Organigramme du processus de transfert des ventes (fermé du gain au succès…
Modèle d'organigramme du processus de transfert des ventes : déclencheur fermé-gagné, ensemble d'objectifs et de promesses faites, réunion de transfert interne, acceptation du succès du client, coup d'envoi, écarts d'attentes et premier…
Qu'est-ce que le processus organigramme du processus de transfert des ventes (fermé du gain au succès… ?
Un transfert de vente est le transfert d'un client des personnes qui ont vendu l'œuvre aux personnes qui doivent la livrer. Le déclencheur est un événement unique dans le CRM, l'opportunité passant à la clôture gagnée, et presque tout en aval dépend de ce que le responsable du compte écrit à ce moment-là. Le tableau ci-dessous suit un transfert de bout en bout : l'enregistrement clôturé-gagné et les champs qu'il doit contenir, le pack contenant les objectifs du client, les parties prenantes, la portée, les dates et les promesses faites en cours de route, une réunion de transfert interne où le succès du client accepte le compte ou le renvoie pour clarification, la livraison réservant la ressource en fonction des dates qui ont été vendues, un coup d'envoi réservé avec le client, une vérification que ce qui a été vendu correspond à ce que le client pense avoir acheté, un plan de réussite avec un premier jalon daté et le point où la propriété du compte passe officiellement des ventes à la réussite des clients.
Il s’agit du transfert, pas de l’intégration. Tout ce que fait ensuite l'équipe de réception, création de compte, vérifications de crédit et de conformité, configuration, migration des données, formation et mise en service, appartient au processus d'intégration du client, qui commence là où le plan de réussite de ce tableau est rédigé et se poursuit pendant des semaines après. Il ne s’agit pas non plus d’une clôture de projet, où un livrable terminé est accepté selon des critères, facturé et clôturé à l’extrémité de la relation. La frontière est importante car les deux échecs semblent identiques du côté du client. Une intégration qui stagne parce que personne n'a configuré d'intégration est un problème de livraison. Une intégration qui stagne parce que le client s'attendait à quelque chose que personne ne lui a vendu est un problème de transfert, et aucun effort de mise en œuvre ne le répare. Dessiner le transfert sur son propre graphique est ce qui rend cette différence visible dans la semaine où elle peut encore être corrigée à moindre coût.
Trois décisions mènent le processus, et les voies dans lesquelles elles se situent constituent l'argument. « Le pack de transfert est terminé ? relève du responsable commercial plutôt que du succès client, car un pack renvoyé par l'équipe de réception devient une négociation entre les départements, tandis qu'un pack détenu par le propre responsable du vendeur est un coaching. « Le succès client accepte le transfert ? » est la porte d'acceptation : le CSM nommé peut renvoyer le compte avec des questions, et jusqu'à ce qu'il l'accepte, le compte reste le problème du chargé de compte. Le troisième est celui qui gagne la page. « La portée correspond à ce que le client attend ? » se déroule dans la zone Client au moment du coup d'envoi, car l'écart entre ce qui a été vendu et ce que le client pense avoir acheté n'est trouvé qu'en interrogeant le client, et il est beaucoup moins cher de le trouver lors de la première réunion qu'au cours du troisième mois. Une lacune est dirigée vers le directeur commercial et non vers le CSM, puisque seul le propriétaire commercial peut la combler avec une portée, une concession ou un ordre de modification.
Ce que couvre cet organigramme
Dans ce modèle
- Cinq couloirs (responsable de compte, directeur des ventes, responsable de la réussite client, mise en œuvre/livraison et client) répartis en six phases : clôture gagnée, pack de transfert, transfert interne, lancement du client, plan et première valeur, et transfert de propriété.
- Le pack lui-même : champs obligatoires renseignés sur l'enregistrement clôturé-gagné, puis l'étape pour laquelle la plupart des CRM n'ont aucun champ, "Enregistrer les promesses faites en dehors du contrat", et un portail du directeur commercial qui renvoie un mince pack à remplir et à republier.
- Une réunion de transfert interne avec une véritable porte d'acceptation, où « Le succès du client accepte le transfert ? » soit déplace le compte, soit le renvoie au responsable du compte pour répondre aux requêtes et corriger le pack, afin qu'aucun compte ne soit reçu par silence
- Une boucle de réservation pour le silence d'après-clôture : « Coup d'envoi réservé dans les 10 jours ouvrés ? envoie un compte sans date au responsable du compte pour chasser le sponsor, plutôt que de laisser une tâche de planification qui n'appartient à personne. Les dix jours sont un espace réservé
- Le contrôle pour lequel tout ce processus existe : "La portée correspond-elle à ce que le client attend ?", demandé devant le client lors du coup d'envoi, avec tout écart acheminé vers le directeur commercial où "Écart comblé par périmètre ou **modifier l'ordre ?**" décide entre le plan et une pause
- Une première étape datée du plan de réussite, un responsable de compte qui reste sur le compte jusqu'à ce qu'il soit atteint, une boucle de replanification en cas de glissement et une clôture qui à la fois déplace la propriété du compte et examine la qualité du pack avec l'AE qui l'a rédigé.
Quand utiliser ce modèle
- Vous définissez la règle sur ce qui doit être vrai avant qu'une transaction puisse être marquée comme conclue et gagnée, et vous avez besoin du processus que la règle alimente.
- Les responsables de la réussite client ouvrent des comptes à froid, avec un nom, une date de clôture et rien sur la raison pour laquelle le client a acheté
- L'intégration continue de stagner au cours de la deuxième semaine sur des choses qui ont été promises pendant le cycle de vente et qui n'ont jamais été écrites nulle part.
- Vous déplacez les transferts du courrier électronique et du chat vers le CRM et souhaitez que les champs, la réunion et la porte d'acceptation soient convenus avant que quiconque ne les configure
- Les ventes et la réussite des clients se disputent sur le propriétaire du compte entre la signature et la mise en service, et le point de transfert n'a jamais été fixé.
Comment cela fonctionne
Renommez les voies selon vos rôles
Remplacez Account Executive, Sales Manager, Client Success Manager, Implémentation/livraison et Client par les rôles que vous avez réellement. Dans une petite équipe, le CSM et le responsable de la mise en œuvre sont la même personne : fusionnez ces deux voies plutôt que de procéder à un transfert qui ne se produit jamais dans la pratique.
Définir ce que le won fermé doit emporter
Listez les champs qui doivent être renseignés avant qu'une opportunité puisse passer à la clôture gagnée : l'objectif du client, le comité d'achat et qui a signé, la portée du contrat et ses exclusions, les dates et les conditions commerciales. Faites-les exiger à la porte de la scène et décidez de ce qui arrive à un accord conclu plus tôt verbalement.
Écrivez votre propre règle de promesses
Décidez comment une promesse faite en dehors du contrat est enregistrée, qui est autorisé à en faire une et ce que le CSM en fait à son arrivée. Le texte libre fonctionne tant que quelqu'un le lit ; une liste fixe de types de promesses fonctionne mieux si vous souhaitez compter la fréquence à laquelle la même est vendue.
Définir la fenêtre de réservation du coup d'envoi
Dix jours ouvrables sur le graphique constituent un espace réservé et non une norme. Définissez la fenêtre qui correspond à votre produit, nommez qui est poursuivi lorsqu'aucune date n'arrive et convenez du nombre de poursuites qui se produisent avant que le compte ne soit signalé plutôt que laissé ouvert indéfiniment dans la liste d'un CSM.
Décidez à qui appartient l’écart d’attentes
Convenez de qui peut absorber un écart, qui peut accorder une concession et qui doit émettre une demande de modification, puis inscrivez ces seuils sur le tableau à côté de la décision du directeur commercial. Adaptez-les à votre propre autorité déléguée ; l'intérêt de la branche est que le CSM ne règle jamais seul une question commerciale.
Définir ce que signifie la première valeur
Nommez une étape datée que le client appellerait lui-même valeur : le premier utilisateur réel, la première facture traitée, le premier rapport qu'il exécute sans aide. Indiquez qui le confirme et comment, car un jalon signé en interne est une mise à jour de statut plutôt qu'une preuve.
Marchez contre un véritable transfert
Prenez deux comptes qui ont clôturé le trimestre dernier, un qui s'est bien passé et un qui s'est mal passé, et tracez les deux dans le graphique. L'étape que les gens décrivent et qui n'est pas franchie, et celle que personne ne franchit réellement, sont les deux conclusions sur lesquelles il vaut la peine d'agir avant de les publier.
Questions fréquentes
Quelles sont les étapes d’un processus de transfert de ventes ?
La transaction est marquée comme conclue et gagnée dans le CRM, le chargé de compte complète les champs de transfert dans le dossier, enregistre les promesses faites en dehors du contrat et publie le dossier de transfert. Le responsable commercial le vérifie et renvoie un mince pack pour être rempli et réédité. Un CSM nommé est attribué, lit le pack et organise la réunion de transfert interne, après quoi le client accepte le compte ou le renvoie avec des requêtes. La livraison réserve la ressource et les dates, le CSM se présente et demande le coup d'envoi, et le chargé de compte poursuit le sponsor si aucune date n'arrive. Au lancement, le périmètre est reformulé et testé par rapport à ce que le client attend ; une lacune est transmise au directeur commercial, qui la comble avec une portée ou un ordre de modification, ou suspend le transfert pour examen commercial. Un plan de réussite avec une première étape datée est rédigé, la livraison commence et une fois l'étape franchie, la propriété passe à la réussite du client.
Quand le transfert doit-il avoir lieu, à la signature ou au coup d’envoi ?
Cela commence à une victoire fermée et se termine au coup d'envoi, et traiter l'une ou l'autre extrémité comme l'ensemble de l'événement est ce qui le brise. La moitié interne devrait être réalisée en quelques jours plutôt qu'en semaines, pendant que le vendeur se souvient encore des détails ; la moitié externe est le coup d'envoi, c'est-à-dire la première fois que le client entend la même portée de la part d'une deuxième personne. Pour les transactions plus importantes, il vaut la peine d'introduire le CSM au cours de la dernière étape du cycle de vente, afin que le client les rencontre avant le contrat plutôt qu'après. Une mise en garde sur le déclencheur : marquer une transaction conclue comme gagnée est un changement d'étape CRM, et non un événement de revenus. Selon IFRS 15 et ASC 606, les revenus sont comptabilisés lorsque le contrôle des biens ou services promis est transféré au client. Par conséquent, convenez avec le service financier où ce point figure dans vos propres contrats avant de supprimer toute déclaration de revenus de ce tableau.
Que doit contenir un document de transfert des ventes au succès client ?
Assez pour que l'équipe de réception puisse mener la première conversation client sans lire l'intégralité de l'opportunité. En pratique, il s’agit du résultat commercial que le client a acheté et de la manière dont il a annoncé qu’il le mesurerait ; le comité d'achat, qui a signé, qui l'a défendu en interne et qui était sceptique ; la portée du contrat avec ses exclusions écrites aussi clairement que les inclusions ; tout ce qui est promis pendant le cycle de vente et qui ne figure pas dans le contrat ; le délai donné au client et de quoi cela dépend ; la forme commerciale, la durée de signification, la date de renouvellement, les remises et le fonctionnement de la facturation ; les risques connus, les concurrents toujours présents dans le compte et toute intégration ou dépendance aux données. Le test n’est pas long. Si le CSM doit remonter vers l'AE pour le contexte dès le premier appel, le pack était incomplet quel que soit son poids.
À qui appartient le compte entre la clôture gagnée et la mise en service ?
Le chargé de compte en est propriétaire jusqu'à ce que le client accepte le transfert, c'est pourquoi la décision d'acceptation existe sur le graphique : un compte n'est pas transféré par l'envoi d'un document, il est transféré lorsque quelqu'un accepte de le recevoir. Après acceptation, le CSM est propriétaire de la relation et la livraison est propriétaire de l'œuvre, mais l'AE ne disparaît pas. Sur ce graphique, ils restent sur le compte jusqu'à ce que le premier jalon de valeur soit atteint, car ils entretiennent la relation avec le sponsor et sont la seule personne à pouvoir courir après un rendez-vous sans que cela ne soit interprété comme une escalade. Le transfert mérite d'être explicité à trois endroits : le champ propriétaire dans le CRM, celui qui répond au prochain e-mail du client, et la règle de compensation, puisqu'un vendeur mesuré uniquement sur les réservations n'a aucune raison d'être dans la chambre la sixième semaine.
Quelle est la différence entre un transfert de ventes et l'intégration d'un client ?
Le transfert est un transfert de connaissances et de propriété et se mesure en jours. L'intégration est le travail visant à rendre le client productif et se mesure en semaines ou en mois. Le transfert produit un pack, une réunion, un compte accepté et un plan de réussite ; l'intégration produit des comptes, une configuration, des données migrées, des utilisateurs formés et une mise en ligne. Ils sont dessinés séparément car ils échouent séparément et sont réparés par des personnes différentes. Une intégration tardive indique généralement une capacité, un séquençage ou une dépendance client. Une intégration qui commence dans la mauvaise direction renvoie presque toujours à un transfert, à un objectif que personne n'a enregistré ou à une promesse que personne n'a transmise. Les mesurer ensemble cache lequel des deux vous avez.
Où ce processus s'inscrit
Dans la plupart des opérations, ce processus suit Organigramme du processus de pipeline des ventes : opportunité de clôture gagnée et passe le relais à Organigramme du processus d'intégration des clients.
C'est une étape de Cycle de vie du client.
Étape 1: Organigramme du processus de qualification des leads commerciaux : MQL vers SAL
Étape 2: Organigramme du processus de vente : du prospect à la commande signée
Modèle d'organigramme du processus de vente : prospection et adéquation, premier contact et découverte, qualification en fonction des besoins, budget et autorité, approbation du devis, négociation, clôture gagnée ou perdue et transfert à…
Étape 3: Organigramme du processus de transfert des ventes (fermé du gain au succès… Vous êtes ici
Modèle d'organigramme du processus de transfert des ventes : déclencheur fermé-gagné, ensemble d'objectifs et de promesses faites, réunion de transfert interne, acceptation du succès du client, coup d'envoi, écarts d'attentes et premier…
Étape 4: Organigramme du processus d'intégration des clients
Organigramme du processus d'intégration des clients avec des couloirs pour le client, les ventes, l'intégration, les finances et le support, de la signature du contrat au compte stable.
Étape 5: Organigramme du processus de tri des tickets de support
Étape 6: Organigramme du processus de remontée du support client (niveau 1 à niveau 2)
Étape 7: Organigramme du processus d'annulation du client (demande de compte clôturé)
Étape 8: Organigramme du processus de désabonnement des clients (enregistrer la…