销售交接流程图：从赢单到客户成功
销售交接流程图模板：赢单触发、含目标与口头承诺的交接包、内部交接会、客户成功验收、客户启动会、期望差异处理，以及带日期的首个价值里程碑。
什么是销售交接流程图：从赢单到客户成功流程
销售交接是把一个客户从卖出这份工作的人手上，转到必须把它做出来的人手上。触发只是 CRM 里的一个事件，也就是商机进入赢单，而下游几乎所有事情，都取决于客户经理在那一刻写下了什么。下面这张图完整跟随一次交接：赢单记录以及它必须承载的字段，装着客户目标、关键人、范围、日期与一路上作出的口头承诺的交接包，一次内部交接会（客户成功要么接收这个客户，要么退回去要求澄清），交付团队按当初卖出的日期预定资源，与客户约定的启动会，一次“卖出去的东西是否等于客户以为自己买到的东西”的核对，一份带日期首个里程碑的成功计划，以及客户所有权从销售正式转到客户成功的那一刻。
这里画的是交接，不是导入。接手团队随后所做的一切，开户、信用与合规检查、配置、数据迁移、培训与上线，都属于客户导入流程；它从本图写下成功计划的地方开始，并在其后延续数周。它也不是项目收尾，那是在关系的另一端把已完成的交付物对照验收标准接收、开票并结案。这条边界之所以重要，是因为两种失败从客户那一侧看起来一模一样。因为没人配置好某个集成而卡住的导入，是交付问题。因为客户期待的东西根本没人卖给他而卡住的导入，是交接问题，再多的实施投入也修不好。把交接单独画一张图，正是为了让这个差别在它还能被便宜地纠正的那一周里显现出来。
三个判断撑起整个流程，而它们各自所在的泳道就是全部论据。“交接包是否完整？”放在销售主管而不是客户成功那里，因为由接手团队退回的交接包会变成两个部门之间的谈判，而由销售自己的主管扣住的交接包只是一次带教。“客户成功是否接收该交接？”是验收关口：具名的客户成功经理可以带着问题把客户退回去，在接收之前，这个客户仍然是客户经理的问题。第三个判断才是这一页存在的理由。“范围与客户的预期一致吗？”被放在启动会上的客户泳道里，因为卖出去的东西与客户以为自己买到的东西之间的差距，只有问客户本人才问得出来，而在第一次会上发现，远比在第三个月发现便宜。差异走向销售主管而不是客户成功经理，因为只有商务上的负责人才能用范围、让步或者一张变更单把它关掉。
本流程图涵盖的内容
本模板包含
- 五条泳道——客户经理、销售主管、客户成功经理、实施 / 交付与客户——横跨六个阶段：赢单、交接包、内部交接、客户启动会、计划与首个价值，以及责任移交
- 交接包本身：赢单记录上填齐的必填字段，接着是大多数 CRM 根本没有对应字段的那一步，“登记合同之外的口头承诺”，再加上销售主管的一道关口，把单薄的交接包退回去补齐并重新发布
- 一次带着真正验收关口的内部交接会，其中“客户成功是否接收该交接？”要么把客户往下推进，要么把它退回客户经理，由他答复疑问并修订交接包，从而不让任何一个客户是在沉默中被接收的
- 一个针对成交后沉默期的约会循环：启动会是否在 10 个工作日内约定的判断，会把没有日期的客户退回客户经理，由他去追发起人，而不是留下一件没人负责的排期任务。十个工作日是占位值
- 整个流程正是为它而存在的那次核对，“范围与客户的预期一致吗？”，当着客户的面在启动会上提出，任何差异都被送到销售主管那里，由他在用范围或变更单关闭与暂停交接之间做出决定
- 成功计划中一个带日期的首个里程碑、一位在里程碑达成之前一直留在该客户上的客户经理、里程碑滑期时的重排计划回路，以及一个既移交客户所有权、又与写下这份交接包的客户经理复盘其质量的收尾
何时使用本模板
- 你们正在确定一笔生意可以被标成赢单之前必须满足哪些条件，并且需要这条规则所汇入的那个流程
- 客户成功经理是在毫无背景的情况下接手客户的：只有一个名字、一个成交日期，却没有任何关于客户为什么购买的说明
- 导入总是卡在第二周，卡在销售过程中承诺过、却从来没有写在任何地方的事情上
- 你们正在把交接从邮件和聊天工具搬进 CRM，希望在有人开始配置之前，先把字段、会议与验收关口议定下来
- 销售与客户成功在争论签约到上线之间由谁负责这个客户，而交接点从来没有被画出来过
运作方式
把泳道改成你们的角色
用你们真正拥有的角色替换客户经理、销售主管、客户成功经理、实施 / 交付与客户。在小团队里，客户成功经理和做实施的往往是同一个人：把这两条泳道合并，而不要画一次在实际中从不发生的交接。
确定赢单必须承载什么
列出商机进入赢单之前必须填齐的字段：客户的目标、采购决策圈与签字人、合同范围及其除外事项、日期与商务条款。把它们设为阶段关口的必填项，并决定一笔仅凭口头承诺提前关闭的生意该如何处理。
写下你们自己的口头承诺规则
决定合同之外作出的承诺如何记录、谁有资格作出这样的承诺，以及客户成功经理拿到之后要怎么处理。只要有人会读，自由文本就够用；如果你们想统计同一类承诺被卖出去多少次，一份固定的承诺类型清单更好。
设定启动会的约定窗口
图上的十个工作日是占位值，不是标准。设定适合你们产品的窗口，指名在没有日期时由谁去追，并议定追几次之后就把这个客户标记出来，而不是让它无限期地躺在某位客户成功经理的清单里。
决定期望差异归谁负责
议定谁可以自行吸收差异、谁可以给出让步、谁必须发起变更单，然后把这些门槛写在销售主管那个判断旁边。请按你们自己的授权体系调整；这条分支的意义在于，客户成功经理永远不会独自了结一个商务问题。
定义什么叫首个价值
指名一个带日期、连客户自己都会称之为价值的里程碑：第一个正式使用的用户、第一张被处理的发票、第一份他不用别人帮忙就跑得出来的报表。写明由谁确认、怎么确认，因为一个只在内部签字的里程碑是状态更新，而不是证据。
拿一次真实交接对照走一遍
取上个季度成交的两个客户，一个走得顺、一个出了问题，把它们都放到图上走一遍。大家口中描述却没有画出来的那一步，以及画了却其实没人做的那一步，就是发布之前值得处理的两项发现。
常见问题
销售交接流程包含哪些步骤？
生意在 CRM 中被标记为赢单，客户经理在记录上填齐交接字段，登记合同之外作出的口头承诺，并发布交接包。销售主管审核，把单薄的交接包退回去补齐并重新发布。随后指定一位具名的客户成功经理，读完交接包并主持内部交接会，会后客户成功要么接收这个客户，要么带着疑问退回。交付团队预定资源与日期，客户成功经理做自我介绍并提出约启动会，如果迟迟没有日期，就由客户经理去追发起人。启动会上复述交付范围，并与客户的预期相互印证；出现差异就交给销售主管，由他用范围或变更单关闭，或者把交接暂停转商务复核。接着写下带日期首个里程碑的成功计划，交付开始；里程碑达成之后，客户所有权转到客户成功。
交接应该在签约时做，还是在启动会上做？
它从赢单开始，到启动会结束，而把其中任何一端当成全部，正是它出问题的原因。内部这一半应该以天而不是以周计，趁销售还记得细节；外部这一半就是启动会，那是客户第一次从第二个人口中听到同样的交付范围。在较大的单子上，值得在销售周期的最后阶段就把客户成功经理介绍出去，让客户在签约之前而不是之后认识他。关于触发点有一句提醒：把一笔生意标成赢单是 CRM 的阶段变更，不是收入事件。按照 IFRS 15 与 ASC 606，收入是在所承诺的商品或服务的控制权转移给客户时确认的，所以在把任何收入报表挂到这张图上之前，先与财务议定那个时点在你们自己的合同里落在哪里。
销售交接给客户成功的文档应该包含什么？
足以让接手团队不必通读整个商机，就能主持第一次客户对话。实际上就是：客户买的是什么业务结果，以及他自己说过要怎么衡量它；采购决策圈、谁签的字、谁在内部替它说话、谁持怀疑态度；合同范围，并且把除外事项写得和包含事项一样清楚；销售过程中承诺过、却不在合同里的任何东西；给过客户的时间表以及它依赖什么；商务形态，也就是合同期、续约日期、折扣与开票方式；已知风险、仍留在这个客户里的竞争对手，以及任何集成或数据依赖。检验标准不是篇幅。如果客户成功经理在第一次通话时还得回头找客户经理要背景，那么无论这份交接包有多厚，它都是不完整的。
赢单到上线之间，客户归谁负责？
在客户成功接收该交接之前，由客户经理负责，这也正是图上要有验收判断的原因：客户不是靠发出一份文档就转移的，而是在有人同意接收时才转移。接收之后，客户成功经理负责这段关系，交付团队负责这份工作，但客户经理并不会就此消失。在这张图上，他会一直留到首个价值里程碑达成，因为他手上握着与发起人的关系，也是唯一一个能去追日期而不被读成升级施压的人。这次移交值得在三个地方写明白：CRM 里的负责人字段、客户下一封邮件由谁回复，以及提成规则，因为一个只按签单量考核的销售，没有任何理由在第六周还坐在会议室里。
销售交接和客户导入有什么区别？
交接是知识与责任的转移，以天为单位衡量。导入是让客户真正用起来的工作，以周或月为单位衡量。交接产出的是一份交接包、一次会议、一个被接收的客户和一份成功计划；导入产出的是账号、配置、迁移好的数据、受过培训的用户和一次上线。它们分开画，是因为它们分开失败，而且由不同的人来修。导入延期通常指向产能、排序或客户侧的依赖。而一开始方向就走偏的导入，几乎总是回指到交接：某个没人记录下来的目标，或者某句没人传递下去的承诺。把两者放在一起衡量，只会掩盖你们真正遇到的是哪一个问题。