phasen: Abschluss gewonnen, Übergabepaket, Interne Übergabe, Kickoff mit dem Kunden, Plan und erster Nutzen sowie Verantwortungsübergang
• Das Paket selbst: die am gewonnenen Datensatz ausgefüllten Pflichtfelder, dann der Schritt, für den die meisten CRM-Systeme überhaupt kein Feld haben, „Zusagen außerhalb des Vertrags festhalten“, und ein Tor der Vertriebsleitung, das ein dünnes Paket zum Ergänzen und erneuten Veröffentlichen zurückschickt
• Ein internes Übergabemeeting mit echtem Annahmetor, in dem „Customer Success nimmt die Übergabe an?“ den Account entweder weitergibt oder ihn an den Account Executive zurückgibt, der die Rückfragen beantwortet und das Paket korrigiert, damit kein Account durch Schweigen übernommen wird
• Eine Terminschleife gegen die Stille nach dem Abschluss: Die Entscheidung, ob der Kickoff binnen 10 Arbeitstagen terminiert ist, schickt einen Account ohne Termin an den Account Executive zurück, der beim Sponsor nachfasst, statt eine Terminaufgabe ohne Verantwortlichen liegen zu lassen. Die zehn Tage sind ein Platzhalter
• Die Prüfung, für die dieser ganze Prozess existiert, „Umfang entspricht der Kundenerwartung?“, im Kickoff vor dem Kunden gestellt, wobei jede Lücke an die Vertriebsleitung geht, die zwischen Umfang, Änderungsauftrag und einer angehaltenen Übergabe entscheidet
• Ein datierter erster Meilenstein im Erfolgsplan, ein Account Executive, der bis zu dessen Erreichen am Account bleibt, eine Nachplanungsschleife für den Verzugsfall und ein Abschluss, der sowohl die Accountverantwortung überträgt als auch die Paketqualität mit dem AE auswertet, der es geschrieben hat

Wann Sie diese Vorlage verwenden sollten

• Sie legen fest, was erfüllt sein muss, bevor ein Deal auf gewonnen gesetzt werden darf, und brauchen den Prozess, in den diese Regel mündet
• Customer Success Manager übernehmen Accounts kalt: mit einem Namen, einem Abschlussdatum und nichts darüber, warum der Kunde gekauft hat
• Das Onboarding bleibt in Woche zwei regelmäßig an Dingen hängen, die im Vertriebsprozess zugesagt und nirgends festgehalten wurden
• Sie holen Übergaben aus Mail und Chat ins CRM und wollen Felder, Meeting und Annahmetor abgestimmt haben, bevor jemand sie konfiguriert
• Vertrieb und Customer Success streiten darüber, wem der Account zwischen Unterschrift und Go-live gehört, und der Übergabepunkt wurde nie gezeichnet

So funktioniert es

1. Benennen Sie die Bahnen nach Ihren Rollen um

   Ersetzen Sie Account Executive (AE), Vertriebsleitung, Customer Success Manager, Implementierung / Umsetzung und Kunde durch die Rollen, die es bei Ihnen wirklich gibt. In einem kleinen Team sind CSM und Umsetzung dieselbe Person: Führen Sie diese beiden Bahnen zusammen, statt eine Übergabe zu zeichnen, die in der Praxis nie stattfindet.

2. Legen Sie fest, was ein gewonnener Deal tragen muss

   Listen Sie die Felder auf, die gefüllt sein müssen, bevor eine Opportunity auf gewonnen wechseln darf: das Ziel des Kunden, das Buying Center und wer unterschrieben hat, den vereinbarten Leistungsumfang samt Ausschlüssen, die Termine und die kaufmännischen Konditionen. Machen Sie sie am Phasenübergang zur Pflicht und regeln Sie, was mit einem auf eine mündliche Zusage hin früh geschlossenen Deal geschieht.

3. Schreiben Sie Ihre eigene Zusagenregel

   Entscheiden Sie, wie eine Zusage außerhalb des Vertrags festgehalten wird, wer sie geben darf und was der CSM bei Ankunft damit tut. Freitext genügt, solange ihn jemand liest; eine feste Liste von Zusagearten ist besser, wenn Sie zählen wollen, wie oft dieselbe Zusage verkauft wird.

4. Setzen Sie das Zeitfenster für den Kickoff

   Zehn Arbeitstage im Diagramm sind ein Platzhalter, keine Norm. Setzen Sie das Fenster, das zu Ihrem Produkt passt, benennen Sie, wer nachfasst, wenn kein Termin kommt, und einigen Sie sich, wie oft nachgefasst wird, bevor der Account gekennzeichnet wird, statt unbegrenzt in der Liste eines CSM zu liegen.

5. Entscheiden Sie, wer eine Erwartungslücke verantwortet

   Einigen Sie sich, wer eine Lücke auffangen, wer ein Zugeständnis gewähren und wer einen Änderungsauftrag auslösen darf, und schreiben Sie diese Schwellen neben die Entscheidung der Vertriebsleitung ins Diagramm. Passen Sie sie an Ihre Zeichnungsbefugnisse an; der Sinn des Zweigs ist, dass der CSM eine kaufmännische Frage nie allein entscheidet.

6. Definieren Sie, was erster Nutzen heißt

   Benennen Sie einen datierten Meilenstein, den der Kunde selbst als Nutzen bezeichnen würde: der erste produktive Nutzer, die erste verarbeitete Rechnung, der erste Bericht, den er ohne Hilfe zieht. Legen Sie fest, wer ihn wie bestätigt, denn ein intern abgenommener Meilenstein ist ein Statusbericht und kein Nachweis.

7. Gehen Sie es an einer echten Übergabe durch

   Nehmen Sie zwei Accounts aus dem letzten Quartal, einen reibungslosen und einen schiefgelaufenen, und verfolgen Sie beide durch das Diagramm. Der Schritt, den die Beteiligten beschreiben und der nicht gezeichnet ist, und der gezeichnete Schritt, den in Wahrheit niemand ausführt, sind die beiden Feststellungen, die vor der Veröffentlichung Arbeit verdienen.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte umfasst eine Vertriebsübergabe?

Der Deal wird im CRM auf gewonnen gesetzt, der Account Executive füllt die Übergabefelder am Datensatz aus, hält die außerhalb des Vertrags gegebenen Zusagen fest und veröffentlicht das Übergabepaket. Die Vertriebsleitung prüft es und schickt ein dünnes Paket zum Ergänzen und erneuten Veröffentlichen zurück. Ein benannter CSM wird zugewiesen, liest das Paket und führt das interne Übergabemeeting, nach dem Customer Success den Account annimmt oder mit Rückfragen zurückgibt. Die Umsetzung bucht Ressourcen und Termine, der CSM stellt sich vor und fragt einen Kickoff an, und der Account Executive fasst beim Sponsor nach, wenn kein Termin kommt. Im Kickoff wird der Umfang wiederholt und gegen die Kundenerwartung geprüft; eine Lücke geht an die Vertriebsleitung, die sie mit Umfang oder Änderungsauftrag schließt oder die Übergabe für die kaufmännische Prüfung anhält. Ein Erfolgsplan mit datiertem erstem Meilenstein entsteht, die Umsetzung startet, und mit Erreichen des Meilensteins geht die Verantwortung an Customer Success.

Wann findet die Übergabe statt, bei Unterschrift oder beim Kickoff?

Sie beginnt beim Abschluss und endet beim Kickoff, und genau das Verwechseln eines Endpunkts mit dem ganzen Vorgang bricht sie. Die interne Hälfte sollte in Tagen statt Wochen erledigt sein, solange der Verkäufer die Details noch präsent hat; die externe Hälfte ist der Kickoff, bei dem der Kunde denselben Leistungsumfang zum ersten Mal von einer zweiten Person hört. Bei größeren Deals lohnt es sich, den CSM schon in der letzten Phase des Vertriebsprozesses vorzustellen, damit der Kunde ihn vor dem Vertrag kennenlernt und nicht danach. Eine Warnung zum Auslöser: Einen Deal auf gewonnen zu setzen, ist ein CRM-Phasenwechsel und kein Umsatzereignis. Nach IFRS 15 und ASC 606 wird Umsatz erfasst, wenn die Verfügungsgewalt über die zugesagten Güter oder Leistungen auf den Kunden übergeht. Klären Sie also mit der Finanzabteilung, wo dieser Punkt in Ihren Verträgen liegt, bevor Sie eine Umsatzberichterstattung an dieses Diagramm hängen.

Was gehört in ein Übergabedokument von Vertrieb an Customer Success?

Genug, damit das übernehmende Team das erste Kundengespräch führen kann, ohne die ganze Opportunity zu lesen. Praktisch heißt das: das Geschäftsergebnis, das der Kunde gekauft hat, und wie er es messen wollte; das Buying Center, wer unterschrieben hat, wer intern getrieben hat und wer skeptisch war; der vereinbarte Leistungsumfang mit ebenso klar formulierten Ausschlüssen wie Einschlüssen; alles, was im Vertriebsprozess zugesagt wurde und nicht im Vertrag steht; der dem Kunden genannte Zeitplan und wovon er abhängt; die kaufmännische Form, also Laufzeit, Verlängerungstermin, Rabatte und der Rechnungsweg; bekannte Risiken, noch im Account aktive Wettbewerber sowie jede Schnittstellen- oder Datenabhängigkeit. Der Maßstab ist nicht der Umfang. Muss der CSM im ersten Gespräch beim AE nachfragen, war das Paket unvollständig, wie schwer es auch wog.

Wem gehört der Account zwischen Abschluss und Go-live?

Dem Account Executive, bis Customer Success die Übergabe annimmt. Genau deshalb steht die Annahmeentscheidung im Diagramm: Ein Account wird nicht durch das Versenden eines Dokuments übergeben, sondern dann, wenn jemand zusagt, ihn zu übernehmen. Nach der Annahme verantwortet der CSM die Beziehung und die Umsetzung die Arbeit, aber der AE verschwindet nicht. In diesem Diagramm bleibt er bis zum ersten Nutzenmeilenstein am Account, weil er die Beziehung zum Sponsor hält und als Einziger einen Termin nachfassen kann, ohne dass es als Eskalation gelesen wird. Der Übergang gehört an drei Stellen ausdrücklich festgehalten: ins Verantwortlichenfeld im CRM, in die Frage, wer die nächste Kundenmail beantwortet, und in die Vergütungsregel, denn ein nur an Abschlüssen gemessener Verkäufer hat keinen Grund, in Woche sechs im Raum zu sein.

Worin unterscheiden sich Vertriebsübergabe und Kunden-Onboarding?

Die Übergabe ist ein Transfer von Wissen und Verantwortung und wird in Tagen gemessen. Das Onboarding ist die Arbeit, den Kunden produktiv zu machen, und wird in Wochen oder Monaten gemessen. Die Übergabe erzeugt ein Paket, ein Meeting, einen angenommenen Account und einen Erfolgsplan; das Onboarding erzeugt Konten, Konfiguration, migrierte Daten, geschulte Nutzer und ein Go-live. Sie werden getrennt gezeichnet, weil sie getrennt scheitern und von unterschiedlichen Personen repariert werden. Ein verspätetes Onboarding deutet meist auf Kapazität, Reihenfolge oder eine Abhängigkeit beim Kunden. Ein Onboarding, das in die falsche Richtung startet, deutet fast immer zurück auf die Übergabe, auf ein nicht erfasstes Ziel oder eine nicht weitergegebene Zusage. Wer beides gemeinsam misst, sieht nicht, welches der beiden Probleme er hat.