自製或外購決策流程圖（決策樹）
自製或外購決策流程圖：圍繞核心能力、產能、全負荷成本、知識產權風險與供應市場的決策樹，通往五個明確結果。
甚麼是自製或外購決策流程圖（決策樹）流程
自製或外購決策，是在機構內部生產一個零件、部件或服務，與向外部供應商採購之間作選擇。它不是加了幾個步驟的比價。同一項需求可能買回來更平，卻依然不應該買——因為這項能力正是機構賴以競爭的東西，因為一份經過驗證的品質紀錄無法靠合約轉移，或者因為唯一有能力交付的供應商，從此就握住了設計。把這個問題畫成圖，會迫使各項檢驗按固定次序排列，答案亦不再取決於會議室裡坐着誰、他帶來了哪個數字。
本範本是一棵決策樹，不是跨職能流程圖。它回答的是機構應該選擇哪個方案，以及每一項檢驗由誰有權決定，因此每條路徑都終止於一個明確的結果，而不是匯回一條共同的主流程。如果你們需要的是端到端的運作次序——需求、規格、預算、採購途徑、招標、批出、合約、交付和供應商覆檢——那是本網站的採購流程圖範本，自製或外購在那裡只是一個節點。在這裡，那個節點就是整張圖，展開成它所隱藏的七個問題。
這張圖橫跨五個評估階段和四條泳道，泳道點明每個問題由誰回答：業務負責人、營運、財務和採購。決策權和判定準則同樣重要，因為多數自製或外購的爭論之所以停滯，是營運和財務用各自的數字回答了各自的問題，卻沒有人先議定哪個答案具約束力。圖中明確畫出五個結果：自製、在公開市場外購、以策略夥伴方式外購、核心自製而部件外購，或暫緩並等待一次成本研究。
本流程圖涵蓋的內容
本範本包含
- 在任何定價之前的一道策略篩查：「是否屬於競爭優勢的核心？」把「是」送往「知識產權或品質風險是否可接受？」，令機構賴以競爭的能力，絕不會單憑單件價格就被外判出去；「否」則直接走向市場
- 由營運負責的內部分支：「交付期內是否有可用產能？」把「是」送往「自製」結果，把「否」送往「產量是否穩定到值得投入模具？」，其中「穩定」經財務批准模具與產能投資，「波動」則終止於混合結果「核心自製，部件外購」
- 由採購負責的外部分支：向合資格供應商索取報價，其後「供應市場是否具競爭性？」把「充分競爭」導入成本比較，把「單一來源」導入依賴程度與退出評估
- 關鍵的成本檢驗「內部成本是否低於報價？」帶三個答案而不是兩個：「低於報價」回到產能評估，「高於報價」終止於「在公開市場外購」，「過於接近」終止於「暫緩並等待成本研究」，令落在估算誤差範圍內的差額不會被當作結論上報
- 單一來源路徑：「對單一來源的依賴是否可接受？」在風險敞口可以用合約約束並可以退出時，終止於「以策略夥伴方式外購」；不可接受時，則把這項需求送回內部產能評估
- 以備註形式直接寫在決策上的判定準則：甚麼算核心、甚麼令一個供應市場具競爭性、一份全負荷內部成本相對於外部到岸價必須涵蓋哪些內容，以及一筆模具投資需要多長的預測期
何時使用本範本
- 你們要解決一個具體的自製或外購問題——一個部件、一個次組件、一條服務線，或者出糧、一線支援這類職能——而營運和財務之間的討論已經停滯
- 你們寫的是規則而不是答案：一份外判或垂直整合政策，必須寫明適用哪些檢驗、每一項由誰有權作結論
- 你們在準備一份資本或模具投資申請，文件中必須顯示在提出投資之前，已經認真評估並計算過外購方案
- 你們在合約續期時覆檢一項現有的外判安排，用現時的產量、現時的報價和當下的供應市場重跑同樣的問題，而不是用批出當時的情況
- 你們要令新的商務、工程和採購人員快速掌握，自己提供的文件在決策中由哪裡進入、回答的是哪個問題
運作方式
寫下決策者，而不是部門
這四條泳道代表的是決策權：業務負責人回答甚麼是核心、能承受甚麼風險，營運回答產能，財務回答成本與投資，採購回答市場。把它們換成你們機構中真正掌握這些答案的角色，而且寧願合併泳道，也不要憑空新增。一條泳道如果沒有人負責，裡面的問題就會由聲音最大的人來回答。
寫下甚麼算核心
在「是否屬於競爭優勢的核心？」的備註裡填上你們自己的判定準則。常見準則是：這項能力令產品產生差異化、競爭對手難以複製，或者承載着機構對外銷售的知識產權。把一件事做得好，和它屬於核心並不是同一回事，而正是這個混淆，最常導致一項能力在早應外移之後，仍然長期留在內部。
在數字出現之前先議定成本口徑
「內部成本是否低於報價？」的兩邊必須建立在同一個口徑上。內部估算要涵蓋直接人工與物料、分攤的間接費用、模具與資本折舊、廢品與品質成本，以及資金成本。報價則要按到岸成本計算，包括運費、關稅、為覆蓋交付期而持有的存貨，以及管理供應商所需的工夫。同時議定一個區間，在這個區間內兩者視為相等——這樣「過於接近」這條分支就是事先界定好的，而不是事後爭出來的。
訂定產能與市場的檢驗準則
產能指的是在所需交付期內，有空閒工時、有合資格人員、有可用模具，而且不會擠掉已經向客戶承諾的工作。把這句話寫在步驟上，令「擠一擠應該放得下」不能被當作證據。在「供應市場是否具競爭性？」上，記下必須有多少家合資格供應商能夠滿足規格，以及在把重新認證、模具轉移和首件批准都計入價格之後，更換供應商的代價是多少。
訂定模具的回本規則
「產量是否穩定到值得投入模具？」需要的是一條規則，而不是一次憑感覺的判斷。使用你們財務部門在資本開支上已經採用的回本期或最低回報率，並要求一份比它更長的需求預測。當預測的波動超出回本期所能吸收的範圍時，「波動」這條分支就是誠實的答案，而混合結果能令這部分產能保持可變。
記錄結果，並在續期時重新檢驗
把選定的結果連同每個答案背後的證據、日期和批准人一併記錄下來。如果你們運行品質管理系統，外判並不轉移對符合性的責任：ISO 9001 第 8.4 條要求機構訂定評價、選擇、監察和重新評價外部供應者的準則，並保留這些活動的紀錄。把已批准的圖納入版本控制，並在合約續期時把這些問題重跑一次。
常見問題
甚麼是自製或外購決策流程圖？
它是一棵決策樹，把一項已界定的需求送過一連串固定次序的檢驗——這項能力是否核心、內部產能是否存在、全負荷內部成本是否低於報價、知識產權或品質風險外判出去是否可承受、供應市場是否具競爭性、產量是否穩定到足以支撐模具——並令每條路徑終止於一個明確的結果。在本範本中，結果是：自製、在公開市場外購、以策略夥伴方式外購、核心自製而部件外購，或暫緩並等待成本研究。它的價值在於次序：策略篩查排在定價之前，這樣機構賴以競爭的能力，就不會為了少許單件成本的節省而被交易出去。
自製或外購的比較應該包含哪些成本？
兩邊所有隨決策而變化的成本都要計算。內部數字需要包括直接人工與物料，加上分攤的間接費用、模具與資本折舊、廢品與返工、品質與檢驗成本，以及佔用產能所對應的資金成本。外部數字需要的是到岸價：單價、運費、關稅、包裝、來料檢驗、為覆蓋更長交付期而持有的存貨，以及管理供應商的內部工夫。用邊際內部成本去比一個完全到岸的外部價格，是最經典的錯誤，而且它永遠偏向自製。如果兩者落在你們的估算誤差範圍之內，這張圖會把你們導向「暫緩並等待成本研究」，而不是假裝真的分出了勝負。
核心能力是否應該外購？
有時候可以，這亦正是這張圖在核心篩查之後又加了一個問題、而不是就此終止的原因。「知識產權或品質風險是否可接受？」問的是：設計、工藝訣竅或受規管的品質紀錄，能否真正透過合約、審核和存取權限得到保障。如果可以，一項核心需求仍然獲准進入市場檢驗，而且結果往往是策略夥伴關係，而不是一次一般的採購。如果不可以，「風險過高」這條分支會把需求送入內部產能評估，問題亦由「是否自製」變成「怎樣自製」。
它和採購流程圖有甚麼分別？
兩者回答的是不同的問題。這張圖是決策樹：我們選哪個方案，以及每一項檢驗由誰有權決定。它的路徑終止於五個各不相同的結果，一旦作出選擇就停下來。採購流程圖則是跨職能流程圖：接下來會發生甚麼、由誰去做，由需求和規格，經預算、採購途徑、招標、批出、合約、交付，直至供應商覆檢。自製或外購只是那個流程裡的一個節點。用這一頁來得出決策，用那一頁來把決策執行下去。
混合結果是甚麼，何時適用？
「核心自製，部件外購」把承載差異化或知識產權的那部分工作留在機構內部，其餘對外採購：例如總裝、測試和校準放在內部，機加工零件買回來。在這張圖裡，它出現在能力屬於核心、但產量不夠穩定到足以支撐模具和專用產能的時候——此時投入資本，等於把固定成本押在一份不確定的預測上。它是一個刻意選擇的結果，有自己的界線和介面需要界定，而不是自製與外購兩條路之間的折衷。